第一章 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 我国房地产发展的几个阶段
1.起步阶段（1981 年—1991 年）：上世纪 80 年代初，受改革开放影响，在深圳和广州开始搞商品房开发的试点，但是有别于政府和事业单位福利分房政策。
2.非理性炒作与调整推进阶段（1992 年—1995 年）：由于特区房地产开发的成功，中国在海南、北海、广州等沿海城市逐步推进房地产开发建设工作；但1993 年由于海南房地产开发市场泡沫严重，国家进行了首次政策调控：银行贷款停止，造成房地产整个市场波澜不兴。
3.相对稳定协调发展阶段（1995 年—2003 年）：1998 年下半年，由于市场萎靡，政府出台了一系列的刺激房地产发展的政策来带动经济发展，最重要的政策就是取消福利分房，使得有效需求在短期内爆发并大幅快速上升；同时金融政策和税收政策又创造出巨大的有效需求；价格政策也取消了物价局限价控制，使得房价上涨成为可能。1999 年至 2003 年为中国房地产业高速增长期。2003 年到达高峰，但是暴露出房价过高、结构不合理的问题，导致严重的社会矛盾，房地产业成为社会关注的焦点。
4.价格持续上扬，多项调控措施出台的新阶段(2004 年—2007 年)：针对房价快速上涨状况，2004-2006 年政府实施不断的宏观调控，主要特征是收紧土地与信贷两个闸门，进行供给与需求双向调控，以调控需求为主，同时调整房地产产品结构。房地产行业正在发生一系列的转变：由卖方市场向买方市场转变、由以投资主导向以消费主导转变、由短期投资向中长期投资转变、由以土地为中心向以产品为中心转变、由以增量市场为主向以存量市场为主转变、由普涨普跌现象向有涨有跌现象转变、由笼统市场向细分市场转变。
5.房价一路攀升，房地产进入深度调整阶段（2008 年末—至今）：2008 年末全球经济危机使得全国楼市面临最为严重的一次房地产危机；2009 年，政府出台一系列振兴经济的一揽子计划，其中对房地产包括了金融、税收等多项优惠政策，对于房地产市场能够平稳度过危机起到了关键作用。2010 年，房价开始全面上涨。 2010 年下半年国家即开始逐渐取消优惠政策，进入 9 月份，优惠政策全面取消，提高二套房首付也预示着宏观政策调控由松转紧，国家开始对房地产市场进行全面调控。调控目的十分明显，就是抑制房价的过快增长，尤其是打击投机投资型需求成为关键。除了严厉的政策外，政府对于保障性住房建设的投资也是史无前例，未来大量保障性住房的入市对于平抑房价、稳定房地产市场，解决中低收入阶层住房问题起到最为直接的作用。房地产市场走出了楼市危机，却走进了深度调整时期。
1.1.2 房地产开发特点及基本流程
房地产开发特点：
a.开发规模大、工程项目多、类型复杂
房地产综合开发要具有相当规模，不管是城市新区开发还是城市旧区的开发 ，都应该是成片成街，或在更大区域内配套进行。由于开发面积大，并要求配套建设，所以开发区内项目必须很多，并且建设类型也复杂。
b.开发周期长、投资量大
开发项目，从规划、立项、征地、动迁到竣工交付使用，需要很长一段时间，由于规模大、项目多、周期长，再加上土地价格和建筑材料价格较高的因素，决定了房地产综合开发具有投资大、回收期长的特点。因此，房地产综合开发需要强大的银行、财政、保险等金融系统的支持。
c.涉及面广
房地产开发涉及部门多，如规划、勘测、施工、市政、供电、电讯、房管、环保、税务、工商、审计、金融、文教、卫生等上百个部门，另外综合开发过程中的协作单位也很多，涉及面非常广泛。
d.开发的时序性
一般遵循项目评估、拿地、设计、施工建设、销售、验收、交付几个大环节。房地产综合开发的时机、顺序，对开发的成败、效益的好坏有直接的关系。
e.风险和效益综合性
房地产开发一次性投资量大，需要筹资巨额资金，这就要不可避免的要承担很大的风险,一般来说，投资与回报成正比。
房地产开发基本流程：房地产项目开发一般都遵循以下工作流程：
以上只是房地产项目开发中的几个重要环节，每一个环节还包括其他大量的分部分项工作。不同公司、不同项目的开发流程略有不同，但都需要多个专业、多个部门的共同努力和参与，一个项目才能成功的运营和实施。
1.1.3 设计管理在房企开发中的重要作用
随着房地产市场竞争变得越来越激烈和逐渐成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产项目开发设计管理越来越得到重视。以往开发商拿到土地，找几个人廉价炒更出图或者大包给设计院后不加监控、按图建楼卖楼的日子已经一去不复返了。
