第四章 案例分析---金地集团设计标准化管控体系
当前房地产市场风云变换，随着政府调控政策的日益加强，消费者对楼盘品质的要求越来越高，房地产企业之间的竞争越来越强，房地产设计精细化管控体系就显得愈来愈重要，成为各个房地产企业自身建设的重点工作，同时通过各企业的设计标准化管控体系的建设情况，也能预测出企业未来发展的趋势、走向[45]。
国内企业设计标准化管控体系做的最好的几家企业都是业内的标杆，像万科、恒大、绿城、金地等企业，设计标准化管控体系对于这几家企业来说，已经成为其核心竞争力，成为公司快速发展、复制和创新、提升公司品牌影响力和市场竞争力的重要保障[46]。下面就针对中国老牌的房地产上市企业‐‐‐‐金地集团股份有限公司（简称金地）来进行设计精细化管控体系案例的具体分析吧。
4.1 金地集团概况
金地集团（600383.SH）创立于 1988 年，1993 年开始经营房地产业务。2001年 4 月在上海证券交易所挂牌上市，成为首批解禁后上市房地产企业。金地集团以“科学筑家”为使命，在企业经营中体现“专业之道，惟精惟一”特质，发展成为极富特色与市场竞争力的全国化品牌房地产开发公司。2010 年初，金地集团确立“以住宅业务为核心，以金融业务和商业地产为两翼”的“一体两翼”发展战略，稳步推行业务模式转型，向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标持续迈进。
金地集团形成了以住宅地产开发业务为核心的竞争优势，建立了华南、华东、华中、华北、东南、西北、东北 7 大区域的全国化扩张格局，已经进入全国 21座城市。金地坚持以“引领人本生活”为产品核心理念，努力回应人居本源需求，为产品赋予浓厚人文风格，打造功能丰富、设计创新的人性功能，并构建居住圈层沟通平台，营造和谐顺畅的人情社区。近年来，金地不仅取得骄人销售业绩，更因产品创新和产品品质获得各类专业奖项，品牌赢得市场认同。目前，已推出“格林”、“褐石”、“名仕”、“天境”、“世家”5 大产品系列，在各大城市呈现诸多经典项目。
历经二十余年探索和实践，金地集团规模发展迅速，企业实力持续增强，是中国建设系统企业信誉 AAA 单位、房地产开发企业国家一级资质单位。截至 2012年底，拥有多家控股子公司，总资产超过 1000 亿元，净资产超过 200 亿元。展望未来，金地集团将稳步推进一体两翼战略，秉承国际化视野和标准，以价值创造为目的，开拓创新，持续发展，努力实现“做中国最有价值的国际化企业”的宏伟愿景。
4.2 金地设计精细化管控模式与组织架构
4.2.1 金地集团管控模式
深圳金地集团目前公司的管控模式为集团‐区域公司‐城市公司‐项目部四级管控体系。集团主要负责战略规划管理、审计监察管理、财务成本管理、行政人力资源管理、投资运营管理、信息化管理、资本管理和产品研发标准化管理几个总部职能，具体的项目运作都放权给区域公司和城市公司，项目部则负责工程施工管理工作。
对于设计精细化管控体系来说，集团总部产品管理部门主要职能为：1．确定产品系列、标准化研发及管理制度的体系框架；2．负责产品系列化、标准化成果的研发，推动产品系列、标准化成果在项目上应用；3．建立并优化集团产品研发系统的组织架构及流程制度，以提高集团整体研发效率；4. 在已有产品系列基础上持续优化，并研发在三、四线城市适用的新产品系列；5、参与集团内各区域重点项目经营策划中方案的评审并进行品质把控；6、管理集团直属的金地产品研发设计公司和产品研发基地；7、对各区域公司产品研发和设计工作提供支持；8、负责全集团内设计各专业成果的共享及专业人员能力培养；9、制定并向区域公司传递集团产品战略；10、对区域设计管理工作予以考核及激励等。
集团组织架构如图 4‐1 所示：
4.2.2 区域地产公司
