4 加强A公司企业文化建设的对策建议
4.1 A公司企业文化建设方案的基本原则和目标
本文研究的切入点是通过系统、全面、有针对性地对A公司企业文化建设相关情况进行细致的搜集和梳理，最终形成了对于该公司企业文化建设现状的基础性的归纳和总结，通过进一步的分析发现A公司企业文化建设中存在的一些问题。
在深入发现A公司企业文化建设中存在的问题基础上，本文将有的放矢，针对具体问题，构建解决方案，大胆假设，小心求证，进而找到改进和完善A公司企业文化建设方案的方法和途径。
为了找到合乎其企业文化建设改革的方案，就要设定企业文化建设的基本原则，以及我们研究此类问题要达到的目标，在这个基础上，充分论证和解读企业文化建设的内涵和外延的要义，才能提出切实可行的实施举措。
4.1.1 A公司企业文化建设方案的基本原则
企业文化建设的功能不仅仅在于能间接实现新的企业经济利益的增长点，更富有创设性的价值在于能够铺设和理顺企业的组织架构，为企业“强筋健骨”,进一步形成工作长效机制，在这一方面，企业文化建设中输出的正能量不可谓不多[27].
企业文化建设能够塑造富有效率的团体，实现团队的协作和统一。企业文化建设释放的积极影响因子，使得单独的个体组织成为一个整体，引导个体朝着正确的方向前进，从而实现企业人员组织纪律性和团队协作性的最优化。
A公司企业文化建设遵循的基本原则主要包括如下几个方面：
（1）系统性原则企业文化建设是一项战略性的工作，也是一项庞大、复杂的系统工程，它包括最外层的物质文化、次外层的行为文化、中间层的制度文化以及核心层的精神文化，它们之间相互联系、相互影响、相互作用[28].因此要用战略、系统的眼光，从整体的角度去思考；从全局着眼，要将企业文化建设与经营管理理念结合起来，对企业的内部和外部环境等因素予以充分考虑，而不能脱离实际，务必使企业文化建设融入到企业的各项经营管理中去。在系统思考的前提下，制定分步实施计划和工作计划，与生产、经营管理同步制定、同步实施，同步建设，同步发展。
（2）长期性原则企业文化建设是一项长期性的工作。看待企业文化建设，一定要意识到作为一种意识形态的建设，它必然是需要在企业的发展过程中慢慢形成、逐步建立的，绝不能一劳永逸，不能奢望通过一次整改、几次活动、三五个月的建设，就能取得立竿见影的成果。从前期的规划设计、中期的宣传和后期的落实到位，再到重新调查评估和反馈改进，需要经过管理层的大力推动，全体员工的长期坚持和不懈的努力，不可能一蹴而就。因此，必须树立长期作战的思想，把企业文化建设融入到企业发展各项战略中去，坚持发展，持续建设，长抓不懈。
（3）全员参与原则企业是由一个个员工组建而成的，各级员工是企业中最广泛的群体，是企业之本，只有在全体员工的共同参与和努力下，才能发展和创新企业的文化建设工作[29].即企业文化建设在战略上需要企业高级管理层高度重视，在战术上需要企业中层的积极推动，在执行和落实上则需要全体员工的广泛参与，而全员参与才是根本和最终目的。
企业文化建设能否有效地顺利幵展，取决于全体员工能否自觉地在思想上和行动上达成统一，从而充分发挥其主观能动性和积极创造性。因此，一定要坚持“以人为本”的理念，将其作为企业文化建设的切入点和总的方向指南，充分信任、合理引导并紧紧依靠全体员工，使其共同学习、努力实践和广泛传播，达到全面建设和发展企业文化的目的。
（4）特色化原则企业文化建设要在当前社会文化的大背景下，充分利用企业自身的历史传承并结合产品的经营特点，建设既能适应当下社会文化的价值判断标准，又能充分展现自身的行业特色和个性化的企业文化特点的企业文化。企业有了自己的特色，且被客户所认可，才能在企业的丛林中独树一巾只，产生出的市场竞争比较优势。独特的企业文化是一种不可复制的竞争力。
（5）继承创新原则企业文化建设不仅是对以往优秀文化传统的继承，也是一个不断创新和发展的过程。只有与时俱进，激发创新活力，不断用新的文化内涵丰富企业文化建设的内容，并将其与各项工作的幵展，紧密结合起来，才能反映出其时代精神文化，使企业文化建设始终充满生机和活力。企业文化对于每个企业来说由于历史发展的不同都具有其独特性，不可能有雷同[3G].企业文化建设内容要继承并体现出企业自身的特色、特点，以确保企业文化强大的生命力。
