第4章G品牌店铺运营模式研究
一个实体品牌在市场上的建立不外乎新开店和现有店铺的运营，虽然当今各大品牌的电子商务的业务随着互联网的发展已经大大超过了人们的预期，但是实体店由于具有电子商务不可取代的优势依然占有市场绝大多数的份额。在Gap,90%的销售额是来自实体门店的销售。
前面一章节探讨了开店部分Gap是如何做到占领中国市场的，下面来研究一下在店铺开业之后的营运部分是如何做到品牌盈利的。
4.1店铺日常营运模式和标准
4.1.1日常营运模式
零售品牌由于具有门店数量众多，截止2014年，Nike在大中华区，包括自营和加盟店铺己经达到6000多家。快消类，Zara在中国也有200多家门店，H&M也有140多家门店。Gap截止2014年第三季度在大中华区也有95家门店。这些店铺分布在中国不同的省市自治区，员工不同，门店类型不同，但是为了给消费者有统一的形象，为了店铺运营的最高效率节省员工的工作时间，提高每小时的产出（SPH,Sales per Hour）， Gap为所有店铺设立统一的营运标准（1）店铺流程。
标准化的店铺营运流程是服装连锁经营的核心。目前GAP在全球拥有3500家门店，仅在中国就己经开设了 95家门店，并计划在未来三年，店铺数量达到200家，如何让这成百上千家门店保持统一的店铺形象、同样优质的顾客服务、高效安全的业务运转，是经营者面对的首要问题。
GAP进入中国前运行了超过40年，其已经具备了非常完善的店铺运营机制和流程规划，但每个国家和市场又有其独特之处，因此，在中国，GAP在原有机制上做了相应更改，逐步形成更适应中国市场的店铺营运流程。
GAP店铺营运流程包括以下方面：
1.幵关店流程
所谓幵关店流程，是指店铺每天在营业时间开始之前和营业时间结束之后所要完成的工作内容以及操作标准。
开店流程包括：开门、员工到岗签到、更换工作装、晨会、店铺清洁、卖场陈列维护、货品补充、库房整理、收银检查、更换零钞、店内设备检查等。
闭店流程包括：当R总结会、卖场整理、店铺清洁、货品补充、库房整理、收银结账、营业报告、员工更换便服、离岗签退、关闭店内设备、锁门等。
JT-关店流程看似简舉，但却是店铺每天正常营运的保障，就拿开店流程中的“晨会”来讲，晨会包括：总结前一天店铺销售业绩，回顾指标达成状况，找出表现突出的地方和可以更进一步的机会点，依次制定当日各区域销售指针和工作重点，细化到各个时间段的销售指标，及个人销售指标。同时，晨会应起到提升员工士气，使员工精神饱满的投入到一天的工作中去。
再看下闭店流程中的“离岗签退‘',由于零售业对员工薪酬结算普遍釆用综合工时制，即每月每位员工标准上班工时167个小时，达到该标准，则发全额工资；未达到标准，则按比例扣除相应薪资；超出标准工时部分，按加班工时结算。GAP也不例外，GAP店铺为保证员工工时统计的客观性和便利性，统一釆用指纹打卡机完成工作考勤，如果店铺流程中没有清晰说明离岗签退，很可能造成部分员工漏签退、甚至不知道要做签退，这就造成店铺在月底依照指纹打卡机的记录，统计员工工时出现纸漏，严重影晌到员工工资结算。
通过以上两点列举，我们不难看出开闭店流程对零售店铺正常营运的重要性，因此，专业的零售公司都制定了详细、合理的开闭店流程。
2.收银流程
所谓收银流程，即店铺在收银工作中所要遵守的规范、要求和操作标准。
收银流程包括：零钞置换、商品入机、现钞收付、银行卡收付、货款核对、商品打包、购物卡销售、货品退换、结账等。
收银工作是项重要而精细的工作，GAP -家店铺平均每天要进行300多件商品、价值10万多元的交易，严谨的收银流程是确保每一笔交易都正确无误的必要条件，任何一个疏漏都有可能导致不同程度的损失和顾客投诉。