设计管理是项目开发的重要环节，先进合理的设计，对于建设项目满足客户定位和需求、缩短工期、节约投资成本、提高经济收益，提高资金周转率、建立公司品牌和客户口碑等方面起着关键作用，房地产的市场竞争不仅是项目地段、区位的竞争，而是将延伸到户型设计的细节、住宅产品的附加值和整体居住空间舒适度的竞争中。从某种角度来说，设计管理的成功与否决定这一个项目开发的成败[2]。
1.2 问题的提出
在目前国家房地产调控政策不断加强、抑制房价快速上涨、房企竞争更加白热化的大环境下，如何保证房企产品满足市场与客户需求、在低成本情况下创造溢价能力而提高利润率、楼盘快速开发和销售、提高资金周转率[3]等，从而在激烈的市场竞争中赢得一席之地生存下来甚至逐步的发展和壮大，就必须要进行房地产企业的核心竞争力-----设计精细化管控体系的研究。
1.3 研究目的和意义
进入 21 世纪的今天，房地产设计精细化管控体系愈加重要，成为房企的核心竞争力。其发展也更加成熟和完善，体系涵盖面更加广泛，甚至超出了以前传统的设计管理范畴，在房地产企业经营中发挥着越来越重要的作用。
进行房地产设计精细化管控体系研究，主要是为了房地产企业能在激烈的市场竞争中获得更为强大核心竞争力，即设计输入条件管控、产品的设计研发流程、专业设计精细化管理、产品设计的成本控制、战略合作体系、标准化设计体系等，使得房企产品在设计阶段就确定了竞争优势、规避了市场风险、缩短了开发周期、降低了施工成本、提高项目开发进度、提升公司整体资金利用率和利润率，从而达到快速开发、快速结转、持续盈利的目的，使得企业有能力、有保障做强、做大[4]。
1.4 设计精细化管理国内外发展及现状
1.4.1 国外发展及现状
设计管理（Design Management）一词的第一个定义是 1966 年由英国设计师Michael Farry 首次提出，设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能使设计师在既定的预算内及时解决设计问题[5]。Michael Farry 把设计管理看作是解决设计问题的一项功能，把设计管理的重点基本放在设计项目的具体操作过程上，而非管理上。这种观点在一定程度上代表了当时流行的以设计技术为导向的设计管理观点。其后，Turner（1968 年）、Topahain(1984 年)、Oaklev(1984年)、Lawrence(1987 年)、Chung. Gorb 等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。
但是，Michael Farry 对“设计管理”仅是从设计师的角度去定义的，而房地产企业层面的设计管理则应该是企业领导人从经营角度对设计进行全面管理，是以企业发展理念和经营方针为依据，使的设计管理工作更好的为企业战略发展目标的实现而服务。其主要内容为：设定设计管理工作在企业中的地位，确定设计管理的战略和设计目标，制定设计政策和流程制度，建立完善的设计管理体系，提供良好的设计管理环境，有效利用设计管理部门的资源，并协调设计管理部门与企业内部其他相关部门以及企业外部相关行业的关系[6]。
在国外，房地产开发的设计精细化管理工作主要是由建筑设计师（项目设计负责人）通过全过程的设计管理来实施的。在开发过程中，发展商大多都是土地或金融资本的拥有者，或者是专业投资者，一般专注于投资和收益回报率。对于建筑和各个专业的设计精细化管理甚至建造施工，则全权委托授权专业的建筑师。其作为投资者或开发商的专业代理，从自身专业知识、技术背景、工作经验和能力出发，检验、修正开发商的目标和计划，同时作为业主与各类专家、技术人员的中间专业媒介，检验、调整、监督各技术专家的提案和计划，从而保证投资目标转化为最终技术性方案的准确性和最优化性。美国建筑师学会（AIA）文件、英制新加坡建筑学会（SLA）文件、国际咨询工程师联合会（FIDIC）条款、日本建筑四会联合协定文件等国际通行惯例均规定了建筑师对项目进行设计管理的权利和义务[7]。
美国建筑师学会（AIA）早在 1888 年就制定了第一个标准建筑合同文件，最新一版合同文件修订于 1997 年。AIA 系列合同体系完整，行文缜密，在美国及国际建筑设计工程界均有较高的权威性。它详细规定了建筑师服务的范围和程序：建筑师、建筑师的雇员和建筑师的顾问应按照 AIA 制定的标准提供逐项服务。