（6）激励性原则企业文化建设要建立有效的激励机制，来充分发挥员工的潜能性和积极性，把员工培养成为自由发展的个体。根据公司企业文化建设中的实际情况，制定相应的奖惩机制，对于那些表现良好，符合公司企业文化建设要求的员工给予一定的正激励，对于那些不符合企业文化建设要求的员工给予相应的负激励，通过激励机制及时奖励领先者，鞭策后进者，帮助员工积极进取，不断地推进员工个人职业素质的提高，最终实现企业员工的全面发展。
4.1.2 A公司企业文化建设方案的目标
企业文化建设不仅要考虑到企业家个人的理念和追求，还要结合企业所属的产业特点、市场特点、宏观政策特点及企业组织所处的发展阶段、管理模式等背景因素，因地制宜、因时制宜、因事制宜才能创建出适应社会、科技、文化等因素的，具有强大生命力的，反映企业特色的企业文化，进而有效地指导企业的经营和管理活动。
（1）创造适应储能高新技术企业发展的企业文化我国的高新技术企业是在上世纪80年代随着市场经济的发展而形成的，具有发展迅速、人力资源丰富、科技成果显着和市场管理不规范等特点。从企业经营上看，高新技术企业具有经营灵活、可塑性强、对专业技术水平要求高等特点；从企业文化建设上看，整体上起步较晚，尚处于初步的发展阶段，没有形成强大的企业文化规模和完整的企业文化体系，企业文化的理念和价值取向也需要进一步改进和完善；从企业管理上看，由于前期积淀不够深厚，可借鉴和学习的经验也较少，企业内部管理模式化和规范化程度相对较低；从员工素质上看，员工的科研能力和素质整体较高，年龄也呈现年轻化倾向，但人员流动性比较大。
储能行业是在上世纪70年代后期，随着国家新能源产业的发展而形成的，起步比较晚，被大众认知的程度还不高。目前，国家在这一领域尚无明确的产业政策和支持方案。同时储能产品因为投资规模较大、项目资金周转期较长以及其需要特殊的地理和场地等条件限制，对企业的资本管理能力和抗风险能力都提出了很高的要求。另夕卜，储能技术的科技含量较高，是技术性很强的行业，这就要求企业不断提高自身的科技水平，增强自主研发创新能力。因此需要企业结合市场经济发展、政策环境的大形势以及自身发展情况的实际，适时地调整企业价值理念，完善企业规章制度，丰富企业文化建设的内容，使企业文化建设活动适应社会化发展浪潮，形成和稳固发展企业的核心竞争能力。
（2）创建适应成长期企业发展的企业文化企业文化建设要想取得理想的效果，前提是必须适合自身。因此在创建企业文化时要充分考虑企业自身的发展状况。针对不同发展阶段的特点，创建出适应当前发展时期特点的企业文化。A公司从幵创以来，经过了十余年的经营和发展，己经进入到发展的成长期。这一阶段的企业具有以下特点：其一，企业产品获得了一定的市场认可，市场需求增加，企业管理者对于未来发展信心十足，企业规模不断扩大；其二，内部管理日趋完善，各项规章制度已初步形成，但是详细的流程还不够完善，企业管理者开始疲于应对内部的管理问题，难以在发展上投入更大的精力；其三，公众认可度增强，企业发展空间较大，对人才有较强的吸引力。
结合这一时期的特点，A公司的企业文化建设，应在保障公司稳定和可持续发展的基础上，将现有企业文化中不能适应环境和未来发展的文化要素及时进行调整，重新规划和建设，逐步形成能够适应当前企业健康发展的新型企业文化，与时倶进。具体可归纳为以下几个方面：
①企业目标是企业精神和核心价值观的外在体现，它的制定决定了企业未来的发展方向。例如，公司未来的发展方向是集中在某个领域争做国际领先，还是保持现有的经营产品，发展区域品牌，所要采取的发展战略是完全不同的。有时甚至会有“一招走错，满盘皆输”的情况出现。如着名的胶片生产企业柯达公司因电子技术业的冲击和自身转型不力，尤其是没有及时跟进数码照相技术研发这块“大蛋糕”,导致市场份额占有率迅速下降，最终于2012年1月19日申请破产保护，百年老店评然倒塌。
