第 2 章 相关基础理论概述
2.1 成本控制概念解析
2.1.1 成本的概念
对于成本的定义，有广义成本与狭义成本之分。广义成本的概念相对来讲更为宽泛，企业经营活动所产生固定成本、变动成本、机会成本、质量成本、项目成本等都包含在广义成本的概念范畴内；而狭义成本的概念则要局限得多，它只是描述企业经营活动已经确实消耗了的费用，也就是说企业狭义成本可以简单的描述为企业生产经营活动所发生的各项实际消耗费用的总和。本文在研究过程中所使用的成本概念，主要是指狭义成本，及笔者所在企业为了实现特定的经营目标而产生的必要支出。根据笔者实际工作所涉及到的成本控制内容，本文在研究成本控制方主要涉及到产品研发成本、原材料采购成本、生产制造成本以及销售成本等多方面内容。
2.1.2 成本控制的概念
企业成本控制主体根据企业某一特定阶段所设立的既定成本管理目标，在实际消耗费用科目产生之前、执行过程当中以及完成之后，对影响成本规模的各类因素实施的一系列预防和管控措施，以确保实际成本符合既定目标要求的管理行为，称之为企业的成本控制。
企业成本控制活动贯穿于整个企业经营活动的各个阶段，图 1.1 是对企业成本控制全过程的简单描述，其中包含了事前控制、事中控制、事后控制三个控制阶段的主要工作内容。
（1）事前控制。企业实施成本事前控制，主要是指在各项经营活动开始前，由成本控制主体对可能影响成本的各类经济活动采取的一系列必要的规划及审核，并根据规划和审核结果确定合理的目标成本以及成本计划。企业开展成本事前控制的主要工作内容包括成本预算、成本决策以及成本计划等；成本事前控制的结果是将既定的企业目标成本进行逐层分解，以便于落实到企业各个成本责任单位，包括各职能部门、分公司（分厂）、生产车间、班组乃至各岗位责任人，以严密的归口分级管理模式确保目标成本的落实过程得到有效控制。
（2）事中控制。企业实施成本事中控制，主要是指在各项经营活动执行过程中，成本控制主体对活动发生的实际成本与目标成本进行实时对比，确保能够及时发现二者之间发生的偏差，并根据偏差产生的原因、大小等因素制定别实施有效的纠偏措施，一方面确保科学的成本目标得以顺利实现，同时也对目标成本执行过程中对既定目标的科学、合理的调整，使得企业成本控制工作能够满足科学性与现实性原则要求。成本事中控制是成本控制各个阶段中较为重要以及难度较大的环节，需要成本控制主体能够及时掌握真实、准确、有效的各类成本信息，并能够根据相关信息及时制定并实施相应的成本控制应对措施。
（3）事后控制。企业实施成本事中控制是建立在有效地事前、事中控制基础之上，对一定的成本考核周期内企业各类经营活动所发生的实际成本与目标成本之间的偏差进行分析，找出导致偏差出现的原因，分析成本偏差的性质，并提出对应的整改意见和方案措施；同时总结企业内部各成本责任单位在考核周期内成本控制工作所取得的成绩以及存在的不足，作为企业绩效考核的参考依据，同时也有利于企业内部成本控制循环体系的不断优化与完善。
2.1.3 成本控制的内容
企业开展成本控制工作的主要内容根据不同的划分标准也各有不同，本文采用的是以成本形成过程为标准的划分方式，将成本控制内容分为：
（1）投产前的成本控制。这部分内容主要包括用于产品设计及技术、工艺研发的成本，物资采购成本、材料定额与劳动定额水平以及生产组织方式等。企业经营成本的 60%取决于产品投产前的成本水平，因此这部分成本控制工作重要意义不言而喻，基本上决定了企业总体成本水平。
（2）制造过程中的成本控制。企业成本实际发生主要集中于这一阶段，主要包括人工成本，原材料及辅助材料、能源动力的消耗，各生产工序间的运输成本，以及相关管理费用支出。这部分成本控制工作主要是投产前的成本控制计划的落实，因此企业既定成本控制目标是否能够实现与这一阶段成本控制活动紧密相关。
（3）流通过程中的成本控制。主要包括包装成本、厂外运输成本、销售成本以及售后服务成本等。
2.2 成本控制方案体系内容
2.2.1 成本控制流程
企业成本控制活动的一般流程，基本遵循成本目标的制定、分解、执行、控制与分析以及评价与考核这一流程来展开工作，具体如图 1.2 所示。这一基本流程不仅是企业成本控制的过程要求，也是成本控制的原则要求，一般企业的成本控制主体以及各成本责任单位都应当依次基础流程开展成本控制工作。
2.2.2 成本管理组织机构
企业成本控制必须具备相应的管理机制--组织机构以及规则制度，使得企业成本控制主体能够依照上述成本控制流程有序开展成本控制工作，对企业成本目标进行逐级细化分解，才能确保企业成本计划得以有效执行，企业成本目标得以顺利实现。
其中企业成本控制工作的有效落实依托于企业成本控制的组织机构，一般企业的成本控制组织机构主要包括以下几个部分：
（1）领导机构。领导机构是企业成本控制工作的最高决策机构，负责组织、领导开展企业成本预算、成本控制、成本分析等各环节工作内容。
