第三章 设计精细化管控体系具体内容
3.1 设计精细化管控体系内容简述
房地产公司设计精细化管控体系涉及面广，专业性强，其涵盖的内容也就比较广泛和深入[30]。涉及到房地产开发企业多个部门，包括设计管理部、产品研发部、战略规划部门、投资拓展部、营销部、工程部、成本部、项目部、物业公司等等，需要各个部门的协同、交叉作业；也涉及到公司整体的管控体系、组织架构、流程制度等，需要体系架构的支持和贯彻执行；由于自身又具有很强的专业性，在设计进度管理、质量管理、成本管理等方面也有很高的要求；沟通、协调也是精细化管控体系的一个重要方面，也是现代企业对于员工越来越高的综合素质要求；对于大的房地产开发集团公司来说，多项目设计精细化尤为重要，它也是公司保证正常开发运营、利润来源和赢得市场竞争的保证[31]。以上是精细化管控体系的几个重要内容，以下进行分别阐述。
3.2 管控体系与组织架构精细化
3.2.1 管控体系精细化
目前较大的房地产开发企业在管控模式上基本分为集团总部-----区域级分公司-----各具体项目公司三级管控组织体系。对于设计精细化管控来说，集团总部设计研发部负责产品创新体系的研发和推广、设计标准化体系的建立和执行监督、主要项目的产品方案评审、各区域公司设计成果的抽检、设计体系流程制度的建立和完善，主要是制定规则，总体控制。区域级分公司设计管理部门一般负责贯彻集团的各项产品体系和标准化并反馈相应的建议、进行区域各个项目的设计精细化具体管理、结合集团设计体系流程制度细化并执行各区域的设计管理流程制度、建立完善的设计管理团队等等。各项目公司则是对设计成果的具体落实并从中反馈经验、教训，通过实际项目的操作来检验并完善集团制定的各项流程制度，并借助具体项目进行单项目设计精细化管理，培养设计工程复合专业人才。通过集团-区域-项目三级管理体系，使得一个公司形成一个完整、有序、具有很强组织性、计划性和执行力的组织架构，确保整个公司设计精细化体系的正常运行。
3.2.2 职责明晰
设计精细化管理管控体系中岗位职责明晰也是一个重要方面。大型房企设计管理职能部门一般都有主管设计的公司副总经理、设计总监、设计部经理、项目设计经理、设计师等岗位，每个人的职责都是不一样的。设计师负责设计单位初步甄选与考察、设计合同与任务书的拟定、制定设计计划、设计日常管理、组织设计成果评审、设计与现场问题的解决、设计变更的拟定等；项目设计经理主要负责单项目各专业设计工作的协调、设计与项目施工的对接、参与设计评审和报批报建、参与设计单位的选定和合同及任务书审核等；设计部经理主要职责范围为代表部门签发相应的设计联系函件、处理部门事务、负责各个项目设计进度与质量考核、审核各项目设计合同和任务书、参与重要设计成果评审、上传下达公司的政策和制度及对部门员工进行绩效考核等；设计总监侧重于技术方面，主要是参与重要设计成果的审核与审批、重大设计与施工问题的解决、审批设计变更等；设计副总经理一般主要签发确认设计单位、审批设计成果和重大变更、对设计部门骨干员工和部门领导层进行绩效考核等。整个设计系统岗位清晰、分工明确，职责明晰，整体目标就是推动设计沿着既定的方向顺畅、快速进行，保证按时施工和开盘销售。。
在一些房企里，设计管理部的中高层专业管理人员往往对自己的职责不清晰，过分追求设计效果，往往觉得设计单位的能力不足甚至自己取代设计单位进行设计，这样就会形成明显的职责不明。房企的设计管理与设计单位的设计工作在性质上是不完全一样的，因此在管理的范围和方式上都有较大区别。房地产企业设计管理部门是“做产品”而不是“做设计”，需要明确企业关心的客户群体是什么、要做成什么样的产品才能满足客户需求（包括户型、景观、配套设施等）、产品的成本与售价关系、项目什么时候开盘销售等等。设计管理人员就是要把客户对产品的需求转化成设计语言，对设计委托单位形成任务书，设计的具体工作则由设计单位完成。房地产开发企业是典型的资源整合型企业，包括设计、营销、工程在内的很多工作都要依靠外部合作单位完成，房企人员就是做好资源整合和管理工作，让专业的人做专业的事，做好自己职责分内工作，而不要越殂代疱，不要就会陷入劳而无功之中。各级设计管理人员应明确自己的定位和职责，并形成逐级管理体系，有效避免错位、越位和职责混淆不清的情况发生，才能有力保证各个项目设计精细化管理的顺利推进。