根据多项目、跨地域开发的需要，金地集团目前分设华南、华东、华北、华中、东北、西北、东南七大区域公司，管理全集团二十几个城市近百个房地产开发项目，各区域实行财务单独核算，集团下派财务和成本负责人。区域设计管理部门的主要职责为：（1）按集团产品战略开展产品系列化、标准化研发及流程制度建设并负责区域执行；（2）负责区域内所有项目的实施方案设计研发工作、区域所在城市项目的施工图设计及施工过程配合；（3）负责对城市公司项目施工图质量把控及建造实施效果把控；（4）负责区域内设计管理团队建设及人才培养；（5）是区域公司的职能业务成果的最终审核单位；（6）区域设计管理部负责建立相应的设计职能沟通以及业务检查，巡检流程并负责区域执行。
区域地产公司设计管理部组织架构：（1）区域设计管理部，经营上接受区域统筹安排及管理，专业上接受集团的统一管理；（2）区域设计管理部的部门负责人可任命为总监（非区域公司管理层）或经理。另可设置副经理、助理经理等管理职位，管理人员设置应符合管理人员设置要求。（3）区域设计管理部的专业首席原则上产生于建筑专业，非建筑专业而能力突出者视情况也可设置首席。且专业首席符合区域公司首席职级设置比例要求。（4）对于项目较多、专业人员较多的区域公司，设计管理部下设建筑、景观、室内、结构及水电暖通专业组；对于设计专业人员较少的区域公司，可视情况整合专业组。各专业组由设计管理部门负责人或副经理\助理经理\专业首席分管。（5）各专业组内专业人员专业职级有高级专业经理、资深专业经理、专业经理、员师。
区域地产公司组织架构如图 4‐2 所示：
4.2.3 城市公司
距离区域本部较远的城市或城市群，有 3 个或 3 个以上项目时，需设计城市公司，例如华南区域的东莞城市公司。城市公司设计管理部门的主要职责为：（1）参与或在区域授权及把控下，完成城市公司项目的实施方案设计；（2）负责城市公司项目的施工图设计管理及施工过程配合；（3）在区域统筹下完成城市公司设计管理团队建设及人才培养。（4）负责执行区域设计管理部审核通过的设计成果；（5）负责与区域设计管理部或设计人员对接，协调城市公司相关资源（如报建、工程等），协助解决设计过程中的问题；（6）依据项目开发高效原则，根据子公司设计业务能力以及人力资源现状，经区域设计管理部评估，可以将部分设计职能下放至子公司设计系统（例如建筑施工图，景观施工图，室内设计等）；（7）由子公司设计(工程)部负责的设计成果须根据流程规定，经区域设计管理部部门业务评审。
城市公司设计管理部组织架构：（1）当城市公司至少 3 个项目开发时，设计管理部宜分开设置；少于 3 个项目时，设计可与其他职能口合并，如设计与工程合为设计工程部。（2）城市公司设计管理部设置部门经理、副经理、助理经理等管理职位。管理人员设置应符合管理人员设置要求。（3）城市公司设计管理部，设建筑、景观、室内、结构、水电暖通各专业岗位，人数较多的可设置专业组。（4）城市公司设计管理部专业职级有高级专业经理、资深专业经理、专业经理、员师。
城市公司组织架构如图 4‐3 所示：
4.2.4 项目部
不设置专门的设计管理岗位，由区域公司或城市公司设计管理部负责项目的设计管理和现场施工配合工作。典型项目中心组织构架如图 4‐4：
4.2.5 区域设计部组织架构
根据金地集团设计精细化管控模式分析，区域公司设计管理系统起到承上启下的作用，既要输入集团产品管理部的产品系列化、标准化成果，承担一定的研发工作，又要将集团的系列化、标准化成果输出到区域各城市公司的具体项目运用上，同时担任区域内各个项目的主要设计精细化管理工作，因此，区域地产设计管理部是金地集团设计管理系统中的核心单元和主要实施者，起着衔接集团、城市公司和项目中心的多重重要作用。如图 4‐5 为区域地产公司设计管理部组织架构图，我们可以清楚的看到区域级设计管理部门与集团、城市公司之间矩阵式组织架构逻辑关系。
