第 4 章 赣州中行网点对公业务转型的系统设计
基于对公网点转型实施的必要性，根据赣州中行对公网点转型前期实施效果，我们在现有条件基础上，运用企业管理学对赣州中行的对公网点转型进行了工作设计，并运用组织行为学方法来推动设计效果的实现。整体架构为：
4.1 确立对公业务转型网点
对公业务转型网点需要根据网点所具备和拥有的条件来决定，选择好的样本对于方案的成功与否有着至关重要的作用。参照沿海银行机构公司金融业务转型试点的选择标准，我们将网点成立时间、对公人员配置、对公业务服务范围以及软硬件条件等指标来筛选试点转型机构。
1、按照网点成立的先后顺序，以 10 年为阶段，将 36 家网点机构分成三个组成部分，具体见表 3:
2、按服务的内容，将网点分为综合型网点、销售型网点、传统分理处三大类型，其中综合型网点可以办理存款、贷款、结算以及复杂型对公业务，销售型网点主要以对公存款、结算及部分简单对公业务，传统分理处主要以对公存款、结算为主的机构，按照上述标准，赣州中行下属 36 家机构可作以下分类：
3、按照对公人员配置、网点转型硬件配置，分为全功能型网点、半功能型网点、一般功能网点，其中全功能网点要求具备 3 名对公从业人员、拥有专属对公业务服务区，半功能型网点具备 2 名对公从业人员（含分管业务负责人）、拥有对公业务服务区，一般功能网点具备 1 名对公从业人员。按此标准，机构分类如下：
为选择合理的试点机构，我们以三大项目的交集作为本次实施的的网点，具体为辖内南康支行、于都支行、大余支行、宁都支行、瑞金支行、信丰支行、六个县支行及赣州市分行营业部、红旗大道支行、三康庙支行、城南支行、城中支行、城中支行六个城区支行作为试点网点，试点成功后根据上述十二家支行的成功经验进行推广复制。
4.2 确定试点网点经营目标
各试点网点以机构的经营利润为核心目标，通过将对公业务目标分解，以上级单位下达的对公经营指标作为子目标开展工作。重点围绕对公业务当中的几大重点指标确定，比如：
4.2.1 对公负债业务
包括对公人民币存款业务（可分解为不同权重的时点绝对额、时点新增以及日均余额、日均新增等），对公外币存款业务；
4.2.2 对公资产业务
包括对公本外币贷款、国内外贸易融资、票据贴现、票据承口等；
4.2.3 对公中间业务
包括国内结算业务、外汇贸易结算份额、对公中间业务收入、资本市场业务（含对公表外理财日均余额、债券承销业务、对公托管业务收入、投资银行业务、代理对公保险保费收入、本外币保函、远期结售汇（市场份额/交易量）等；
4.2.4 对公基础产品业务
公司有效客户新增、单位银行结算账户新增、第三方存管、小企业客户数新增、企业网银客户数新增、网均客户必达数、养老金账户数新增、公司产品覆盖率、新增代发薪账户、集团发卡-借记卡/信用卡等。
通过上述分解指标的完成，来全面实现网点公司业务净利润的稳步提升。
4.3 疏理网点服务流程
1、检查传统服务流程中存在的问题。针对传统网点对公服务流程的各种问题，我们从问题入手，重点在服务流程的时间、区域、人员等要素上进行剖析，把问题摆出来、摆正确。为此，我们采取成立相应的专家小组、发布调查问卷、现场访谈等方法，将流程中的所有问题要素一一罗列，分析出了问题的主因、次因，如职责不清、流程缺乏统一等等，进而为后续的对公服务流程再造方案提供指导。
2、疏理对公服务流程的具体人员与岗位。理清对公网点的销售服务流程，将网点的服务销售岗位设置为六类：网点负责人岗、公司授信客户经理岗、账户经理人岗、大堂经理岗、理财经理岗、对公结算柜员岗，在约定各岗位服务流程的基础上疏理和规范网点对公服务流程。
4.4 明确网点对公转型岗位职责
根据对公网点转型的工作要求，将网点对公业务岗位设置为六大类，分别为网点负责人、对公授信客户经理、对公账户经理、大堂经理、理财经理以及对公结算柜员，按各职位的工作内容明确其相应的岗位职责。具体为：