3.2.3 流程精细化。
在一个房地产开发集团设计多级管控模式和人员组织架构完备的基础上，设计精细化管理相关的流程制度就显得尤为重要。流程制度的作用就是让不同层级的设计管理人员明白自己的岗位职责，清楚自己的工作内容，有明确的工作指引，把岗位职责、工作内容和工作指引以文字的形式进行制度化规范，使得一个员工很清晰的明白自己当前和下一步要做的工作，便于新员工尽快熟悉工作和指导员工更好、更有效的工作。
这里所说的设计精细化流程制度包括公司整体的开发建设流程、集团多级设计管控管理流程、单项目设计管理流程、各专业设计精管理流程等等一系列精细化流程制度，目的就是确保企业各级单位、个人能在完善、细致的流程制度指引下有效、清晰精细化工作，不会因为个人的原因造成疏漏或损失。
3.3 设计进度管理精细化
3.3.1 计划性和执行力精细化
房地产项目从立项拿地、设计、施工、销售和房屋交付入伙，都需要严格的精细化计划安排，这关系到项目的开发周期、投入市场最佳时机、资金周转速度等关键因素。项目正式启动前期，都要完成整体开发计划，针对设计管理精细化中的各个节点也必须进行具体的周期设定和计划明细，要综合考虑项目开发过程中的主观因素、客观因素，特别是不可预见性因素，都要在计划中体现出来，只有缜密考虑才能避免后期计划出现冲突；另外现在项目设计基本上各个专业之间是并行设计，而不是串行设计，就要求各个专业的分项设计计划也要合理排列，做到各专业之间设计计划节点能够搭接，过程中互相配合和支持；单个专业的专项设计计划要根据大的阶段和周期进行层层分解，具体到每一天要工作完成的任务，这样在过程当中就能准确的控制计划与进度保持一致；将年度设计计划分解到季度计划、月度计划、周计划甚至每天工作计划，也是精细化管理的一个具体要求。很多开发商在项目开发的时候，只是大概排出一个计划，即没有考虑到一些突发事件，又没有进行全局性的考虑，造成项目按照计划实施的时候问题很多，例如报建没有考虑到政府报审批复时间的不确定性、施工没有考虑到一定的雨季误工时间、甚至资金不足造成工程暂缓等等问题，就会出现计划赶不上变化，不停的定计划，同时又在不停地改动计划，造成最终的时间节点安排与原定时间差异很大，这种不科学性的计划安排往往使得项目措施销售良机、降低了资金周转率和利润率。
计划的执行力也非常重要。精细化管理要求员工按照年度、季度、月度、周计划严格执行并以周报、月报的形式进行工作任务完成情况的反馈，并与绩效考核挂钩，这种方式大大提高了计划的执行力；另外项目正常运作的情况下，整个系统就如同一个整体，个体随着整体的运行不由自主的运动，也就是说，各个专业的工作常常由于各专业之间的配合和互动，相互推动，对计划的执行起到了很好的促进作用。很多公司从领导到员工，计划性不强，认为时间早一点或晚一点无所谓，对整体进度影响不大，碰到房地产形势好的时候甚至期望开发慢一点搏一个好价格，殊不知市场不是人工操纵的，政策风云变化，错失了销售良机而楼盘滞销的案例比比皆是。目前房地产市场行业标杆公司全项目开发（拿地到开盘）的速度是 8-12 个月，一般公司在 12-18 个月左右；项目的设计周期像恒大、万科仅仅在 4-6 个月就能完成，别的公司却要 8-12 个月甚至更长，当别人的施工图都已经完成的施工，你还在做方案设计，这样的时间计划和执行力已经同比差了一截，后面想通过工程建设把开发时间追回来基本上是不可能的。
3.3.2 注重设计效果同时加强进度控制