不同的发展目标使得公司对经营管理理念、销售模式以及研发生产等方面进行不同的调整。因此，A公司要结合企业当前的实际情况，制定合理的企业目标。
②企业的经营理念是实现企业目标的有效途径。在确定企业目标之后，要及时调整并完善公司的经营理念，例如，将“诚信”、“感恩”、“客户至上”等理念渗透到企业经营管理的每一个角落，使每一个员工都将其视为行动指南。没有及时跟进市场和科技发展的经营理念导致企业经营失败的着名例子就是曾经在市场上叱哮风云的f机生产企业诺基亚公司由于理念转变较慢，没有重视智能手机触屏技术和系统的研导致该公司从行业领军者迅速沦为与苹果、三星等公司差距巨大的二三流手机制造企业，最终免不了被微软收购的命运。
③增强员工的文化意识。利用各项规章制度和奖惩措施培养员工的诚信意识和创新精神，进而提高企业整体的竞争能力，增强全体员工对企业发展目标和经营理念的认同感，让全体员工养成良好的行为规范以及文化意识。
④转变以往的层级观念，增强凝聚力和向心力。管理层与员工之间的层级差距就像架设在他们中间的一张无形的网，阻断了他们之间的交流和沟通，不利于整个企业的团结。在日常的工作中要积极开展一系列的组织活动，模糊组织层级感，增强各层次之间的沟通与交流，提升企业的凝聚力，将管理者和全体员工紧密地联系起来，向共同的愿景奋斗。
⑤改良企业形象。企业的形象对一个企业来讲至关重要，它就像一个人的脸面一样，独特而有个性的企业形象能够轻而易举的吸引客户的眼球，快速拉近企业与消费者之间的距离。现代企业应该注重企业LOGO、产品的外包装以及商标等方面的设计和包装，同时要与产品的特点，企业的精神高度契合，不断地塑造出良好的企业形象。
4.2 A公司企业文化建设对策
优秀的企业文化建设是在企业管理者的组织引导以及全体员工的积极参与下，结合企业实际情况以及发展阶段性特点逐步建立起来的。通过收集整理A公司企业文化建设有关资料，归纳出A公司企业文化建设的现状，通过分析研究进一步判断在企业文化建设过程中存在不足之处。使A公司企业文化建设取得的成绩和存在的不足渐渐地呈现出来。对于符合企业文化建设要求的，应予以保留和发扬；而对于存在的不足之处，应提出行之有效的调整方案进行整改。以下从精神文化建设方面、制度文化建设方面、物质文化建设方面和行为文化建设四个方面提出优化A公司企业文化建设的具体对策与建议。
4. 2. 1精神文化建设方面
（1）营造良好氛围良好的氛围对于企业文化建设成效往往具有事半功倍的效果。目前，A公司的文化建设总体认同度并不理想，公司应更加注重文化建设氛围的营造，通过舆论宣传为企业文化建设造势，让全体员工在不断强化的舆论宣传面前，认知、认可进而真正接受企业文化建设提出的要求，并潜移默化地按照企业文化建设的要求来规范自己的行为[31].A公司在强化企业文化建设舆论的宣传以及教育中，坚持宣教渠道多元并举的基本原则，不仅利用官方渠道进行宣传，例如，企业在定期召开的员工代表大会，季度、月度工作会议等场合集中积极开展宣教活动，让企业员工认识到企业文化建设工作在企业各项工作中的重要位置，并能多次强化学习。还应通过各种非官方渠道对企业文化建设活动进行宣传，非官方途径的畅通主要依靠情感来维系，以此来减少员工对于企业文化建设的抵触情绪和抗拒心理，达到行政强制命令所无法企及的效果，实现企业文化建设宣教效果的大幅提升。
（2）加强员工培训员工作为企业文化建设的参与者、实践者、收益者和企业中最具活力的因素，是企业文化建设的主体。员工本身的素质以及能力水平，会直接影响到企业文化建设的实施，低水平的能力素质的员工甚至会阻碍企业文化本身能动作用的发挥。因此努力加强对于员工的培训，加大对培训人员财物的投入等保障措施是十分必要的，也是企业文化建设非常重要的方面之一，最终达到提高员工素质、能力，开拓员工视野，塑造员工精气神等效果。A公司虽然对员工组织过多次培训，但是仍然没有形成一个完整的培训体系。而且培训内容不分阶梯，没有充分考虑到员工的个人素质和接受能力，没有因材施教，最终达不到理想的培训效果。这样不但浪费了公司的资源，同样浪费了员工宝贵的时间。针对以上情况，公司可以建立完整的企业培训机制，有针对性地对员工进行培养和培训。开展教育培训之前要做到培训计划，包括培训对象的背景调查、需求调查、师资选择，课程安排等。培训中要做到以学生为主体，教师为辅助角色，积极幵展课堂互动，增强培训的效果。培训后要进行一定的巩固训练，如留下思考题目进行探讨，甚至组织一次开卷或闭卷考试，以促进学习效果，巩固学习成果。