1、网点负责人（行长、副行长/主任）岗。该岗位是对公业务的龙头，不仅充当管理岗的解色，而且也是具体的操作岗。管理方面，由其负责网点对公业务的全面协调管理、负总责制；操作方面，由其负责具体客户的拓展与维护，特别是重点客户。
（1）负责对公业务的承上启下工作，传达并贯彻落实上级对公业务发展精神，统筹本支行各岗位工作；选择合适员工在相应的对公岗位，同时监督各岗位员工取得对应的资质。
（2）负责对公业务指标的申领、分解与进度跟踪。负责与下达对公业务发展指标的上级机构进行沟通，合理申领本机构的各项对公业务指标；根据机构实际，将对公业务指标分解至相应对公岗位，制定有效的考核方案，跟踪落实指标的完成进度。
（3）负责具体对公客户的拓展维护，以任务指标为核心，带领对公岗位人员采取走出去策略，努力开拓对公市场、新增对公基础客户，作为首席对公客户经理，牵头负责对公客户、特别是重点客户的日常拓展与维护。
（4）负责机构对公业务的协调发展，依据客户多方面需求，以对公业务为载体拓展个人客户或个人业务，以个人业务为载体促进对公业务的发展，力争合理做好公司、个人业务的交叉销售工作，确保对公业务可持续发展。
2、公司授信客户经理岗。负责网点对公授信客户的拓展和维护，保证资产业务的健康可持续发展，在拓展与维护资产客户过程当中做好各环节的规范性工作。
（1）负责授信业务的合法性、合规性、安全性和盈利性调查，对调查资料的真实性负责。调查授信客户借款主体的合法性，成立及经营的合规性、了解客户的经营模式、生产流程、产品销售、财务状况；现场验证借款人是供的各项资料，包括销售收入、资产规模、各项财务指标以及上下游客户等；合理确定授信方案，包括授信利率、金额、担保方式等，同时要负责项目的上下沟通以及对项目进行逐环节的跟踪。
（2）严格落实贷款叙做条件，加强贷中管理，合规发放授信。根据项目批复，与客户签订与借款有关的合同或协议，并及时到相关部门办理核保、抵（质）押登记及其他发放贷款的具体手续；保证贷款规范、及时地发放。
（3）加强授信客户的贷后管理。建立贷款发放台账和信贷档案，定期或不定期地走访授信客户，跟踪调查授信客户的贷后经营及财务状况，对可能出现的贷款风险及时预警，对未能及时还款的客户，制订催收和清欠计划并实施。
3、对公账户经理人岗。负责网点对公客户的拓展和维护，努力夯实对公客户基础，保证对公业务的稳步发展。
（1）负责支行对公结算客户的科学化管理，记录、更新网点对公客户信息，及时跟踪并分析对公客户日均存款余额、结算量、产品使用等情况，保证对公客户信息的完整性、连续性。
（2）有针对性地开展深度与广度服务，激活并维系好对公客户，形成良好的客户关系，挖掘对公存量客户潜力，提高客户的利润贡献率。
（3）实施“客户分类、服务分层”的管理体制。按客户等级分类管理，对于重点客户，要求每月走访一次并形成维护记录；准重点客户要求每二个月走访一次并形成维护记录；一般客户要求每季度维护一次并形成维护记录；对账户经常处于活动状态的要求每半年走访一次并形成维护记录；不动户、睡眠账户或零余额账户根据实际情况安排，每年走访一次并形成维护记录。
（4）负责对公新客户的拓展与维护，有计划地对区域市场进行调研与走访，根据调研结果进行针对性营销，努力拓展新的对公客户群体；进一步挖掘存量对公客户，深度挖掘其需求，特别是存量客户的上下游客户、关联企业等，夯实对公客户基础。
（5）负责与网点其它岗位的联动营销，拓展对公客户、挖掘对公客户潜力，实现客户公、私业务互荐以及全产品的交叉营销。
（6）熟悉与掌握对公、个人业务知识，积极开展客户维护与产品营销工作。
根据公司金融业务产品特点和优势努力寻找目标客户群；及时了解和分析存量客户的业务和资金变化，有效寻找和把握产品销售和业务合作机会，积极向客户推介产品。
4、大堂经理岗
