第3章H公司供应链及其信息共享机制
3.1 H公司及其供应链
3.1.1H公司概况
H公司全名为H糖业有限公司,是亚洲最大的淀粉糖生产基地,主要产品为食用葡萄糖、果糖、低聚糖、果葡糖梁、葡萄糖酸钠等,其中结晶葡萄糖、葡萄糖酸钠和果糖三个产品的产量和市场占有率全国第一,连续多年获得"全国淀粉糖行业第一名”,结晶葡萄糖等淀粉糖系列产品被评为"中国名牌产品"。H公司建成了国内首家规模化结晶果糖生产线,打破了美国、日本等少数国家对结晶果糖生产的垄断。
H糖业有限公司是W集团的全资子公司。母公司W集团研发的玉米果糖生产关键技术研究与开发科研成果,通过了省部级科技成果鉴定,属国内首创,填补了国内空白。
H糖业有限公司担负着集团公司由B2B业务向B2C业务转型及"开创健康糖第一品牌"的重任,公司于2011年推出面向终端消费市场的"悠活果糖”系列产品。W集团有限公司始建于1986年,是一家以玉米深加工和特钢为主业,投资涉及置业、酒水、物流、热电等多个行业领域的全国大型工业企业。荣列2011年中国企业500强384位、中国制造业500强207位,控股H糖业和H食品两家上市公司,分别于2006年5月、2010年8月被中国食品工业协会冠名“中国糖都(淀粉糖)”、“中国玉米油城”。
H公司玉米加工能力240万吨,主要生产果糖、低聚糖、食用级和药用级葡萄糖、果葡糖装、葡萄糖酸钠、麦芽糊精、玉米油等。主导产品打入国际市场,食用葡萄糖、玉米油、药用葡萄糖、麦芽糊精生产规模为亚洲最大。现拥有总资产162亿元,职工10000余人。2010年实现销售收入197.4亿元,利税14.0亿元。2011年年第一季度,实现销售收入68.1亿元,利税5.17亿元,同比增长27.3%、24.9%,荣获“全国先进基层党组织”、"农业产业化国家重点龙头企业”、“国家环境友好企业”、“国家火炬计划重点高新技术企业"、"全国淀粉糖行业第一名”、"中国轻工业发酵行业十强企业’’、“中国食品工业百强企业"等称号。
3.1.2H公司供应链
H公司为了更好地谋求发展,从2007年以来就致力于构建属于自己的供应链条,扎根本地,稳定发展。作为工业制造企业,H公司深知自身的优势所在,所以并不急于寻求后向一体化或者前向一体化,而是通过供应链的方式与上下游多家企业实现了稳定的战略合作。在周边的济宁、潍坊等地选择了多家农产品公司作为自己的制糖原材料供应商,分销则选择了与喜之郎、福马等多家大型食品企业建立釆购长期买卖关系,并选择了青岛威盛贸易有限公司作为其糖产品出口海外的专有代理商。其供应链如下所示:
可以看到,H公司的供应链并不单一。首先,其面对的是多家农产品原料供应商,山东省是农业大省,H公司在周边地区收购原材料一直处于一种充裕自如的状态,除了个别年份的农产品价格有所起伏外,原材料供应上几乎受不到任何不良影响。这也使得H公司的议价能力较强,能够尽量压低进货价格,其供应商利润率并不高,而且还要长年累月经受农产品供大于求、价格急跌的威胁,因而处境较为艰难。H公司将自身需求数据及时地向它们预报,不仅能够减少它们遭受周期性经济损失的风险,还能够使自身避免因供货商遭遇不测带来的供货波动。其次,H公司的需求方也是多头并进。既有生产用糖,也有生活用糖,另外,糖制品的出口也是一大块。这些都给H公司对于未来生产容量的估计带来难度。如果能够通过供应链的信息共享使得直接面向市场的糖制品需求环节能够及时反馈信息,帮助H公司控制产量、调整结构,将给H公司的生产经营带来极大的方便,既降低了风险,也减少了成本。