也可以在课程学习之外进行相应学分的统计，建章立制，一定职务级别和不同职务类别的员工要按照规定达到相应的学分。此外，上岗培训、岗位培训、晋级培训等特定时期的培训都是必不可少的。通过系统的培训体系，可以不断提高员工的综合能力和素质，一方面有利于员工的个人成长和进步，另一方面也利于员工能力与相应的岗位职责相匹配，使其能较好地完成公司交给的工作任务。同时使企业与员工形成利益和事业的共同体，以此增强企业员工的团结协作能力和企业文化的感染能力，充分发挥员工参与企业文化建设的主动性和热情，进而推进企业文化建设的长足发展。
4.2.2制度文化建设方面
（1）完善奖励制度A公司对员工的奖励制度比较单一，不能充分调动员工的工作热情。针对此种情况，公司可以明确地结合公司对质量、创新、管理、服务经营理念的具体要求，扩大奖励范围，细化奖励规则。公司的管理层既要做好宣传工作，又要做好具体实施和推动工作。例如，在鼓励创新方面，既可以奖励与公司产品相关的产品外观设计、技术改进、生产成本方面的创新，也可以奖励工作模式、管理制度、销售方式和开销用度节约方法等方面的创新。公司应该根据该创新的难易程度和水平，结合该创新为公司直接或间接创造的利益大小而给予创新者相应的物质奖励和精神慰藉[32].至于对在产品质量、日常管理和对外服务方面表现优秀者，则可以设立质量控制奖、管理优秀奖和服务满意奖等多种奖项，来鼓励那些积极响应公司要求，与公司企业文化价值理念相符合的行为。定期评比和表彰，在公司内部树立供大家参考和学习的典范，不定期地组织学习先进典型活动，营造强烈的集体主义意识，推动企业文化建设在企业内部的落实。
（2）完善晋升制度良好的晋升制度的建立与完善，不但能为员工的发展提供足够的发展平台和空间，而且能激发员工的潜力和工作热情。公司应给予员工充足的发展空间，不以学历、资历等作为晋升的唯一条件，充分调动全体员工的工作积极性和工作热情，将个人利益与企业利益有机融合统一。
按员工工作性质不同制定不同的晋升标准，做到“两条腿走路”,甚至于“多条退走路”,使得晋升渠道多元化。采取一系列鼓励措施，做到奖惩公平、公正、公开。
对于销售人员、生产人员和研发人员，A公司的晋升制度应釆用不同的标准，同时应将员工的社会价值的实现与企业发展宗旨和目标完美地统一起来，鼓励和帮组员工在公司内部寻求到职业发展机遇和晋升空间。要强调并考量员工的个人品格以及工作能力等，给品德优良、工作态度积极、业务能力强的员工提供更广大的发展平台。
4.2.3物质文化建设方面
（1）提升企业形象①企业形象的内部建设根据本文第三部分调查问卷的结果统计，要提升A公司企业内部形象应主要抓好两方面工作：一是要是创造舒适优雅的办公环境。企业的办公环境是最能直接代表企业形象的硬件工程，它对于本企业内部人员的舒适度和工作氛围等等有着潜移默化的影响。企业的办公环境不单单指本企业的内部环境，也与企业所在办公地点的周边环境有着密不可分的关系。在热闹、现代的市区更容易营造商业气息浓厚的工作氛围，有利于加快工作节奏，在幽静、古典的环境中更容易营造典雅的工作氛围，有利于提升员工品位鉴赏力。比如，公司可以投入一定资金对办公大楼、大楼前广场及周边进行园林景观建设规划。总之，创造良好的办公环境一定会为企业的形象增光添彩；二是要塑造良好的管理层和基层员工形象。企业的管理层和基层员工的个人形象和精神面貌组成企业的整体形象，它影响着企业整体的“精气神”.企业的管理层首先要做好模范带头作用，在个人衣着穿戴、精神面貌和工作作风方面率先垂范。基层员工要爱岗敬业，具有服从大局的意识和集体荣誉感，构建和谐的整体工作氛围。