（1）负责网点的大堂服务，营业前负责大堂的整洁工作，确保各类物品摆放整齐，营业时点开户营业大门并致欢迎词；主动迎接对公客户，根据客户办理业务需求分流对公客户至不同的服务区域；事前为对公客户准备办理业务的和类凭证，做好事前准备工作，减少办理业务时间，提升客户满意度。
（2）负责对公客户的分层营销管理，将网点对公客户进行有效分类，合理划分为高、中、低三大类，及时了解对公客户的业务需求并进行引导、分流，做好与各对公岗位员工的信息沟通和客户的移交工作，联动维护对公客户。
（3）负责网点各类自助设备的维护，定期巡视自助设备运行情况，如对公客户电子回单箱是否正常运作等。
（4）负责对公业务产品的学习，全面了解各时段、各岗位对公产品的大体分布和相关产品特点，并尽可能地掌握相应知识，以便及时做好与对公客户的咨询反馈工作。
（5）负责受理对公客户意见、妥善处理和协调客户投诉及突发事件；与账户经理人配合处理对公客户投诉及其他各类突发事件。
5、理财经理岗
（1）负责对公理财产品的有效销售，统筹规划网点对公客户的营销计划，通过理财产品来提升客户对我行的依存度，夯实对公客户基础。
（2）努力为对公客户提供理财增值服务，根据客户需求为客户推荐合适的对公理财产品；以理财产品为载体，拓展新的对公客户群体，提升我行的理财影响力。
（3）负责理财产品的培训学习，为对公岗位人员提供理财培训，使对公岗位人员熟悉并掌握理财产品，以便联动营销；为对公客户提供理财金融服务的同时，全面提高我行的经营利润。
（4）从全行发展战略出发，注重个人客户中的公司业务，即采取公私交叉营销模式，努力拓展对公新客户；全面掌握对公理财产品，以产品带客户，扩大对公客户基础；及时、准确、完整地填写公私客户交叉推荐表。
6、对公结算柜员岗
（1）负责接待前来办理对公业务的客户，在合规、合法前提下为对公客户提供优质的金融服务；（2）掌握网点对公业务知识，熟悉各项对公规章制度，能够根据对公客户的实际情况、实际需求制定综合的销售方案，负责对公客户的专业性营销；（3）掌握对公结算的基本技能，能为客户提供快速、标准的结算服务，同时负责为客户快速准确办理对公业务，（4）负责对公客户的深层次挖掘，通过简单话语向对公客户推荐合适产品，将有潜力的客户按照需求及时推荐给相应岗位的对公从业人员。
（5）负责客户基本信息的收集，重点围绕活跃度较高的对公客户资金流以及上下游客户进行分析，为后端的对公岗位人员提供有用数据信息，以便加强客户拓展与维护。
4.5 规范网点销售服务流程
该部分是对公网点转型的重中之重，也是转型设计中的主要内容，首先我们分析了赣州中行当前网点销售流程中存在的问题，同时结合沿海地区金融业的成功经验，在疏理销售服务流程的基础上进行规范性流程设计。
1、网点负责人岗销售流程规范设计
（1）依据行为管理学理论，搭建好对公岗位销售流程框架，合理分配网点对公人力资源，为规范的销售流程提供制度支持。
（2）按照上级行下达本机构的对公业务指标，制定本机构的对公考核方案，根据本机构的对公客户以及对公业务市场，按岗位分解任务指标；按时间进度对各考核指标的进度进行跟踪，负责考核与评价。
（3）负责各岗位销售服务流程的检查监督，督促各岗位按照规范性动作开展工作；及时总结并合理调整销售服务流程中的不足之处，全力完善对公服务流程。
（4）负责对公客户市场的调研，总结调研成果，按照调研结果合理制定对公销售服务方案，有效组织与策划本机构的对公客户营销工作。
2、公司授信客户经理岗销售流程规范设计
（1）负责授信项目的受理工作，及时收集并整理拟授信客户（含担保人）的基本信息资料，保证亲见上述材料原件，如年审营业执照、组织机构代码证、税务登记证、贷款卡、公司章程、验资报告、财务审计报表、授信项目等。
（2）按照平等、独立、公正、诚实性原则，对拟授信项目的合法、合规、可行性、风险点等开展授信调查；根据初步调查情况，结合自身从业经验、银行授信政策等分析、评估授信项目并向网点负责人提出叙做意见；对于拟合作的客户，进一步设计授信方案，包括授信金额、期限、定价、担保方式、产品组合、贷后管理等；在初定授信方案基础上，负责与拟授信客户的谈判。