（2）日常管理机构。日常管理机构负责制定企业成本控制制度、管理办法，并跟踪检查实际执行情况；负责企业成本控制流程各项工作的落实与执行，包括预算编制、过程监督、结果分析、工作评价以及业绩考核等具体内容，同时负责组织企业内部成本控制相关知识培训工作等。
（3）执行机构。企业成本控制的执行机构是指企业内部各个成本控制的责任主体，即各个业务归口管理职能部门及分公司、分厂、车间等，具体负责各自业务单元内的成本预算、成本控制以及成本分析等工作。
由此可见，企业应当建立以企业财务部门为管理核心、其他各成本控制责任主体共同参与的矩阵式精益成本管理组织体系，并明确其中企业级、职能部门级（分厂级）、车间级以及班组级的管理权责，为有效开展成本控制工作提供组织机构保障。
2.2.3 成本管理制度
在建立企业成本控制组织机构的同时，企业需要同时制定并实施一套科学、高效的成本管理制度体系来指导和规范企业各级组织和人员的成本控制工作行为，确保企业成本控制工作的有序开展。
企业成本管理制度体系主要包括的内容如图 1.3 所示。
2.2.4 基础保障工作
企业开展成本控制工作，需要配套实施相应的一系列基础性保障工作，主要包括：
①完善企业物资计量措施，制定企业定额标准并定期进行修订，完善企业各项经济活动原始记录工作，明确企业成本费用开支范围，明细企业会计科目；
②做好企业财务成本数据以及非财务成本数据的收集、统计、整理、上报工作；
③建立企业财产物资管理制度，严格落实归口管理制度，统一核算制度；
④建立各个业务环节的成本控制标准体系；
⑤开展企业全员关于成本控制的相关培训工作。
2.3 成本的监控与分析
企业成本监控与分析工作的主要内容是对企业目标成本的执行情况进行实时监控、分析以及通报，并根据所获得目标成本执行反馈信息和分析结果，找出导致实际成本与目标成本之间出现偏差的关键问题，制定和实施相应的解决方案和措施，以确保企业成本目标的科学性和现实性。
2.3.1 成本监控与分析的主要类别
根据管理层级划分，企业成本控制与分析可以分为企业级与部门级。
（1）企业级成本控制与分析由企业财务部牵头组织，定期对企业当前的生产经营情况、经营总成本以及各职能部门、分公司（分厂）的目标成本执行情况进行实时监控、分析和通报，并及时对各职能部门、分公司（分厂）的成本预算执行情况进行必要的监控、调整和纠正。
（2）部门级成本控制与分析是在企业级成本控制与分析的指导下，由企业内部各职能部门、分公司（分厂）对各自成本控制工作进行定期的监控和分析，并将相关结果及时上报企业财务部门，以便于企业及时进行全局的成本监控与分析。
2.3.2 成本监控与分析的运行机制
（1）建立成本预算事前预警机制。企业建立成本预算事前预警机制，是以更加主动的方式对企业当前及未来一段时期内成本预算执行情况进行科学、严谨的分析与预判，以提高成本控制的管理力度，降低由于成本因素给企业带来的经营风险。当前企业大多采用建立滚动预算机制的方式来对自身成本预算执行情况开展监控、调整与纠正工作，企业财务部门每月根据各部门上报汇总的成本预算执行数据，比对各项预算指标的实际执行情况与计划值之间的差异，根据差异由小到大依次以绿牌、黄牌、红牌进行预警，并就预警结果在企业成本分析会上定期进行通报。
（2）建立成本差异分析机制。企业应当建立成本差异分析机制，对各职能部门、分公司（分厂）实际成本与计划成本之间的差异进行全面的分析，分析产生差异的原因，界定导致差异的相关责任，找到对应的解决措施；同时，企业通过成本差异分析机制，还可以有效指导企业对各项成本控制制度的实施情况进行过程跟踪与检查，有利于企业改善自身的成本管理能力和总体运营水平。
（3）建立对标管理机制。企业应当根据自身所在行业的总体发展状况，选择业内具有代表意义的企业作为对标对象，或是设定行业指标，通过定期将自身成本控制执行情况同对标对象企业或是设定的行业指标进行比照，明确当前企业自身成本控制能力在行业中的位置，并找出与行业先进企业或是先进水平之间的差距，分析产生差距的主要原因，并针对性的进行整改、完善，以使自身成本控制能力得到持续的改进与提升。企业实施对标管理，不仅仅是对数据进行比较，更重要的是通过对标达到向行业先机企业或是先进水平学习和借鉴的目的，通过吸收和学习外部先进的成本控制模式和方法，解决企业自身管理工作中存在的问题。
（4）建立问题闭环处理机制。企业在实行成本差异分析和对标管理机制基础之上，还应当建立一套完善的问题处理机制，针对出现的成本差异问题，相关责任部门、单位和个人应当说明导致差异出现的原因所在，并及时制定和提交针对差异问题的整改方案措施以及相关责任人、整改时间和整改目标，以确保差异问题能够得到及时、妥善的处理、解决，确保企业成本控制目标的实现。