房地产开发从某种程度上说不是“做产品”，而是“做商品”，是要追求盈利的，要对时间和成本的要求敏感，不能不计代价去追求建筑产品的完美型，而是应该注重产品质量、进度和成本的科学平衡性。在这方面，一定要准确把握这个度，也是对设计管理特别是高级设计管理人员的一个要求，只有做到了设计质量、进度和成本之间的平衡，才能保证项目运营的正常进行。有些房企公司的老总和高级职业经理人很多是设计专业出身，在设计阶段往往追求完美，把项目设计工作当做艺术作品来进行创作，这种技术情结造成在方案或施工图纸确定后还觉得不满意、有瑕疵，不断的提出修改意见或者在工程实施阶段大动干戈，甚至在工程完工后觉得还需要完善和优化效果，造成设计和工程进度远远落后于计划，虽然最后项目品质不错，但是错过最佳的市场投入销售良机，造成销售不畅、投入产出比下降、银行贷款增大，改造和时间成本大大增加。
3.4 设计质量管理精细化
设计质量对于房地产开发来说非常重要，质量重于一切，好的产品质量对于销售、满足客户需求和满意度、公司的市场口碑的非常重要，因此在设计质量上尽量不要打折扣[32]。
3.4.1 设计单位合理选择
房地产行业是国家的支柱产业，也带动了上下游大量的相关产业链。就设计这块，直接带动了全国数以万计形形色色的各种设计单位。精细化设计管理中对设计单位选择有几个方面要求：选择适合项目风格、有过成功案例经验、能够为项目量身定做、有能力出众的主创设计师的设计单位；设计单位选择不能大包干，要进行专业细分，实行专业设计分包制度，规划、建筑、景观、室内、包装等等都需要专业设计公司进行，这样才能各用所长；设计单位的选择方面最好通过商务、技术性综合对比，来选择性价比最高的设计单位，这样，在设计费用控制允许的范围内可以选择技术性更强的合作伙伴。由于设计院水平参差不齐，能力不一，因此设计单位的选择就非常重要。一般好的设计院收费较高，有的私营企业为了降低成本，就在市场上找来一些规模较小、没有相关设计资质、实力不强的设计单位进行设计，更有甚者变相找一些社会上的设计人员挂靠、炒单，虽然节省了设计费用，但是由于设计人员水平不高，最终的施工图纸往往达不到施工要求或者存在一定的安全隐患，为以后项目的施工质量得不到保证、出现大量的施工变更或者停工、产品验收通不过埋下了隐患。看似节省了设计费用，实际上后面要花更大的代价来弥补这一缺失，实在是捡了芝麻，丢了西瓜，值得深思。
3.4.2 设计管理人员管理经验与自身专业素质高要求
房地产设计管理人员的经验与专业素质对于设计管控的效率和设计成果的质量也有很大关系。虽然说设计具体工作是由设计院完成，但是设计管理人员必须要懂得本专业的设计，有一定的专业技能，能够明确设计的方向，有较强的专业引导能力，能够从整体上把握设计质量和进度，绝对不能外行管理内行，否则会被设计院牵着走，遇到问题缺乏判断的能力，最终会为专业的无知付出代价；设计人员的管理经验也非常重要，往往要花大量的时间来协调各种设计过程中出现的问题，如协调房地产公司内部各个部门的设计输入条件、协调其他专业与本专业的工作搭接、协调提供公司内外部资源便于设计院更好的完成设计成果、设计过程中的各种技术问题的协调处理、设计单位考察与设计合同的谈判与签订、设计成果的审核等等一系列问题。这些都是平时工作中的常用管理经验，对于高质量完成设计工作提供了有效的保证。
3.4.3 设计图纸与施工衔接紧密
要保证图纸的质量高，不与现场施工脱节，就要求员工有丰富的工作经验、企业有深厚的技术成果积累、工程管理部或项目部必须参与到设计图纸审核过程中，增加设计交底、会审多个环节，通过这几个方面可以大大提高设计图纸的质量[33]。现在很多房地产公司和设计单位的设计管理人员和设计师都趋于年轻化，刚毕业没几年就担当管理和设计的重任，这对于培养新人和后备力量都很好，但是一个突出的问题就是这些年轻的管理人员和设计师们现场施工经验都不足，基本都没有经历过现场施工管理的经验，就会造成设计停留在理想状态或教科书模式里，设计成果缺乏施工落地的能力，造成现场施工困难和大量的变更、签证问题，耽误了工期，增加了成本[34]。
3.5 设计成本控制精细化