（3）在与拟授信客户充分沟通并达成一致意见基础上，及时准确地撰写授信调查报告；在规定时间内完成授信项目的上报，在项目审批过程进行持续跟踪、沟通与解释。
（4）对已批复授信项目进行第二次营销，按照上级行授信批复要求落实授信先决条件、提款条件，及时发起审批后的各项准备工作，按照监管当局及银行内部要求发放贷款、提供授信服务。
（5）按照上级审批单位下达的授信批复落实各项要求，包括落实前提条件，提款条件、约束条件，如借款合同的签订、担保条件的办理、结算业务等等。对于贷后管理中发现的问题及时加以记录反应，同时针对发现的问题提出相应的管理策略与建议。
（6）贷款到期前，做好授信客户贷款本息的提示与过程记录，及时、完整地保存授信业务过程中形成的材料；在规定时间内移交授信档案。
3、账户经理人岗销售流程规范设计
（1）班前准备。整理好工作区域内的各项设施，确保工作环境整齐、设备运行正常。根据机构下达的对公业务工作目标，将全年任务分解为每日目标，明确当日应完成的工作量；结合各时段推荐的对公产品，打印出当日的产品推荐书，以便客户能清晰地了解相关信息。分解存量对公客户，根据客户的总体情况制定出针对性的营销措施，在客户来网点办理业务前做好充分准备，做到有的放矢。
（2）接待客户。当对公客户主动进入或由大堂经理引领客户来到工作区域后，账户经理人应起身相迎，致“您好”欢迎词，邀请客户入座，视情况准备茶水。询问客户需办理的具体业务，了解客户需求后标准地完成相应工作。整个接待过程参照网点柜台文明优质服务标准。
（3）收集信息。在办理对公业务过程中，应与客户进行复杂沟通，在事前准备的基础上，向客户收集客户的基本信息，包括主营业务、人员结构、法人代表、上下游客户、结算方式等，起初应了解对公办理人员的性格爱好，后续应将法人代表的简历、爱好作为重点，将了解的信息进行及时筛选，出现机会型业务应及时报告机构负责人，一般类信息则作为资料进行综合记录。
（4）建立客户信息库。在收集对公客户信息基础上，账户经理人应建立自己的信息库，同时应根据实际情况完善与更新库内信息，信息库结构应包括以下要素，如对公客户的经营范围、注册资本、主要产品、法人代表、联系电话、、融资需求、理财需求、结算需求等等。
（5）信息反馈与报告。当日应根据对公客户的变化情况，在营业终了后汇总报告前来办理的所有对公业务，包括当日对公客户的明细、进出账等，重点围绕对公客户的需求，以便抓住有利时机推进机构营销；提出初始营销意见供机构负责人参考。
（6）加强客户维护并开展产品推荐。在前期交谈、信息收集基础上，通过了解并制定综合的销售方案，以客户真实需求为目的，努力为客户解决实际问题，深化相互之间的关系。一方面是感情维护，由账户经理人作为客户第一负责人，主要负责客户的日常接待，电话、现场咨询，负责节日短信的问候；另一方面是通过产品捆绑客户，提升我行的粘性，如运用信贷产品来约束与加强双方关系，利用理财产品提高客户的综合收益，利用网银结算业务、代发工资来提高客户的办公效率。
4、大堂经理岗销售流程规范设计
根据大堂经理的岗位职责以及所涉及的功能区，我们对大堂经理岗的销售服务流程进行如下设计。
（1）班前准备。负责大堂的环境卫生，开启叫号机、宣传电视，摆放宣传展架、开启对公电子回单箱自助设备；对所有对公岗位的区域进行检查，保证对公区域的整洁度，监督对公从业人员做好班前的各项准备工作。
（2）迎接客户。对前来办理对公业务的客户进行主动迎接，了解对公客户办理的业务种类，将客户分流至相应的对公区域，对于需在对公柜台办理业务的客户应主动为其取号并告知号码和排序，安排对公客户入座并提醒客户留意叫号，对于非对公柜办理业务的客户引至相应的对公岗位并做好交接工作。