基于此,H公司在W集团统一思路的指导下幵始循序渐进地寻求在原有的供应链基础上合作,将信息共享机制提到了重中之重的位置。2008年,在多家节点企业的碰头通风会上签署了供应链合作备忘书,在备忘书中特别强调要建立独立的信息协作办公室用以沟通供应链事项。这一机制的建立为H公司的发展运营带来了极大的提升。
3. 2信息共享对H公司供应链管理的意义
信息共享是H公司供应链内在的连结纽带,协助各个节点企业能够更顺畅地管理和协调供应链内的合作,保证了供应链运营一直处在较高的绩效水平。
3. 2.1信息共享是H公司供应链成功运作的基础
H公司供应链的各个节点企业加入进来后依靠动态联盟的方式保持联系,信息共享既是各个节点企业维持动态一致性的必要手段,也是节点企业保持联盟关系的必然选择,信息通畅才能让H公司供应链运作自如。H公司供应链的节点企业形态各异且并列合作企业较多,这给供应链运营带来了难度。而信息共享的存在给H公司供应链的成功运作提供了必要的基础。主要表现在以下几个方面:
(1)降低不确定性
H公司供应链上的节点企业之间合作再紧密,也终究是不同的利益个体,它们之间无论在组织结构、管理方式、经营理念还是企业文化上都存在不小的差别,加之外部环境的冲击,使得供应链上各个节点企业都面临着很大的不确定性,突出表现在信息的不确定性上。信息的不确定性指的是企业可获得的信息与其经营所需要的信息之间的差距。如H公司面临着下游食品加工企业或者是零售市场上订单数量的不确定性,以及上游农产品供应商生产能力以及供给安全的不确定性。这些不确定性往往会随着信息的闭塞放大实际经营过程中的问题,给决策带来很大的难题。一旦实现信息共享,则H公司将很容易知道上游厂商的供给能够满足自身需要,也将迅速明确自身产量能否和下游买家的需求量相匹配,一切原有的难题将变得迎刃而解。
(2)降低信息不对称风险
H公司供应链的各个节点企业之间的合作是一种契约关系,或者说是互为委托代理的关系。由于委托人对代理人的努力程度并不知情,从而使代理人有可能怠于履行自己的职责。部分节点企业通过不作为的方式坐享其成,获得了 “顺风车效益”,将挫伤其他节点企业的积极性,给供应链带来潜在的损失。而通过建立信息共享机制,H公司供应链节点企业能够相互确认对方的进展和履职状况,既便于监督,也便于展示已有的成果,对于规避这类信息不对称风险起到非常显着的作用。
(3)降低牛鞭效应
任何供应链都避免不了牛鞭效应,牛鞭效应的存在严重削弱了 H公司供应链的运作协调性,导致供应链的产品产量高出市场实际需求量,产品积压,资金挤占,从而拉低了 H公司供应链的运作效率水平。未来随着业务量的增长,H公司供应链的节点企业还将进一步增多,牛鞭效应也将更加显着。归根结底,牛鞭效应的产生还是来自于信息传递链条上的扭曲失真,H公司供应链基于Internet技术的供应链信息平台为牛鞭效应的降低带来了可靠基础。我们以成品食用葡萄糖在2007年的52个周生产量数据和在2009年的52个周生产量数据分别作为信息共享机制建立前和建立后的样本数据,测算其变异系数(即标准差/平均值)如下表所示:
可以看到,与2007年相比,2009年H公司食用葡萄糖的平均周产量增长了 13.27%,而标准差却降低了 9.06%,使得变异系数从2007年的1.57降低到了 2009年的1.27。这一事实反映了 H公司在建立供应链信息共享机制后,产品产量开始不再大跌大涨,趋于稳定化,有效而及时的信息传递使得H公司能够有效认知市场,预测需求,利用自身的生产能力平滑每个时期的生产量,从而有效降低了牛鞭效应。
3.2.2信息共享能促进H公司供应链节点企业紧密合作