房地产项目盈利有两个主要措施，一是提高售价，二是加强成本控制。这两个措施中，提高售价受政府调控、市场行情变化、项目位置和定位等客观条件制约，不太容易操作；加强成本控制则属于企业内部的管理，主观上可以实现，从项目拿地、设计、施工、营销等各个环节和方面予以层层控制。通过开源、节流，开发项目才能做到有利可赚和利益最大化[35]。
3.5.1 设计阶段成本控制重要性
房地产设计环节设计费的成本只占建安成本的 2%不到，主要为设计、咨询费用，但是却影响 70%多的建筑施工安装成本，因此，房地产项目成本控制的关键在于前期设计环节[36]。如果在设计过程中注意图纸与成本控制相结合，那么就可以省去相当可观的无效成本；如果在设计过程中不注意成本控制，那么仅仅依靠施工过程中的成本控制和优化措施所节省的成本就会微乎其微，根本无法做到真正的成本控制[37]。
3.5.2 设计全过程动态控制
目前成熟房地产企业或标杆企业都采用设计全过程动态控制体系来进行单项目成本控制[38]。具体分为以下几个环节：
a.设计招投标：房地产项目立项以后，通过商务性招投标，选择满足项目技术要求的几家设计单位进行商务报价，从中选择报价较低的设计院中标，这样既能控制设计费用，又能保证设计成果满足项目建设要求。
b.战略合作单位：目前很多标杆企业都根据以前项目合作过的设计院情况建立设计单位战略合作库并签订战略合作协议，其中就明确了相对于市场较低的战略合作设计费用价格。设计单位以低于市场的价格来获得较多的项目，这对于双方是一种双赢模式。
c.目标成本限额设计：项目立项以后，成本部门根据项目前期投资收益估算情况，给出整体项目的成本投入目标值，并将其层层分解至各个专业和各个环节。
项目单项开始设计时，就将该单项成本控制目标以任务书形式传达给设计单位，要求其在设计过程中时刻进行成本分析和分阶段工程成本估算，确保根据最终设计成果测算出来的工程成本不超标。
d.无效成本分析：房地产成本分为三部分：1.必须成本：指满足项目开发最基本的成本投入，是不可或缺的，如土地获取成本、建筑安装成本、员工工资成本等等；2.有效成本：指的是提升项目品质从而达到提升售价目的的成本，并且售价提高带来的利润大于提升品质投入的成本。如某项目室外景观环境工程折算可售建筑面积每平米增加50元，带来的销售溢价能达到可售建面每平米多买100元甚至更多，那么品质提升投入的就是有效成本。3.无效成本：提升项目品质或投出成本后产出率不高，甚至没有产出，那么这种成本就是无效成本。上面的例子中如果提升品质后售价只能提高 50 多一点或不足 50，那么这种投入就是无效成本。
3.5.3 无效成本控制
房地产设计成本控制中很重要的一点就是要分析项目开发过程中的各种无效成本[39]，避免单纯为了追求品质或者好看而随意发挥，看似简单的一个节点设计可能要带来几十万甚至几百万的投入，但是却不一定能带来同样的销售回报，这样的设计一定要慎重考虑，要通过和各个部门如营销、工程、物业等部门的多次沟通，尽可能减少无效成本投入，避免不必要的浪费，具体措施如下：
A.设计过程控制：项目的具体设计过程中也是一个动态控制的过程[40]。在设计的不同阶段，如方案、扩初和施工图阶段，要通过不断地综合对比，甄选出性价比最高的方案和图纸，对每一个节点都要进行成本优化考虑，尽量选择简单、实用、造价经济的设计做法，摒弃繁杂、浪费工期、浪费材料和人工的节点设计，在设计的各个阶段都要由设计院进行设计项目工程的造价概算，以便整个设计过程能进行有效监控和加强控制。
B.设计图纸成本优化：单项目设计图纸完成后，就要求成本部门或造价咨询单位对施工图纸进行详细的成本核算，以便与前期的项目投入成本目标进行“对标”
[41]，对标的最佳结果是核算成本+5%核算总成本=目标成本。如果低于成本目标，则说明设计过程成本控制较好，可以预留一部分费用（5%核算总成本）提升项目品质，增加买点来促进销售或售价提升；如果等于或高于成本目标，则需要进行设计图纸的成本优化设计。