（3）协助客户办理业务。对于在对公柜台办理业务的客户应引导客户到填单台，根据客户办理业务的具体类型为其选择正确的单据，提示客户重点填写的内容，合适时应提供模板进行参照；在客户填单时，一方面要注意其他对公客户的需求，另一方面协助客户办理其他辅助事情，如复印身份证、代码证、支票等资料；在客户填写完单据并准备好所有的资料后，告知客户办理业务的相关流程。
（4）解答客户咨询。对于存在疑问或向我行提出咨询的对公客户，大堂经理应礼貌接待，认真了解对公客户所咨询的具体内容并进行复述确认。对于简单的咨询业务，在熟悉对公业务知识的前提下，应给予对公客户直接的解释；若涉及复杂问题，大堂经理无法根据其所学知识进行答复的，应引至相应的对公岗位，由该岗位员工进行解答，大堂经理应做好客户的交接工作，防止出现推萎现象；若客户对于具体事项征求我行的意见，大堂经理应说明前提并由客户做好最终选择。
（5）处理客户反对意见或投诉。大堂经理是整个机构投诉事件的第一责任人，按照投诉的内容和途径，大堂经理应区别对待；若客户现场投诉，应直接引导至安静的办公场所，在充分听取客户投诉事件后，给予其对事件的重视以及本人的尊重，采取先人后事的处理办法，即安抚好客户后进行事件处理，属本机构差错的应致以谦意，非机构差错的要等客户平静后进行解释。若大堂经理无法通过自己能力处理的，应第一时间移交至机构负责人。
（6）送别客户。对于已办理完业务的对公客户，大堂经理应进行问候，征求客户对我行办理业务的意见，若能现场完善的应给予客户回应，否则则致以谦意，说明原因；待客户满意后，大堂经理应主动将送别对公客户。
（7）营业终了。总结当日对公客户的工作量，做好信息的记录与反馈工作，对于收集到的信息直接提交给账户经理人，对于有重要信息的直接反馈给机构负责人。
5、理财经理岗销售流程规范设计
理财经理是对公销售流程的重要环节，是维护客户的有效岗位，他不仅是专业岗位，而且也是对公客户的拓展岗。专业方面表现在能为对公客户提供较好的增值服务，拓展方面能根据存量客户的维护情况发展其上下游客户及关联客户。在具体工作过程中，理财经理重点在理财服务区为对公客户提供理财服务，由于其工作的特殊性，可在其他区域和相应岗位的对公人员联动服务对公客户。我们对理财经理的销售服务流程设计如下图：
（1）理财经理的班前准备。整理好本区域的工作环境，制定当日对公理财销售任务，根据当日销售的对公理财产品圈定相应的客户，预先准备好相应的产品销售话数，告知对公岗位人员当日重点推荐的理财产品和注意事项，对上级下达的新产品组织岗位人员班前简要学习。
（2）迎接客户。对于各岗位推荐过来或主动前来的对公客户应热情接待，详细寻问对公客户的理财需求，先行了解客户的理财金额、期限以及对利率的期望值、所能承担的最大风险，根据我行对公理财产品进行对接，在购买前必须再次复述产品的特点，以便征得客户的确认；对于有多名对公理财客户的，可选择一并推荐，单独推荐的应告知各客户的先后顺序以及下一位客户需等待的时间。
（3）了解客户需求，收集客户资料，建立客户信息档案。首先，通过 IT部门的支持将现有对公客户按结算额、结算业务量、日均存款等指标进行筛选、排序，从中确定符合支行对公理财客户标准的客户，将该类客户列入关注类客户进行关注。其次，根据筛选结果初步建立对公客户信息档案，包括主营业务、公司法人代表、财务人员等。最后，理财经理利用对公客户财务人员来网点办理业务时，经常与其沟通，全面了解对公客户的需求，并将不同需求的客户分类管理。
（4）推荐产品。始终以客户为中心，不断地发现、建立和满足客户的需要，主要从以下几个方面考虑客户的理财需求：
客户的内在需求是什么，我们能提供什么？
客户的目前价值有哪些，有多少潜在价值？
向客户介绍什么，能呈递怎样的具体资料？
客户需要的理财产品？如：品种、币种、期限、风险、收益率等。
针对不同的对公客户群体，采取有针对性的推荐方式：
1）对于有明确购买某项金融产品目标的对公客户可以采用直接向客户说明该产品未知内容，主要以提醒形式介绍；