以”现钞收付“为例，流程要求收银员在操作交易时，先将商品扫描入机，确认商品金额后，与顾客确认金额，如”先生，您好，您消费548元。“;在收到顾客交付的现钞时，需先清晰响亮地与顾客核对交付金额，如”先生，您好，收您600元整。“;然后需在顾客视线范围内，用点验纱机清点并校验钞票，确认无误后，放入收银箱内，并拿出找零，清点后，交付顾客，同时需清晰响亮地与顾客核对找零金额，如：”先生，您好，这是您的找零52元，请您核对一下。“.这其中每一个环节都不能有遗漏和疏忽，比如，若没有跟客人核对顾客交付的钱款，就有可能产生纠纷，顾客认为给了收银员600元，而收银员认为只收到500元；若没有在顾客视线范围内校验钞票，一旦发现假砂，顾客很可能不予认可。
因此，收银流程对店铺和顾客资产的保护都起到了非常重要的作用，是店铺正常营运的保障。
3.收发货流程
所谓收发货流程，是指店铺在收到外部来货，以及店铺向外部转出货品时所应遵照的规范和操作标准。收发货流程包括收货流程和发货流程两块内容。
收货流程包括：到货箱数清点、确认签收、明细清点、系统单据确认、安装防盗件、卖场出样、后仓入库、更新仓位信息等。
发货流程包括：货品整理、数量清点、扫描入机、确认系统单据、拆除防盗件、封箱待发、更新仓位信息等。
货品流转是整个零售店铺运营的核心，落实到店内便是收发货操作，如果收发货过程出现问题，首先导致店铺货品资产产生风险，其次店铺系统库存失真，这不仅对销售产生影响，更为严重的是，将致使配货部门信息失灵，由于从后天系统数据库中不确定店铺实际库存情况，而无法制定下一步货品配发计划；最后，若发货出现失误，将使对方收货方收到影响，极有可能导致对方店铺库存出现问题。
以收货流程中”系统单据确认“为例，如果店铺未按照流程要求，在收到货品入仓后，并未做系统单据确认工作，那么店铺库存数据中就不会出现该批货品，因此，配货部门在该店库存中没看到这批货品的情况下，就会再次配发同样货品，造成店铺货品重复，对营运产生影响。所以，收发货流程对店铺营运而言也是非常重要的。
4.货品盘点流程
所谓货品盘点流程，是指店铺在例行货品盘点中所要遵循的规则和操作要求。
货品例行盘点是零售业不可或缺的一项重要工作，一般店铺会选择3-6个月为一次盘点周期，对全店货品逐一扫描、核对、更新系统库存，旨在核查店铺货品管理准确度，及更正既有系统库存。
货品盘点流程包括：店铺区域划分、人员安排、盘点设备准备、系统单据整理、盘点过程控制、差异核对、系统库存覆盖、店铺整理等。
对于整个盘点流程而言，计划部分是至关重要的，即：店铺区域划分、人员安排、设备准备、系统单据整理，如果计划做的不够周密，就会使整个盘点过程失去控制，导致盘点结果失真，盘点失败。
5.店铺形象维护流程
店铺形象维护流程，主要包括了：店铺清洁、陈列维护、影像维护、照明维护等，统一、优质的店铺形象，是服装连锁零售的必要条件。统一的硬件形象，如装修、器架、道具等相对容易达到，但到保持整洁的卖场环境、音量适中的店内音乐、恰到好处的灯光效果、赏心悦目的商品陈列，这些就不是那么容易了，要通过详细的流程和执行去达到。
以”店铺清洁“为例，GAP店铺虽然都雇佣了专门从事清洁工作的保洁员，但仍有许多细微之处，需要店铺员工随时随处维护，而且保洁员也需要店铺予以管理。因此，在”店铺形象维护流程“中就明确规定了店铺内各个区域需要达到的清洁标准、最长清扫周期、甚至清扫工具的选择和使用，以及保洁员的工作职责、内容、时间等，正是有这些详细的规范，才使得GAP店铺时刻保持优质的形象迎接顾客的到来，让顾客有次愉悦的购物体验。
（2）监督检查机制
这些流程的设立，从基础上保障了店铺正常、高效的运转，但如果没有严格、到位的贯彻执行，仍然不会有好的效果，从某种意义上讲，执行力是店铺营运的重中之重。
那么GAP又是如何保证这些流程在店铺得以有效执行的呢?