建筑师应向业主承包服务的进度并在项目进行过程中进行必要调整;建筑师应审查应用于建筑师服务项目的各项法律、法规、规范；建筑师应对主管项目的政府机构所提出的要求及时作出响应和相应调整；建筑师提供合同管理服务，在施工期间作为业主代表进行监管。因此，建筑师作为建造全过程和全范围的业主代理方，对整个建造的时间和管理负有责任。FIDIC 红皮书里的业主、工程师、承包商“三方一体”的工程设计建设模式，即为工程师既承担工程的设计也承担工程建设的管理。FIDIC 规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督工作，从权利义务来看，建筑师为技术代理、监管和技术公正的负责人，是独立的第三方；英制新加坡建筑学会（SIA）的职业建筑师服务标准合同体系规定：建筑师的工作同时包含合同管理和对施工方的设计指导两个方面，在任何一种情况下，建筑师需做与总的项目进度有关的协调各专业顾问工作。日本建筑四会联合协定建筑师服务条款明确规定：建筑师服务包括企业发展策划、设计、工程招投标、施工、运营及维护[8]。
国际通行的以建筑师为首的设计精细化管理团队贯彻设计与服务的思想，内容具体包括：投资、设计及工程进度和质量的控制，合同、信息管理、组织协调。这种全过程服务和管理建筑设计、生产的全过程，特别是对设计实现的建造过程进行了全面管理，保证业主在不需要专业管理增加投入、短开发周期低造价的条件下实现了建造过程的控制和设计意图，保证了业主利益的最大实现[9]。
目前发达国家的建筑设计市场都建立了良好的管理机制，比如德国的总设计师审核制，丹麦的 B&Q 公司着名的七项基本设计原则论(逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精练性、个性及创造性)等等[10]。设计精细化管理作为房地产企业竞争和创新的武器，已经受到许多国际知名企业高度关注并形成了相应的学科体系，成为房地产企业开发管理的核心战略之一[11]。
1.4.2 国内发展及现状
我国房地产行业设计精细化管理是随着房地产行业的逐渐发展而逐步完善和细化的。上世界 80、90 年代房地产行业刚开始之初，房企普遍采用粗放式管理模式，即设计大包干，没有明显的设计专业细分，缺少设计管理人员或专业单一，不具有各专业设计管理综合能力和素质，管理人员缺乏相关专业知识以及相应的营销、成本、工程相关沟通协调要求和基本知识层次，造成管理效率底下、外行管内行、设计成果不合理、产品与市场定位和客户需求不符、成本高昂等一系列问题，这些问题在房地产形势好、房价一路上涨、房企日进斗金的情况下容易被忽视，被房地产暴利所掩盖[12]。
进入上世纪 90 年代后期 ，随着房地产市场竞争逐渐激烈和白热化、政府政策逐步调控的影响，房地产的整体暴利时代慢慢消失，取而代之的是地价基础上相对透明的利润空间。为了在房地产激烈竞争中生存，设计精细化管控越来越重要，日益受到房地产企业的重视，很多房企慢慢进行设计精细化管理的尝试和逐步发展。眼光长远的企业在上世纪 90 年代初期就借鉴国外现代企业管理理念，着眼进行设计精细化管控体系的建设（如万科），为企业能抵御激烈的市场竞争环境、抵抗危机与风险、应对政策调控等不利条件打下了坚实的基础，提供了有利的技术保障[13]。一些房企忽视了设计精细化管控体系建设，逐步在市场竞争中被淘汰出局。
进入本世纪以后，越来越多的房企运营已经开始进行设计精细化管控体系的建设和运用，尽管水平参差不齐，但是设计精细化管控的观念已经深入房地产开发体系，成为当前房地产企业设计管理的大趋势[14]。
1.5 本文研究思路、研究方法和论文基本框架
1.5.1 研究思路
本文以房地产设计精细化管控体系为研究对象，系统研究了房地产精细化管控体系的理论基础和其目的和意义、房企设计管控体系的具体内容、并通过行业案例进行了设计精细化管控体系必要性的论证，为房地产企业在目前市场激烈竞争、政策调控严峻的大环境中进一步发展、壮大提供了设计精细化管理方面的指导性建议。
1.5.2 研究方法
根据论文的选题、研究对象及其特点，本文在研究过程中主要应用了文献研究法、案例分析法。
a. 文献研究法
本文参考了房地产行业内策划、设计、工程、成本、项目管理等多个领域的相关图书、文献资料等，用以补充相关理论知识体系和问题解决的措施。
b. 案例分析法
通过行业标杆企业金地集团的设计精细化管控体系建设的具体案例分析，可以更加了解设计精细化管控体系的理论指导作用以及在房地产运营中所起的重要作用和意义。
1.5.3 论文基本框架
本文主要由五部分组成，共分为五个章节。
第一部分即第一章为绪论。本章主要介绍行业发展及背景、提出问题、研究的目的及意义、国内外发展及现状、研究方法、基本思路和论文框架。
第二部分即第二章是相关理论概述，也是本文分析论证过程中所使用的主要理论基础，同时与本文主题研究高度相关。
第三部分即第三章是结合理论概述列举了论题主要内容并进行一一阐述。
第四部分即第四章是案例分析，通过行业案例进行论证，结合相关的问题、理论基础及对应措施来进一步完善研究主题。
第五部分及第五章是结论，它是对本文研究进行归纳和概括，同时指出以后有待进一步研究和完善的问题。