2）当对公客户对推荐的某产品发生兴趣时，及时向客户递送产品资料，并应进一步对客户详细推荐产品利益，以确定该产品能否满足客户的需求；
3）对金融产品缺乏了解，同时又有购买意愿的客户进行详细推荐产品利益并给与购买产品的建议。
（5）处理对公客户反对意见或投诉。处理异议是销售过程中必不可少的重要环节，正确处理客户异议的态度是欢迎他们提出意见。提出异议的客户表明了其对理财产品或服务有真正的兴趣。对公客户提出异议的原因一般有以下情况：需要理财经理提供更多的信息；提出购买我行产品或服务的条件；暂时没有需求；因资金等问题暂时无力购买。我们设计了理财经理处理客户异议的技巧表。
（6）送别客户。理财经理应起立将对公客户（特别是公司法人代表或高层）送出网点，对重点客户应送至营业网点大门，对普通客户可直接话别。
6、对公结算柜员岗销售流程规范设计
根据中行的职能定位，我们设计了对公结算柜员岗的销售服务流程：
（1）对公结算柜员的班前准备。检查打印机（试）、印章、营业用凭条和单证、办公用品。摆放好自助设备、网上银行等渠道的介绍手册。分类摆放各类产品的宣传册。
（2）迎接客户。在条件允许的情况下对公结算柜员应站立迎接，主动向对公客户打招呼，并向客户递送名片，介绍自己。如遇客户较多，业务繁忙，对公结算柜员可抬头向客户示意。对公结算柜员应保持亲切笑容，与客户有目光接触。如为老客户，应主动称呼其“姓氏”或“职务”.
（3）办理业务。如果为新客户办理各类开户业务，对公结算柜员应探询客户开户的目的，对于一般开户客户柜员应向客户推荐网上银行、自助银行等多个渠道，陈述这些渠道办理业务的好处。对于对公客户的结算业务，柜员应及时准确地完成输机交易。
（4）了解客户需求，收集客户资料，建立客户信息档案。对公结算柜员岗是最先与对公客户接触且时间最长的岗位，应主动与客户交谈，使用巧妙问题询问客户，仔细倾听客户需求，寻找机会了解客户的金融需求以及其它营销信息（如产业链客户需求等）。
（5）推荐产品。对公结算柜员应在与客户交谈过程中寻找客户感兴趣的产品类型，主动销售我行公司金融产品，重点推荐网上银行和电话银行，指导客户填写开通网上银行或电话银行的相关申请表，为客户办理开通业务，教会客户正确使用网上银行或电话银行，有效的进行客户迁移。
（6）处理客户反对意见或投诉。当对公客户对对公结算柜员的服务不满而表示异议时，结算柜员首先要表示虚心接受，充分倾听客户的意见，然后从客户的角度出发分析原因，判断是否可以短时间内解决，可以则表示抱歉，提出解决办法。如无法短时间内由自己解决，则应请大堂经理介入（或上级主管介入），将客户意见转述给大堂经理，把客户交给大堂经理。
4.6 制定网点对公转型岗位考核方案
为确保对公条线各岗位职责得到落实，同时将流程不断地固化、规范，为公司客户提供全面性、差异化服务，切实提高公司金融业务的市场竞争力，最终实现银行效益的最大化，我们因地制宜确定了赣州中行网点对公转型的考核方案。
4.6.1 网点对公岗位考核的目标
网点对公岗位考核目的是将转型方案付诸实际并按照预先设定目标进行绩效管理，进而形成一套行之有效的对公业务拓展体系并加以推广。具体来说就是：一是要在硬件配置上要求各对公岗位达到转型的标准；二是人员配备人员素质与岗位要求相匹配；三是对公网点转型在制度上予以制度规范，保证在即有的转型方框内实施；四是通过对公网点转型，实现网点的经营管理目标，如前所述的人民币公司存款新增、外币公司存款新增、国际贸易结算市场份额、公司板块中间收入、公司有效客户新增、单位银行结算账户新增、第三方存管、小企业客户数新增、企业网银客户数新增、网均客户必达数、养老金账户数新增、公司产品覆盖率、对公表外理财日均余额、债券承销业务、本外币保函、远期结售汇（市场份额/交易量）、对公托管业务收入、投资银行业务、人民币金融机构存款、代理中银保险保费收入（公司金融板块）、新增代发薪账户、集团发卡-借记卡/信用卡等指标，通过上述指标的完成，实现网点公司业务净利润的稳步提升；五是对公网点转型实施过程中的监督引导体制建设要求完善。