H公司供应链由初级农产品销售公司、H公司、食品深加工企业、零售集团以及对外贸易商组成,形式上较为松散,仅仅依靠口头上的合作难以将这些组织上独立、经济上自利的法人组织粘合在一起。在契约之外,H公司通过牵头上下游企业建立有效的信息共享机制将节点企业之间的合作提升到了更高的层次:企业之间能够通过信息共享感受到合作的实惠,并将这种实惠转化成收益;合作的实惠也使得企业能够更加深入地投入到供应链合作中去,夯实了原本仅依赖于契约和口头约定的关系。信息共享机制意味着每个节点企业都要将自己原本私有的信息拿出来与各个其他企业分享,这种风险性的活动本身就是向合作伙伴释放的一种合作的决心和信号,唯有如此,才能激励各个企业都拿出自己的诚意和勇气,敢于分享收益,共担风险。事实上,H公司在构建起供应链后又用了大约一年的时间才通过努力干旋促成了供应链企业之间信息共享机制的实现,为了保证机制运行的安全性,也为了表达彼此深度合作的决心,所有企业都参与签订了供应链合作备忘书,在备忘书中特别强调要建立独立的信息协作办公室用以沟通供应链事项。
3.2.3信息共享有利于实现H公司聚合效应
H公司供应链采用的是动态联盟的一种形式,该组织形式的一大理念就是紧密把握随时来临的市场机遇并对其做出统一的快速响应,各个节点企业分工合作,发挥自身的核心能力,以从市场机遇中获取最大收益。精英部队式的合作既能够保证灵活性,又能够体现专业化,在市场中更具备竞争优势。
作为供应链的核心企业,H公司在供应链的合作中不断强调:到底是“1+1=2”还是“1+1<2”或者是“1+1>2”要取决于这条供应链的凝聚力和整体性。H公司将信息共享、业务协同看作是实现“1+1>2”的关键所在。当H公司供应链建立起有效的信息共享机制后,节点企业开始将自身的核心竞争优势和不足之处都以数据信息的形式传递给合作伙伴,让合作伙伴在增进了解的基础上做到优势互补,长短相合。否则,各行其是,各为其主,最终将使供应链分崩离析,难以组合成最强竞争力量。
3.2.4信息共享有利于H公司更好的计划、协调与控制
按照供应链的定义可知,H公司供应链中存在三种流:物料流、资金流以及信息流。整条H公司供应链就如同一个系统,各个节点企业构成了系统中的一连串独立执行机构。物料流、资金流以及信息流就沿着这些执行机构的方向正向或者逆向流动,如物料流从H公司上游的初级农产品销售公司流经H公司到达食品深加工企业或者是经过零售集团到达消费者手中,再或者是经过外贸商到达国外客户手中;而资金流则从最终的客户经过中间的客户到达H公司再到达初级农产品销售公司。与物料流和资金流不同的是,信息流的传递方向更加复杂,虽然大部分是由下游流向上游,起到信息反馈的作用,但也有部分是从上游流向下游,这种方向上的复杂性也就决定了信息流是可以分享的,通过整理、提炼、汇总就可以在H公司供应链上交互传递。如库存水平、销售量、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据能够在H公司供应链中相互传递,甚至H公司供应链的各个节点企业在各个阶段的决策活动也能及时分享,如各个企业的库存控制策略、市场预测技术等等。
H公司供应链在实现信息共享机制后,决策质量大为提高。信息能够以最真实的形态到达H公司:市场需求信息由最贴近市场的零售商和食品加工商获得并提供,H公司供应链中各个环节的库存水平与计划执行进展也可以相互分享和获取,各个节点企业能够以最充分的姿态发挥自己的竞争优势,制定自己的发展规划。整条供应链能够做到源动力来自于终端市场,更为准确的市场预测和更为科学的运营决策帮助H公司供应链最大限度地提高用户满意度。与此同时,信息的分享也可以规避因上游关键产品生产故障带来的巨大损失风险。