②企业形象的外部建设企业的外部形象对于企业的发展至关重要，可以通过多种方式来塑造良好的企业外部形象。参加公益活动是比较有效的宣传方式之一。应该以企业的名义，多参加公益活动，通过对公益性事业的捐赠与扶持，显示企业在创造社会财富的同时也在创造社会效益，彰显企业的社会责任心与承担。一个有社会责任心的企业更能取得公众的认可，从而建立起在公众心中的形象与品牌。另外还要建立自己的企业识别系统。比如，将公司的经营理念、文化特点等各要素抽象成一个标志和宣传语。制作统一的工装，在醒目位置印上标志和宣传语。在工作时间及对外活动中，公司员工统一着装，既能增强员工的归属感，又能无形中树立公司的对外形象。也可将公司标志、名称印刷到信封、名片等办公用品上面，让员工在日常工作中或对外交流活动中，时时刻刻宣传公司、推介公司。
（2）加大宣传力度俗话说，酒香也怕巷子深。一个公司如不进行有效的宣传和适当的包装，必不易为人们所知。许多着名企业每年都将大量资金投入到对企业形象的宣传方面也出于宣传方面的考虑，想加大对A公司的宣传力度，应在传统媒体与新媒体中加大宣传力量。
①利用传统媒体做好公司在本市、本省范围内的宣传，一方面可积极参与本市、本省的社会公益活动，另一方面积极参加省市或全国性的有利于宣传公司，展示公司形象的洽谈会、研讨会、公益活动、竞赛等相关活动，在参与形式上可根据实际情况采取参加、联合协办、独立承办等不同形式。
②借助网络新媒体的力量进行推广。当前己步入到了信息时代，网络将客户与企业之间的距离拉得更近，成为交流互动的重要工具。借助网络来塑造企业形象也是较有效的方式。为此，公司应丰富完善网站的建设，随时更新并拓展功能。通过网站全方位的、快捷的宣传公司的企业文化、产品供求信息等内容，达到提升A公司的品牌价值，使其成为宝贵的无形资产的目的。
4.2.4行为文化建设方面
（1）理顺组织机构企业文化建设是一项纷繁复杂的系统工程，涉及到企业管理手段、人员结构、产品特点、科技水平等不同层面。因此，要建立一个专门的职能部门对企业文化建设工作进行全面协调，确保企业文化建设工作的有序推进。A公司的企业文化建设工作并没有一个相应的专门部门来负责，各个部门之间的沟通协作也不够及时和畅通，导致很多理念不能及时入脑入心和得到推广，不利于企业文化建设改革的实施。公司需要组建一个专门的领导小组，全面负责企业文化的建设工作。该小组应直接对企业的最高管理者负责，同时将各个职能部门的管理者纳入其中，成为委员，同时选拔那些具有较强能力和潜力的杰出员工代表，负责全职或兼职领导小组办公室的日常工作，确保企业文化建设领导小组的办事机构有序运转。企业最高管理者出任该小组的负责人，不仅可以给企业文化的建设争取到更多的资源，也可以有效地协调各个部门在企业文化建设中所产生的各种冲突和矛盾，理顺工作机制。而各个职能部门的负责人则可以发挥其主观能动性，一方面根据本职工作提出本部门的合理性建议，另一方面作为代表本部门的发言人，提出自己部门的利益诉求，避免整体决策伤害部门利益。同时可以促使实现企业文化建设内容在各个部门的顺利的落实和开展。
（2）畅通沟通途径促使企业管理者与全体员工以及各个部门之间建立良好的沟通渠道是企业文化建设的核心内容之一。从A公司目前的组织架构来看，其组织结构是典型的直线职能模式，这种组织结构，层级过多，不利于上传下达，且各个部门各自为政，考虑问题往往只能是从局部利益出发，而做不到站在全局角度，从公司的整体目标及最大利益出发，因此这种组织结构本身有着不可规避的缺点。例如，企业信息传递需要经过多个层级，不仅使信息传播的内容失真，也使得信息传递、决策、反馈的时间过长；各个部门之间的相对独立，使得部门间缺乏有效的沟通和配合；员工的权限也受到制约，工作积极性和主动性得不到充分有效的发挥。这对于以创新、管理和客户为导向的企业文化建设具有了极大的负面影响[33].因此，各职能部门和一线生产部门必须将之前的各自为政，转变为通力合作，加强协作、沟通和交流，心往一处想，劲往一处使，将“1+1”的运算结果远远大于“2”.同时，将高层级、职能部门负责的综合管理和基层一线生产部门的专业管理有机结合起来，达到管理、沟通无死角，企业的经营发展和管理水平必将得以极大提高。