首先，要解决的是知晓问题。让店铺知晓所有流程，并非仅仅将流程打印成册，分发给各家店铺就结束了，知晓问题的目标是，让各店铺充分理解、掌握各项营运流程的内容、操作和标准。在每家新店幵业之前，公司总部营运部会派专人对新店管理人员和员工进行店铺流程培训，并进行实地讲解和演练，培训分为课堂教学和店内实习两个部分。
1.课堂教学
课堂教学会安排五个整天集中授课，每项店铺流程都分别由专人逐一对店铺员工进行讲解，员工不明之处，也可以当堂提问。每项流程讲解完后，会进行一次课堂测试，测试通过的员工将进入下一项流程的课程中，测试未通过的员工将在全部课程结束后，再进行一次补考，若补考仍未通过，该员工将不被录用。
2.店内实习
新店员工将分批派驻各店铺实习，有既有店店长带训新人。几乎所有流程如果没经过实地操作的话，员工很难理解深刻，更别说运用自如了，因此店内实习是非常关键的。
店内实习也制定了详细的带训计划表，列明每天要参与和操作的流程内容，并要求员工就实习情况写下自己的体会，交由公司营运部审阅。
完成知晓部分后，接下来就要解决执行层面问题。由于种种原因，店铺即使知晓营运流程，在实际工作中，有时也会出现批漏和违规操作，因此，营运部会有专人定期对店铺进行流程稽核，针对各项流程的执行情况，一一给出评分（如下表），并与店铺管理者逐一核对失分项目，追查原因，避免再次发生类似问题。
以下以月度店铺营运流程检查表为例，标示其中一个种类具体到事项的检查机制的落实方式，表格设计应以明确的检查结果为目的。最后，定期的集中流程回顾和再培训也是必不可少的，公司总部营运部会每三个月，针对大量店铺反映出的共同问题，集中各店铺管理层研讨，统一解决执行中存在的问题和难点，并让各店铺重温流程内容，加深对流程的理解。
4.1.2沟通平台和工具
沟通在企业中往往被作为上传下达的作用。在Gap,总部与各门店之间的沟通平台不但是总部传达指令的中心，也是店铺反馈实际操作和顾客反馈的途径。让消费者的声音如何更快的传达到公司，如何让品牌更贴近消费者，更能领会消费者的喜好。
沟通部门是F1常后台营运（前文提到的流程设立部门）和门店的之间的桥梁，标准的流程和政策如果没有合理的渠道传输到店铺，那么店铺也无法真正执行。在Gap,沟通并不是一个电话或者一个邮件，在门店数量越来越多的情况下，用传统的方式几乎是不可能的了，同样的一个流程或者总部的促销决定如果都用电话和邮件沟通，人力成本几乎是公司不能负担的，也无法保证每个人的传达都是同一种标准，也无法保证收到信息的人是同样理解的，当然我们不能否定传统沟通方式的重要性。电话，邮件，以及现在新兴的微信，QQ都是很迅速的工具。
沟通部门为Gap建立了统一的平台和工具。在这里介绍两种平台和工具，一种是可以存放所有的P&P和”最佳实践“流程。不论哪个品牌，都有自己的政策和流程，这些政策和流程是R常营运部门为店铺制定的操作守则，门店在任何时候任何人都应该能浏览，指导店铺的日常工作。平台应该由沟通部门搭建，至于工具，从成本低廉的共享盘到运行稳定容量大但支出高昂的网上实时系统，这取决于店铺的数量和对沟通效果目标的设定。这些资料是长期使用，适用于全市场的店铺，并且不随店铺的位置和基本信息改变而改变的。
下图与大家分享Gap在线上系统所设置的一部分运营相关的平台系统。
另一种工具为推送有时限限制的信息，比如短期的促销活动，近期总部各部门的调整，人员的调整，此类信息为非长期作用的信息，店铺需要第一时间知晓并执行，但是过期之后则不需要留在平台上。沟通部门的另一个重要作用是接受和解决顾客在店铺中获得的购物体验的反馈，由于沟通部门熟知各部门的智能，也清晰店铺中所需要执行的流程，在接受到顾客投诉时能够帮助消费者在第一时间找到合适的解决问题的渠道。沟通部门作为一双向沟通的部门，除了给店铺传达总部的讯息之外，也负责为总部传达店铺的声音，这种讯息也需要是有统一的格式和流程，以便总部人员可以很高效率的全览整个市场的反馈。