4.6.2 网点对公业务转型岗位考核方案的制定原则
合理和先进的银行网点考核制度有利于银行建立健全激励和约束机制，能有效提高经营管理水平和综合竞争力，在银行对公业务岗位转型的改革过程中科学合理公平的考核制度将体现出更大的积极作用，而在制定制度时一般要遵循一些原则。（1） 公开化、明确化原则：绩效考核的制定标准、考核程序以及考核责任都应当公开、明确，同时应在考核中应当严格遵守这些规定。考核标准、程序以及对考核责任者的规定对全体员工公开。 （2）公平公正的原则：要由公正并有一定资格水平的考评者用标准的尺度对所有考核对象进行统一的考量，同时将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，能够对考核标准有准确的、统一的理解。（3）客观考核的原则：客观性原则是所有的考核标准最基本的要求，网点对公转型的考核方案更应当建立在客观事实的基础上。（4）及时反馈的原则：对公网点的考核结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行反馈，肯定取得的成绩和进步，同时也要说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
4.6.3 网点对公业务转型岗位考核体系
银行网点对公业务转型工作主要通过工作流程及目标来实现效果，同时又应当结合网点发展与职员自身发展获得双赢，因此考核体系应该由网点建设的硬件建设、服务建设、工作职责流、完成目标和转型管理四个方面组成。每个内容我们均赋予一定的分值，子内容又通过二次分值分配来体现该项内容的意义。
（1）网点对公业务转型过程中的硬件建设（10 分）。能够为网点对公业务的发展提供硬件条件，以网点的功能分区和设备设施等实现。硬件建设是对公网点转型的基础工作，在业务转型过程中是必须重视和努力的一个方面，网点功能分区和设备设施两个子项目各分配分值 5 分，形成硬件建设考核的主要内容。比如在网点功能分区上应当设立咨询引导区、客户等候区、自助服务区、现金区、非现金区、贵宾服务区。设备设施上应确保网点对公业务所有设备设施的正常运转和维护改进，其主要是配备自助设备、网银设备、热线电话、客用点钞机、客用复印机、叫号机、平板电视、LED 门头屏、咨询引导台、填单台、客户等候椅、沙发、海报灯箱、公告公示牌、宣传栏、宣传折页架、报刊架、产品展示柜、分区指示牌、温馨提示牌、雨伞架、便民箱、垃圾筒等等，该方面的条件可与个人业务板块相重叠。
（2）网点对公业务转型岗位软件建设（10 分）。由人员配备（5 分）、人员素质（5 分）两方面组成。人员配备要求网点根据对公业务转型岗位设置配备公司授信客户经理、账户经理人、大堂经理、理财经理、对公结算柜员，从人员配备量上予以量化考核；人员素质方面要求各岗位人员的学历、技能以及相应的工作经验与之相匹配，在质量上进行考核，确保各岗位员工达到其相应的工作要求。
（3）网点对公业务转型职责流程建设方面（15 分）。一是全面落实岗位营销职责（5 分）。网点负责人强化营业现场管理职责；账户经理分管对公客户，调配网点营销资源，强化客户关系管理职责；理财经理强化营销专业支持职责；大堂经理、对公结算柜员强化营销提示和客户转推荐职责。二是建立各岗位的专业营销流程（5 分）。包括市场营销及产品销售、客户关系管理及销售、辅助交易服务、销售管理和现场管理五大流程组，以及针对客户经理的对公客户管理流程、产品销售流程、对公客户服务流程、主管指导流程等。三是建立各岗位的协同营销流程（5 分）。包括识别推荐、引导分流、服务营销、客户关系管理等四大流程，以及客户价值判断、客户高效沟通、客户需求分析、产品组合营销、客户关系管理、客户价值提升等六大关键技巧。