4.3 金地设计精细化流程管理制度
设计精细化管控体系一个重要保障就是流程制度体系的建立，金地集团建立集团‐区域公司‐城市公司‐项目部四级管控模式的同时，也相应出台了大量保证体系正常运行的流程制度，这些精细化流程制度一方面是对整体管控体系的补充和完善，另一方面也提供了制度保障，使得设计精细化管理有章可循、有制度可依，便于各级单位贯彻和实施[47]。下面对几个重要方面进行说明。
4.3.1 项目研发流程管理
该流程为集团制定并发布各个区域公司遵照执行，主要包括集团项目研发流程图、作业指引及成果标准。各区域公司根据该文件开展各区域的研发流程、决策体系、作业指引及成果标准的完善和优化工作。目的为保障产品管理体系在区域公司项目中有效实施，并达到以下目的：
1.系列化项目研发周期（从拿地到施工图完成）优化至 6 个月；
2.在集团范围内共享流程节点的作业指引与成果标准，提升研发人员的操作专业度和一致性；
3.借助 IT 平台，在项目研发中充分利用产品系列化、标准化成果，提升效率、固化产品品质，并实现集团的研发成果的有效积累与高度共享。
4.明确区域公司项目研发的管控决策体系，提高组织效率，进而在未来实现“经典领先、一致快速”的产品战略目标。
如图 4‐6 为项目研发流程图，该图所示为集团统一规定的项目研发流程主线路及重要节点（政府报批节点除外），为系列项目必须遵守的规定动作：
4.3.2 项目研发业务决策分判流程管理
为了明确职责，提升效率，避免设计研发流程图中的各个节点决策人不清晰或决策内容不明确，特制订了项目研发业务决策分判流程，对每一个节点的决策人、决策内容、决策时间约定都有了明确的规定，便于单项目研发流程顺畅进行，有效避免了天天进行“只开花不结果”的无效决策会议。
4.3.3 区域设计管理流程
区域产品设计职能与子公司设计职能之间的管理关系：
区域设计管理部：
区域设计管理部是区域公司的职能业务成果的最终审核单位；
区域设计管理部负责建立产品设计业务管理标准，流程并负责区域执行。
区域设计管理部负责建立相应的设计职能沟通以及业务检查，巡检流程并负责区域执行。
子公司设计(工程)部：
子公司设计（工程）部依据区域设计管理流程，负责执行区域设计管理部审核通过的设计成果。
依据项目开发高效原则，根据子公司设计业务能力以及人力资源现状，经区域设计管理部评估，可以将部分设计职能下放至子公司设计系统（例如建筑施工图，景观施工图，室内设计等等）。
由子公司设计(工程)部负责的设计成果须依据设计管理流程，经区域设计管理部部门业务评审。
区域职能沟通，巡检，反馈，修正制度：
为保证区域职能业务标准以及业务管理标准的高效执行，区域职能部门应建立定期的业务巡检制度，根据子公司以及项目的反馈，不断优化和修正设计业务标准以及业务管理流程，推动子公司职能部门业务能力的提升。
区域设计管理流程主要从进度和质量两个维度进行制定[48]。进度管理中，主要进行各个项目设计计划的制定、执行、反馈和纠偏，以保证按照项目开发进度的总体时间要求进行动态的进度控制；质量管理中，主要进行各个项目设计成果质量的把控、技术标准的制定、知识经验的积累和工作常用范本文件的评审等。
区域设计管理流程的具体支持文件包括《区域地产公司设计系统控制要点》、《项目设计各阶段设计成果及决策点》等。设计控制要点图如图 4‐8 所示：
4.3.4 设计变更流程管理
为了明确金地集团各区域（城市）地产公司设计变更管理工作的工作职责、权限与工作程序模板，做到设计变更管理的规范和统一，从而更好地控制设计变更以及因此带来的成本增加，特制定了《项目设计变更管理作业指导书》及相关的变更审批、执行流程文件，适用于金地集团所有区域（城市）地产公司、所属各项目公司对房地产开发项目的设计变更管理工作。
4.3.4.1 定义