4.2供应链模式和标准
供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
在Gap,我们致力于建立一种精益的供应链。从前期设计，订单管理，到中期的生产和库存管理，到最后配送到消费者手中，力求做到决策的准确性。
4.2.1供应链模式：主体多元化
GAP产品的设计不应该只局限于总部的设计师团队，因为我们的产品不但是应有艺术性、比较高的观赏性，而且还应该具有很大的市场性。此外，也需要有合适的布料材质讲设计师的设计转化为真正的理想产品。所以我们的产品设计应该由设计专家、市场分析专家和采购人员组成的多元化的商业团队。不仅设计师、市场分析专家和采购人员对产品共同进行交流讨论以形成符合消费者品味的产品，在一些情况下也可以将消费者融入产品设计的过程中。同时在不同的市场（中国）设立工作团队辅助总部的设计师团队，负责及时地按照总部的设计师的设计与生产厂家沟通打板，及时采购材料与跟踪进度，同时为总部提供各类潮流信息。这样的一个工作组能有效地缩短因空间和时间因素影响的设计周期。顾客可以通过电话、邮件反映自己的喜好，而事后我们进行信息统计形成数据为产品的设计作参考。一定程度地将顾客融入设计队伍中也是不错的营销手段。
当然顾客参与设计只是一种营销噱头，只会有少量的产品会采用这种方式，主要还是由公司的设计商业团队完成产品设计。
4.2.2供应链标准：决策依靠信息共享
在产业界中牛鞭效应非常的常见，也就是说供应链中各级的企业间由于缺乏协调和信息共享、只从自身利益出发做决策而导致供应链效率下降和信息扭曲。由于信息放大而导致生产过量或生产过小造成的损失都是很大的，而至防止这种情况的发生公司必须与供应链上的各企业充分共享信息。建立一个信息系统，要求各门店每天对当天销售的各款式的产品和数量进行统计，形成客观的数据并根据各门店高级经理和市场分析专家根据经验共同讨论决策应该下多少的订单。并且将相关的的数据与供应链的上游企业进行共享，以方便他们在生产和原材料的采购上作出较科学的决策，实现共赢。
1）生产：外包与延迟差异化
扩充能力的另一种策略是协调外部资源，为我所用。GAP在中国市场的产品完全可以利用中国制造业方面的优势。众所周知，中国是制造业大国，其中服装产业更是其中的一个巨头。虽然全球经济受经济危机的打击不小，但毫无疑问中国在服装制造方面的低成本优势依然很强。而且，GAP入驻中国，订单量很大，外包生产我们对供应商的议价能力也很强。此外，选择在中国生产方便产品的运输，能加快产成品流入市场。
另外，生产上我们和几家大型的厂商合作，并要求保证产品的高质量。只有高质量的产品才能避免像ZARA那样赢得市场但丢去口碑。
而在生产上我们建议供应商采取延迟差异化策略，延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。传统的针织衫制造包括三个主要步骤：染色、缝制、分销。通常的做法是，厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测，将白色面料染成不同颜色，然后再将染色的面料裁剪和缝制，并经过检验和包装，成衣被发往销售渠道。我们可以将染色这一环节延迟到缝制之后，这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色，降低了需求不确定性所带来的风险，也可降低安全库存量，当今很多服装企业都釆用了这一延迟策略。
2）库存：精益化