为了更准确地认识市场需求,更好地满足市场需求,H公司供应链必须提高自身的柔性生产能力和团队协作能力,提高对市场全球化的适应程度,因此,必须要实行信息共享机制。但在实行信息共享机制之前,每个成员企业都要重视成本,重视自身产品的投入产出比。一般而言,H公司供应链中的信息流都要不同程度的滞后于物料流,信息本身也有一个加工提炼的过程,在部门间重复进行,因而不可避免地出现以i化传i化的失真和扭曲现象。信息的失真不仅不能实现对物流的控制和配置,还对物料流的质量难以保证。不仅如此,信息的失真还会危及H公司等生产者的柔性生产能力,难以同上游供应商维持灵活有度的合作关系。惟有在实行了信息共享后,上述问题才能化为无形。
3.3 H公司实现信息共享的阻碍因素
3.3.1信息共享增大了公司的成本
H公司本身在组建供应链后,就会面临一笔额外的供应链管理费用支出,而在2008年协商实行信息共享机制后,管理成本还将变得更高。之前,H公司只需关注日常生产活动即可,但在现有供应链环境下,H公司及其他外围节点企业都必须投入一笔专门的费用支出用于供应链活动管理以及信息共享机制建设。
H公司供应链的信息共享活动涉及复杂的技术性投资,如花费在计算机网络软、硬件的费用,新的网络终端设备如POS终端、条形码制作及读取设备等硬件设施的投入,也包括釆用新的管理信息系统如SCM软件等的资金投入。同时,上述花费在技术设备上的投资还将引致更多的管理成本,如软件的更新,设备的维修维护,以及操作人员的专业技能培训、业务流程的重新设置等,这些都需要H公司及其外围节点企业投入一定的人力、财力、物力来实现。
除了上述方面的投入之外,H公司对信息共享活动还有很大一部分属于隐性成本,如H公司在处理好自身工作的同时还必须参与到供应链业务关联的活动,加强来往沟通,甚至在信息共享和传递中还必须投入人力和财力到信息题别、提炼的活动当中,同时还要加强对公司信息安全事务的投入,以防止信息共享造成过度泄密等问题。这些都能带来H公司成本的高涨。
3.3.2信息共享可能泄露商业机密
H公司致力于信息共享机制的一大风险就是商业泄密,这种泄密不仅是自身业务,还会波及其他各个节点企业。有些商业机密如产品布局的变化等信息一旦泄露,可能给竞争对手以可乘之机,进而削弱自身的核心竞争能力。H公司供应链要加强凝聚力,发挥聚合效应,就必须努力实现H公司与外围节点企业之间的无缝集成,这种集成的特点是既开放,又保守,开放是针对供应链内部幵放,保守则是通过信息传递中安全措施的衔接性保证信息绝不外流。
供应链内各个企业有着各自的独立利益,即使是核心企业的H公司,一旦与整体利益产生矛盾,也无法保证其能够顺畅运行下去。如何调和和维护好企业个体与供应链整体的利益格局是摆在H公司供应链面前的一大难题。各个节点企业甚至可能会为了自身的利益刻意保留部分信息或者歪曲部分信息,使到达其他企业的共享信息成为"有毒信息”。因此,局部冲突在H公司供应链中虽然尚未发生,但却不得不面对,不得不设想。
在H公司供应链供应商管理库存(VMI)的机制中,作为生产商的H公司掌握下游分销商和贸易商的全部销售信息和产品库存。其中销售信息部分来自于下游分销商和贸易商获取的第一手销售资料,通过数据分析获取产品的消费需求信息,这样能够方便H公司乃至整条供应链更合理地制定计划、更快速地响应市场,从而维持低库存的最优状态。