设计变更：为完善工程设计、优化设计成果、纠正设计错漏、完善工程做法、保证施工质量及满足现场条件变化而对已招标设计文件进行的、涉及到成本变化的修改，以及涉及到成本变化的设计确认；设计变更审批单：设计变更指令单发出前需要内部评审审批的模板；设计变更指令单：设计变更审批通过后用于向施工、监理单位下达指令的单据。设计变更指令单必须加盖项目部公章，其后附变更的设计文件或设计确认。
4.3.4.2 工作程序
设计变更的论证与发起审批：1 .设计变更需求提出后，项目设计经理在发起单据申请前须主动牵头与相关职能（专业设计、工程、成本、营销、客服、报建等）部门人员进行充分论证，并根据变更估算金额的大小，征询相关审核/审批领导的意见，以确定设计变更的必要性和可行性；2 .设计变更论证后如确定此次变更有必要发生，则由项目设计经理填写《设计变更审批单》，对变更原因和内容进行清晰描述，并召集设计相关专业进行会签，发起设计变更审批；3.设计部经理负责审核《设计变更审批单》，给出审核意见，确认后递交给项目工程副总经理；4 .项目工程负责人对设计变更可能涉及到的各项影响进行评价和确认，并明确下发单位和责任单位后，递交给项目成本经理估算设计变更造价；5.项目成本经理估算设计变更造价并对涉及合同的目标成本使用情况进行评估，估算造价根据变更相关资料进行测算后确定；6.成本部经理对项目成本经理的评估结论进行审核，从成本的角度，对变更方案进行审核，对比目标成本是否超支、对变更经济性做出判断、提示与预警、对于预估价格进行复核、以及对其他承建单位的成本影响进行分析，给出审核意见；7.成本部经理出具审核意见之后，递交给设计主管领导，经设计主管领导审核后，由设计主管领导提交项目总经理，根据估算金额，对于≤5 万元的《设计变更审批单》，项目总经理直接进行审批；对于＞5 万元≤20 万元的《设计变更审批单》，经项目总经理审核后，提交城市公司总经理进行审批；8.对于估算金额＞20 万元的设计变更，应按集团《地产子公司工程招标原则》中规定，组织招标或直接委托，进行相应流程审批；9.拟移交商业地产公司管理的项目在施工建设过程中发生的设计变更，若涉及到建筑效果、方案变化、机电系统变化等方面，应报商业地产公司设计部门的审核或审批；10.原则上，设计变更不允许事后补单。如现场确有特殊情况需要立即进行指令下发的，必须在 7 个日历天内补办《设计变更审批单》，写明事项原因，并将相关指令作为附件。
4.3.4.3 设计变更的签发与执行情况反馈
1 .《设计变更审批单》依照权限审批完成后，系统自动生成《设计变更指令单》，项目资料员负责打印、盖章并整理相关资料统一发放给相关单位；《设计变更指令单》一式四份，项目部、监理、施工单位、成本部各存留一份；
2 .施工完毕后 30 日历天内，应完成对变更事项执行情况的审核及价格的内审核对工作。由施工单位提报完成情况及报价，监理、项目工程组根据实施情况，分别填写执行情况反馈意见，经项目工程负责人审核后递交项目成本经理作为内审核对的依据；项目成本经理根据设计变更内容及反馈意见与施工单位核对变更造价，成本部经理予以复核，该造价仅作为结算的内审造价处理，最终确认造价将在办理结算时，根据结算要求统一流转审批后确定；
3 .《设计变更月度汇总表》的填报：项目部于每月 6 日前，对上个月内发出的设计变更进行汇总，递交项目成本经理，项目成本经理填写《设计变更月度汇总表》，价格按审批单的预估造价（如已完成内审核对的单据，则按照内审造价）计入，经成本部经理审核后，计入项目月度动态成本（成本月报）。
4.《设计变更指令单》及其附件作为施工图附属文件由项目工程部资料员进行编号，存档进行保存。
4.3.4．4 变更原因分类释义（具体详表 4-1）：
4.4 金地设计精细化管控体系中的部门协作