按照精益原则，多余的库存就是浪费，因此应该通过能力来应对不确定性而不是库存[22].理想的积压货物只占整个库存的10%.而如何控制如此低的的库存了?在这方面我们可以模仿ZARA的模式，每种款式的产品数量总是有限的、很快就下架的产品在如此短的销售时间会极大地刺激顾客的购买欲望，从而加快了产品的流通速度，这样就可以有效地减少库存。
在需求激增的情况下没有库存我们如何应对。当遇到这种情况我们就要利用我们的能力而非库存来解决问题。而且在此我们利用的是外部资源来完成，因为我们釆用生产外包，所以而且我们釆用的是”多款式、少批量“的原则生产，且生产合作伙伴不止一家，所以我们的外部产能是有盈余的，这样就可以迅速地完成紧急订单的生产。
3）配送：第三方物流
在刚进驻中国市场的情况下，GAP并不在中国建立大型的配送中心。因为建立配送中心的成本巨大，在目前的营业点尚未大程度地打开的情况不宜建立，所以我们在进入中国市场前期将采用与第三方物流合作。在选择合作伙伴时应该注意选择可靠的合作伙伴来完成我们的较高频率的配送工作。虽然物流外包出去，我们还需要对整个物流过程进行全程管理，建立一个基于网络基础的供应商管理平台与各个门店的货源状况信息同步，这能更有效地了解各个区域的需求量，同时跟踪所有货物从发货到门店的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。产品上的信息标签是辅助这个信息平台完成工作的重要工具之一。
这个管理平台不仅能节省了宝贵的时间，大大提高了物流效率。而且管理平台还能根据信息数据做出科学、客观的决策，以便降低由于供货过度导致的季后打折处理的成品，并提供更有时效性的信息预测下一季度的需求量。在经过几年在中国市场的经营后，当我们的市场打开得足够大能形成配送上的规模经济后我们才考虑建立自己的配送中心来完成产品的运输工作。
4.2.3 Gap与Zara的供应链对比研究
GAP在中国要打造一条精益供应链。说到供应链，大家自然而然的会想到Zara.总的来说，实现精益供应链能够缩短产品从设计到投入市场的周期，我们的目标不要求达到ZARA的15天，但要求能达到H&M的20天。因为盲目地追求快会使我们的物流成本增加30%.50%,这引起的成本也是一个巨大的负担。我们更应该的是谋求一个平衡点能将成本控制在一个合理的范围，而且实现精益供应链如果能在各环节都控制得当能为我们降低成本。在实现供应链精益化的方面我们要注意高度地利用信息化，使信息得到充分地沟通和共享及作反馈数据才能保证供应链上的各个环节协调配合地开展工作。
通过对比对比Gap和Zara的不同供应链管理模式，解释为什么业界推崇的Zara供应链模式从建立至今已有10年的时间，其他同类品牌，如H&M和Uniqlo却没有简单的复制这种模式。GAP的经营模式也代表了目前服装品牌经营的典范，重品牌、设计、轻生产、轻物流配送、重零售网点控制的业务形态。Zara的经营理念则截然不同，关注完整的产业链，真正实现供应链管理的最高目标”系统成本最低化''.
区别于Zam模式，Gap的大部分业务流程须同企业外部的组织协同完成。服务外包节省了 Gap的大部分供应链的成本，虽然在周期上增加了时间成本，但是作为一个品牌，Gap （当然绝大多数的品牌也是这样）要做的是引导消费者对品牌的认识，建立消费真心目中品牌的认知度。提到Gap人们自然而然会想到牛仔裤，就跟提到New Balance人们会想到总统慢跑鞋一样，品牌是人们对产品的总体形象。Zam,就业界人士来看，其实不能算真正意义上的品牌，至多是一个服装公司，因为没有一个消费者可以为该品牌界定一个产品的定义。当然这是公司的市场策略不同造成的，在这里我们只谈供应量。
Gap的业务流程是典型的品牌经营业务流程。图中绿色表示GAP总部业务流程，浅蓝表示供应商相关流程。深蓝表示加工厂业务流程。黄色表示供应物流配送中心[23].