但是必须警醒的是,最初实施VMI的计划并不是一帆风顺,而是受到H公司内部及其下游节点企业的广泛质疑。前者是因为对信息共享机制、管理库存机制均无变革成功的信心,而后者则是担忧销售信息过度分享等于是将自身的优势完全拱手相让,可能会受到H公司的钳制。这些担心都是不无道理的,至少反映了信息共享本身牵扯着太多的共有利益,必须通过加强互信、保持透明来维持长久的合作。
3. 3. 3共享信息带来的额外利润分配不均
正如前文分析的那样,关键性信息尤其是来自于市场需求方的信息都主要由下游的零售企业、贸易商以及食品加工企业获得并分享,上游并不能主动提供太多有实用价值的信息给下游企业,这产生了信息共享机制的不对等,势必将影响到下游企业参与到H公司供应链信息共享机制的积极性。虽然供应链的整体利益获得了提升,但是大部分甚至全部都流向了共享信息贡献度最小、受益程度却最大的上游企业,下游企业冒着商业泄密的风险参与到信息共享中来却得不到太大的回报。基于此,必须要将供应链收益的大蛋糕切好、切圆,将利益合理分配到各方,才能保持上下游企业都具有参与到信息共享中来的动力。否则,必然导致下游企业对H公司倡议的信息共享机制的抵制,甚至由此瓦解原有的合作关系。
3. 3.4信息共享可能降低讨价还价能力
H公司供应链实行信息共享机制,也就意味着要把所有重要信息与上下游的节点企业分享,如生产成本、财务状况等关键信息,这些信息的公开化将使得企业互相之间知根知底,过去“虚则实之、实则虚之”的商务谈判氛围消失了,企业失去了借助谈判技巧与合作企业讨价还价的空间。在原有的未组建供应链或者是组建供应链但并不讲求信息共享的模式下,H公司可以通过自身掌握的独一无二的优势或者是秘诀在交易中寻求高利润,例如部分果糖产品市场售价较高但实际成本较低。但当信息共享机制推行后,H公司的成本数据一览无余,上游初级农产品销售公司会倾向于提高价格分享H公司过去一直享有的高利润,而下游企业则会寻求降低进货价格,吃进H公司部分高利润。而供应链合作讲究的共担风险、共享利益机制将使得H公司骑虎难下,部分果糖产品的高利润势必将要拱手相让。
3. 3. 5信息共享活动难以监测
按照活动形态,信息共享活动能够划分为有形和无形两种:前者是指能够被有效衡量和观察的活动部分,如专有投资等,而后者是难以衡量和观察的活动部分,如履行信息共享职责的努力程度。无形部分对H公司供应链举足轻重却又无法直接衡量和观察,给信息共享活动带来了很多不便。实际上,供应链节点企业对于私有信息的局部公开化不可避免地怀有抵制心态。H公司供应链节点企业在信息共享的努力程度上有很多渎职的动机:一是努力程度本身是难以观察的,努力会给自己带来成本,而不努力又不会受到惩罚,执行者可以在不危及自身业务的前提下消极处理,不传递甚至是少传递信息;二是信息共享会威胁到企业自身的利益,决策者或者是执行者在信息共享中会有所保留,使得信息共享水平难以达到应有的高度;三是信息共享机制对于下游企业而言,如果缺乏有效的激励机制的话,其付出和收益将不对等,造成下游企业怠于履行职责。无论出于何种动机,它们都将“搭便车”获得信息共享的收益,这种结果反过来又将挫伤认真履行信息共享职责的企业的积极性,从而对信息共享机制的持续性带来威胁。
综上,对作为核心生产商的H公司而言,构建以其自身为核心的信息共享机制,有助于保持与下游企业的长期而稳定的合作关系,而且成功的信息共享还可以提升供应链节点企业之间的团结协作能力。短平快的信息共享平台能够保证信息传递的质量,提升H公司供应链整体运营效率,改善客户满意度,有利于塑造供应链整体的核心竞争能力。所以,H公司必须通过有效的机制设计激励外围节点企业都参与到信息共享的大局中来,利用信息共享技术维持有利共生、有难同当的动态联盟关系,抓住任何稍纵即逝的市场机遇为供应链谋求利益。