设计精细化管控体系中需要营销、成本等部门的全程协作，特别是在项目前期，需要报建、营销、成本给出明确的设计输入条件，如政府相关部门图纸报批及验收要求、项目定位、客户群体分类、户型面积及比例建议、商业布局及面积建议、赠送面积意见、展示区范围及销售动线、成本控制目标等等，以市场为导向，以客户需求为核心，在一定的成本限额范围内实现项目品质最大化、利润最大化。具体的支持文件包括《金地项目研发策划书》、《项目设计营销输入条件表》、《项目设计成本输入条件表》等。
4.5 金地的产品设计系列化、标准化与创新体系
金地集团的产品设计系列化、标准化与创新体系建设起步较晚，同比万科、恒大等行业龙头上存在一定的差距。但是这几年发展迅速，已经结合金地以往成功开发的项目经验，逐步推出了自己的产品设计系列化、标准化和创新体系，并在项目上得到了实践和运用，对于提升集团整体产品质量和品质、提高项目设计研发速度和开发速度、形成较好的市场竞争力和品牌号召力起到了非常大的促进作用。
目标：
1．确定产品系列、标准化研发及管理制度的体系框架；
2．产品系列化、标准化成果的研发，推动产品系列、标准化成果在项目上应用；
3．建立集团产品研发系统的组织架构及流程制度，以提高集团整体研发效率；
4. 在已有产品系列基础上持续优化和创新，并研发在三、四线城市适用的新产品系列。
4.5.1 产品风格系列化
金地集团根据市场客户定位、客户需求和喜好，在总结了以往成功项目案例的基础上，建立了以“人本”为核心、以“人文风格、人性功能、人情社区”为产品特征的产品品牌体系，目前研发形成了世家、天境、褐石、名仕、格林五大产品系列。
4.5.1.1 世家系列
该系列为金地产品系列中高端产品线。客户群体定位为衷情欧陆的权富阶层；客户价值观为尊崇、传世、自然；产品主张则是传承经典风范、尊享家族领域、怡情山水胜景；适用项目范围：低容积率，有自然资源，有大量的低密度物业类型。目前已经完成的世家项目有深圳天悦湾、佛山天玺和天津紫乐府项目，均取得了很好的市场口碑。世家系列外立面、景观与外部空间、户型、材料档次和服务要求达到行业标杆线水平。
4.5.1.2 天境系列
该系列为金地产品系列中高端产品线。客户群体定位为衷情典雅的智富精英阶层；客户价值观为享受、自在、创新；产品主张则是不会过时的经典、不用浪费的享受、不必隔阂的尊贵；适用项目范围：以一线城市及发达二线城市为宜，区位主要以近郊（低密度物业）区域或城市核心区域。容积率：郊区以 1 以下为宜，市中心可以高容积率；物业类型：主要为市中心的大平层高端产品或市郊低密度大平层产品。目前已经完成的天境项目有上海天境、天御、常州天际、东莞湖山大境项目，均取得了很好的市场口碑。天境系列外立面、景观与外部空间、户型、精装修、设备与智能化技术和服务要求达到行业标杆线水平。
4.5.1.3 褐石系列
该系列为金地产品系列中端产品线。客户群体定位为格调型中产阶层；客户价值观为文化、温馨、浪漫、经典；产品主张则是不过时的经典、不经意的浪漫、不淡陌的都市；适用项目范围：以曾有租界或开放历史的城市为宜，区位一般是城市的近郊或者是城市的副中心。容积率：一般在 1.0‐2.5 之间；物业类型：有多层物业为宜，有商业街、有体现褐石风情的商业氛围的可能。目前已经完成的褐石项目有上海艺境、扬州艺境、武汉艺境、大连艺境项目，均取得了很好的市场口碑和销售业绩。褐石系列外立面、景观与外部空间、户型和商业及配套要求达到行业标杆线水平。
4.5.1.4 名仕系列
该系列为金地产品系列中低端产品线。客户群体定位为新富阶层和传统尊贵型中产阶层；客户价值观为尊贵、大气、精致；产品主张则是城市地标、精工名家、优雅礼遇；适用项目范围：一般为城市的近郊或者是城市副中心。容积率：主要为高容积率，一般在 2.0 以上；物业类型：高层物业类型为主，有较强的配套以及公共部分的配置投入。目前已经完成的名仕项目有深圳名峰、杭州萧山天逸、北京金地朗悦、沈阳铂悦等项目，均取得了很好的市场口碑和销售业绩。名仕系列外立面、景观与外部空间、室内公共空间、户型和会所与活动场所要求达到行业标杆线水平。