Gap的每个季的设计周期通常为二到三个月，主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发（约十个款）。而Zara的设计师3.5天就需要设计一款，即同样完成一个系列，只须Gap的一半时间。这就保证了 Zara产品的时尚卖点更快一点推出市场。Gap公司的服装设计一产品决策一订货会流程远比Zara长，由于服装设计只停留在图纸阶段，设计师必须通过实际样办去确定设计的效果。对于中国市场，由于Gap的多数加工厂在中国，打办所须的物料在中国采购后，这为中国市场的发展提供了很大的便利。设计方案到确定产品方案，至少需要打两次办才可以确定。反观Zara的打办流程，在自己的本部完成，做办所需的物料也可以利用总部已有的物料或是在本部周边进行采购后制作样办。
从供应链管理的角度理解“最短的时间提供顾客所需”,意思是：必须从完整的供应链去考虑，如何最大程度上满足客户的需求，并实现合理的利润。服装行业是个高度时尚的行业，顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换为现实的产品，并快速向市场推出。满足顾客的需求必须付出成本，并确保能够盈利。“成本”发生在服装产业链上的每个节点，因此每个节点所发生的成本因子都需要考虑在内。为实现盈利，则必须把顾客需求分解。以服装行业为例：顾客对时尚的理解重款式多过物料，也就是同样的物料可以设计出具有不断更新变化的时尚因素的新款式。
Zara的重大流程创新之一就在于把款式设计与物料分开。初期只生产当前季节预计销售量的20%,其他的销售量通过零售网点根据本地的实际需求，由总部汇总后，再利用己有的物料库存直接生产后配送。而其他品牌通常会生产预计销售量的80%以上，且很少有机会可以补充货源。导致的结果是，Zara公司即使预计失误，也只会有少量的成品需要打折处理，而原本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。其他品牌如果预计失准，则不得不面对大量的滞销品必须打折处理的后果。
Zara的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下釆购订单，每星期一次。而Gap通常是通过订货会汇总需求量，由于物料供应问题，通常没补货机会。一方面由预计与实际需求差异，容易形成滞销商业需打折处理，另一方面未能根据市场实际需求，推出新款式抢占市场。
Zara公司的业务流程图（红色虚线框内表示相关业务流程在总部完成）[23]Zara的业务特征之一：“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”在公司业务流程外不间断进行。公司有专门的时尚猎头到世界各地参加不同的时尚发布会以及到不同的大城市去收集潮人的着装信息，并不断反馈到总部，供设计师参考。以加快设计环节。公司有专门人员关注物流的发布与供应信息。分析后，采购一定数量的胚布（未染色的布料）备用。
Zara的业务流程最显著特征：只有生产的其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。其他生产环节以及物流配送中心都在总部完成（方案A）。这一点如果没细想，很难让人明白，特别是在全球化的今天。西班牙的加工成本约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国生产会大大减少产品的加工成本。但产品的加工成本只是零售店里商品总成本的一部分。
4.3市场模式和标准
交换和关系的观念导出之后才存在了市场的概念。市场由对产品或服务有着潜在需求，并且愿意通过交换获得的产品或服务的顾客组成。本来市场的含义是指消费者和卖家聚集在一起来交换彼此货物的场所，像购物中心。可以说营销始于公司的产品之前，公司要清楚人们的需要，然后把它转化为欲求，让人们认为公司提供的产品是生活中不可缺少的东西。也就是说，当消费者对产品有需求时会去寻找能满足他们需要的东西，但如果他们从产品上不能得到满意，他们是不会再次购买这一产品或者消费者会去寻求其他公司所出售的类似产品来满足他们的需要。满意是来自公司提供的价值和品质，与当个人感到满意时，公司与客户建立了关系，因为顾客很有可能成为产品的固定购买者，然后为公司的产品或服务产生了一个市场。
在市场模式上，Gap与Uniqlo和H&M有更多的相似之处，都是销售品牌的概念，有成熟的产品线和目标客户，希望在自己领域能够带领顾客的服饰时尚方向。为了让市场对品牌的时尚趋势产生认同感，这些品牌都在媒体上投放了很多广告，以期让消费者融入产品推新和品牌概念中。比如，Gap在2014秋季投放的新的全球广告名为“DressNormal”大胆鼓励人们穿出自己个人特色，倡导每个人为自己的时尚定义。此系列的广告片有大卫芬奇执导拍摄，该导演为奥斯卡金像奖提名导演。该年的全球秋季广告标志着Dress Normal的首次创意执行，角度将会从Gap经典单品和下季的产品趋势之一“黑色牛仔”切入并延伸到其他经典款式。相比Zara, Gap更注重品牌故事，历史和主推款式的推广。业界人士对于Zara的评价，在市场方面，甚至没有把Zam作为一个品牌来对待，更多的是研究她的供应链和品牌管理的方式，而不是她的品牌故事和产品线，对于一个以复制大牌创意为基础的公司，Zam每年耗费在被罚款在侵权上的费用高达几千万美金，但是相对于她的利润，Zam并不介意在这方面付出的代价。