（4）网点对公业务转型岗位考核的目标实现子项目（55 分）。主要是用来衡量各岗位工作量化目标考核，是整个考核方案中的核心。主要包括了各岗位完成营销工作业务量和网点完成上级部门要求的单位工作量以及工作量超额完成情况。根据网点对公转型目标中涉及到的 30 多类指标进行分项设计，专项设定考核体系，确保各指标考核权重适当，体现公平、公正。
（5）网点转型管理要求（10 分）。是要求网点在对公转型过程中坚持优质服务，坚持标准流程，同时又是鼓励各岗位在标准化工作环境下发挥积极性，不断发现问题，思考解决问题的表现的一种奖励机制。主要是体现出网点在转型过程中取得的上级部门的奖励以及网点各岗位在自己的工作中取得了优异成绩并获得公开表彰的事项。这一考核要求是对整个考核方案体系的良好补充，即可作为加权权重分单独考核办法来考查，也可作为一项明确分值成为某一方案中的一项子内容。
4.6.4 网点对公岗位考核方案实施
考核体系是绩效管理与激励机制的工具，其是否科学合理，需要通过不断的实施去检验与修正。为确保考核方案有效实施，根据客观实际选取部分有代表性的支行作为转型对象；成立考核领导与实施小组；通过动员大会方式将考核方案下发并加以解读，使方案深入各考核单位相关岗位人员的意识当中；进行阶段性过程管理，将每个阶段的考核结果与考核对象进行沟通辅导。
（一）选取考核对象
按照对公网点转型的选择标准，将前所述的六家县支行和六家城区支行，共十二个机构作为转型考核对象，同时按照县支行、城区支行组进行分组考核。
（二）成立考核小组
成立由分管公司业务行长为组长，对口公司业务部、人力资源部负责人为成员的考核领导小组，负责考核方案的审定与总调度；成立由公司业务部副主任为组长、公司业务部综合员、各考核支行公司客户经理为成员的工作小组，负责考核方案的拟定与信息反馈。
（三）进行考核前的准备工作
1、宣传动员。在全辖举办一次对公网点转型考核动员会，邀请考核机构负责人及相关人员参与，系统介绍网点对公转型的必要性，通过动员方式将人员进行固定，对网点转型的的基本要求与需要达到的目标进行分析，在思想层面解决为什么做与如何做的问题。
2、解读考核方案。对考核方案的解读采取先整体后细节的方式，首先从方案的框架结构进行整体解读，了解方案制定的整体架框，确保所有考核在框架内实施，不走形、不变样；其次是对方案的具体条款进行逐条分析解释，统一方案的认识，确保标准统一，防止因认识不同而导致偏差。
3、培训交流。通过培训解读方案，举行封闭式的培训，分不同岗位进行培训，在培训中交流，使岗位员工的思想得到碰撞，让网点转型工作更加有效地推动。
（四）制定并下发考核表
将对公网点转型的工作内容通过考核表的方式进行归类，分不同机构、不同业务条线设置考核的子项，列表各子项数据的取值来源、统计口径以及具体的得分标准，做到取值清晰，得分准确，确保考核方案的可计算、可验证。
（五）按季度评价
对网点转型工作分时间段进行考核评价，以便使考核方案得到及时的指导与修正，确保方案有序进行。确定按季度对考核单位进行评价，在全辖范围内对评价结果进行通报，并将考核结果告知每一位被考核机构，被考核机构认同考核结果时以考核结果作为奖惩激励的重要依据。考核机构可参照上级奖惩激励标准对涉及的对账户经理人、理财经理、大堂经理等岗位进行相应的激励。
4.6.5 网点对公岗位考核方案修正改进
作为一项考核方案，需要体现出网点的改革和发展实际，需要将网点发展与员工个人发展紧密联系在一起获得双赢的局面，需要对网点长远发展有指导和指引效能。考核方案在实施的过程中由于一些技术原因或其他原因难免出现失误和一些设计不甚合理的地方，比如在以分值核算成绩时容易引起各被考察对象重视分值较高的项目而忽略一些细节，作为服务要求这些细节是同样重要不能放弃的，因此我们需要在不断的完善考核方案中寻找更合理更科学的办法。网点在一个考查期间结束之后，可以通过征求各岗位对考核方案的意见建议，并讨论实施方案修正方案的可行性和有效性，然后运用在下一考核期间内，通过实际效果来评判。