4.5.1.5 格林系列
该系列为金地产品系列低端产品线。客户群体定位为传统偏逍遥的城市大众；客户价值观为温馨、务实、品质、休闲；适用项目范围：面向欠发达的二线和三线城市。物业类型：以高层、小高层、洋房为主。目前已经在开发阶段的格林项目有长沙三千府三期、北京通州、武汉曙光村、深圳龙岗圳埔岭等项目。格林系列景观与外部空间、户型、商业及配套和服务要求达到行业标杆线水平。
4.5.1.6 产品系列小结
金地集团成功研发出来五大产品系列，有效支撑了集团新项目的拓展和开发，对于项目的区位选址、项目定位、项目的客户群体细分、客户需求、甚至市场售价等等在新项目启动前期都有了清晰的认识，便于公司高层对项目进行综合经济效益分析，快速决策是否立项拿地；同时有利于摒弃单项目为主体的单打独斗的竞争方式，形成以系列品牌为中心的多个项目集合的联合舰队竞争方式，打造产品系列品牌，有利于集团统一对外的产品形象，对于提高客户认知度、公司品牌价值和市场影响力意义非常巨大。
4.5.2 产品设计标准化
伴随着金地产品系列化的形成，产品设计标准化也日臻完善。系列化只解决了产品品牌的标准化，但是没有解决系列风格内单个项目设计进度的提升和品质保证，产品设计标准化就是基于这两个方面推出。
4.5.2.1 设计进度提升方面
a.金地集团研发推出了项目研发流程图，适用于集团范围内所有区域公司、城市公司的所有风格系列项目。单个项目的设计进度管理必须遵循单项目研发流程图中所涉及到的所有工作节点和时间节点，设计周期由以前的平均 9 个月以上压缩到 6 个月。单项目研发流程图应用于信息化 IT 平台，便于操作，可以从整体上进行工作节点和时间的控制。
b.对于每一个产品风格系列，单独针对该系列研发出其产品价值点、VI 和标识设计系统、产品设计导则和配置标准、标准图集这些标准化设计文件文件。其中产品价值点、VI 和标识设计系统是针对单一产品系列适用；产品设计导则和配置标准、标准图集则是针对设计管理中的各个专业不同成本要求，如建筑外立面、景观、室内公共空间装饰与精装修、设备与智能化技术、材料等各个专业分别设立。这样，单个项目在设计前期，先确定好产品的风格系列分类，再从产品价值点和 VI 标示系统确定产品的定位和 logo 系统，最后结合成本控制目标各个专业从各自对口专业的设计导则和配置标准、标准图集中直接选用合适的标准化文件或图纸，这样，整个设计流程相对精简，所用的时间就大大简化，可以满足同一区域多个项目同时开发的需求。
4.5.2.2 设计品质保证方面
利用产品设计标准化加快设计进度的同时，还应该注意保证设计品质。在这一方面，金地集团非常重视，结合成功项目的案例经验总结和市场需求，研发了《建筑立面品质控制流程》、《景观品质控制流程》、《室内公共空间与精装修品质控制流程》、《建筑防水标准化做法》、《示范区研发导则》、《首置首改户型库》、《部品材料库》、《模块构造库》、《单体户型库》、《景观苗木库》等一系列标准化手册文件，用以保证在各系列风格下的项目设计和工程品质能达到既定效果。
4.5.3 产品体系成本优化措施
金地集团在进行产品风格化和设计标准化的同时，注意结合市场大环境的变化，同步进行精细化产品体系的产品优化控制措施。
4.5.3.1 成本分级
每一个产品风格体系结合成本进行分级定位，便于不同城市、不同区域的同风格产品不同档次设计，便于与市场定位、售价灵活匹配，避免出现项目成本过高、利润率下滑的情况出现。如世家风格分为四档、五档两种，五档适用于一线城市，四档适用于二线城市，因为售价存在高低差异，所以从成本档次上也进行了分类，很好的避免了类似二线城市选用五档高档次配置，售价却不足以支撑成本和利润率的尴尬情况出现。又譬如名仕风格的二档的景观平均造价为 400 元/平米，三档的景观平均造价为 600 元/平米，项目在进行实际操作的时候就可以根据项目定位、区位和售价综合考虑灵活选用。
4.5.3.2 成本优化标准化文件
从标准化文件上进行成本优化控制，集团组织各区域专业骨干团队，研发出台了《规划设计成本控制导则》、《户型设计成本控制导则》、《结构设计成本控制导则》、《景观设计成本控制导则》、《机电设备设计成本控制导则》和《铝合金门窗设计成本控制导则》等一系列成本控制标准化文件，用以指导各个项目的各专业具体成本优化设计工作。
4.5.4 产品创新体系建设
产品风格系列化和设计标准化制定后，并不是一成不变的，而是要根据政府政策、市场变化、法律法规和规范改变、项目实践反馈意见等条件进行不断的完善和改进。为了能保持市场的竞争力，就要进行持续性创新，不断研发满足市场要求的新系列和新标准，同时吸收同行业好的经验，“它山之石，可以攻玉”，只有这样，才能引领市场，保持品牌竞争力。
值得一提的是，金地集团为此专门成立了金地设计研发有限公司。这是一家金地集团直属的具有产品研发和创新的设计院，下辖建筑设计所、室内设计所和景观设计所，其核心业务之一就是产品的研发和创新，和外部创新研发机构合作，寻找创新概念原型，转化为应用成果。
4.6 金地战略合作伙伴制度
战略合作伙伴制度一直是金地集团长期以来倡导和遵行的制度，并且在设计精细化管理的过程中受益匪浅。
金地集团从各个区域以前、现在合作或其他标杆企业合作过的设计单位中选取认同金地企业文化、熟悉金地公司内部流程制度、对设计品质有追求、有稳定的设计团队的优秀设计单位建立设计单位战略库，并针对集团不同产品风格系列、不同专业进行分类，以低于市场平均设计取费标准与其签订战略合作协议，双方建立战略性合作伙伴关系。这样新项目启动后，直接选择某一风格系列中某一个专业的一个设计单位委托设计，节省了前期单位考察、设计招标、合同签订的大量时间，并且战略合作单位有稳定的设计团队，熟悉金地的设计风格和操作模式，在具体的设计过程中双方配合默契，同样可以在最短的时间里完成高质量的设计成果。
金地集团每年会举行战略设计合作单位大会，对于上一年度表现优异的合作方进行嘉奖，对于表现不尽人意的单位及时提出警醒，个别不能满足金地企业要求的设计单位则退出战略合作库，实行优胜劣汰的竞争机制，有效保证了合作单位的整体高实力和高水准。
4.7 金地设计精细化体系的信息化
应用平台产品风格系列化和设计精细化制定的再好，如果没有一个信息化应用平台把这些标准化成果分门别类进行统计和整理，把这些成果同各个项目的实际设计研发和管理结合起来，把这些成果实行全集团范围内的资源共享，那么设计精细化管理恐怕是很难操作的。为此，金地集团专门委托外部单位针对公司现状研发了产品管理和研发应用系统。
产品管理和研发应用系统的主要作用如下：
a.用产品系列化标准化成果装配项目，将 12 个月从拿地到开盘的工作流程植入到研发的 IT 操作流程中去，规范各团队产品操作行为，确保操作高效和一致[49]；
b.专业资料有效积累及有序共享学习，研发人员能快速提取系列化标准化成果、技术基础库成果和研发流程成果，缩短研发人员的业务熟练时间、提升成果应用的效率；对项目成果及时进行备案，以便于集团快速提取标准化成果，各子公司及时共享；
c.项目研发过程成本目标清晰，成本环节的介入，使得每一个阶段的设计成果与成本目标相对照，可以进行全过程的有效性控制；
d.控制研发周期与提升计划督办效率，通过项目研发应用平台，系统自动进行流程推送、工作提醒、时间预警等方式加快子公司成果提交和集团评审的速度。
通过专门的信息化应用平台，可以将设计研发、资料查询、项目的具体运用操作、工作考核及效率提升、知识储备和沉淀等等一系列问题得到解决，是精细化管控体系的基础保障。附图 4‐9、4‐10 为金地集团产品研发应用系统平台界面和单项目设计研发流程控制界面。