设计图纸成本优化更有针对性，根据多出来的成本进行设计中无效成本的进一步筛选和简化，进行施工工艺、材料做法方面的精简和替换，进行不同部位成本投入比例的调整等等。特别注明的是材料造价高，不一定品质高，同理，材料造价低，不一定呈现的效果就差。材料在工程成本中占用相当大的比重，在图纸优化的过程中应多选用质优、价廉的新兴材料，以达到成本优化的目的[42]。
3.5.4 设计变更控制
设计变更历来是房地产成本控制的重点和难点，也是造成成本超标的一个重要原因[43]。
设计变更是指设计管理部门对原施工图纸和设计相关文件中所表达的设计内容的改变和修改。造成设计变更的原因很多，主要包括：
设计类：设计错漏、换图、二次设计、现场条件变化、超成本目标；
现场施工类：施工错误、施工困难、施工进度要求
营销类：客户需求、策划补充修改
其他方面：如领导要求、政府要求等。
很多项目施工完毕后，设计变更单满天飞，既给设计管理工作带来了很大难度，又直接增加了工程造价，提高了运营成本甚至降低了项目利润，最后的责任又直接或间接推给了设计管理部门。所以，房地产公司设计精细化管控体系中一个重要工作就是加强设计变更的控制，具体措施有以前几个方面：
1.加强集团‐区域‐项目三级设计变更控制体系建设，对变更原因、变更金额和变更审批签发权限设定专门的流程制度，形成集团层面对整体变更的控制体系。
2.将设计变更发生量与绩效考核相挂钩。目前行业标杆企业对单项目设计变更数量和金额都有相应的控制，设计变更结算工程造价金额一般不超过单项工程总造价的 5%，如万科、中海等都执行这个标准。超出控制标准则影响相关项目负责人的绩效考核和年度收入，从个人利益方面进行设计变更数量、金额的控制。一些不合理的变更或设计疏漏造成的变更还要实行问责制，以便提高设计管理人员的管理能力、工作责任心。
3.加强设计前期设计输入条件的沟通、复核和确认。前期的输入条件如果考虑不周全，因为一些功能、配套、满足验收和交房标准等的漏项设计，造成的变更金额通常都很大，轻者几十万、上百万，重者几百万甚至上千万都有可能。抓好设计前期的工作，就能尽量避免后期施工图完成后出现重大变更的概率。
4.加强施工图纸审核。施工图纸的审查是进行设计变更控制最有效的途径，对图纸进行审核和优化，将可能存在错漏碰缺的问题在施工图设计阶段就处理掉，将会大大减少施工过程中因设计失误造成的变更。施工图的审查不仅要本专业审核，还要相关专业一起复核，以免设计漏项或重复设计；另外有条件的可以委托独立的第三方施工图审查单位参与图纸审核，帮助提升图纸质量，减少设计错误和疏漏，以较小的成本投入换来较大的价值增值。
5.工程规范化招投标制度[44]。招投标制度是为了充分引入竞争机制，利用市场来确定价格；通过招标文件和补充文件对投标人进行明确的“交底”，使得投标更加科学。通过招投标可以使设计和施工管理人员、投标方等进一步发现设计文件中不明确的部分或错漏碰缺，然后以招标补充文件的方式进行补充说明，必要时可以由设计单位在截标前先行发出设计变更，以避免合同执行过程中造成更大的损失。通过招投标制度，投标者对合同的每一分部分项工程和每一道具体工序、材料、措施费用提供了报价，在工程施工管理过程中，这些报价就成为设计变更的单价依据和可参照的计算标准，便于控制变更造价费用。
6.先估价后变更制度：房地产建设单位收到设计单位发出的设计变更通知单后，应在实施前由成本部门或造价咨询单位进行变更估价，确认本变更不会引起概算突破或概算超标进行设计成本优化，防止随意变更引起的投资增加，造成不可逆转的经济损失。
7.设计变更量、价分离原则。变更项目工程量需要现场专业工程师与预决算专业人员相结合，先确定详细的工程量后再由成本预算人员根据合同单价确认变更价格，这样可以有效遏制假变更的发生，更好控制变更成本。
8.加强变更分析与统计。目前每个项目完工后，各种专业大大小小的变更很多，在这些变更的背后，其实隐藏着很多深层次的问题。对变更进行归类、分析和数据统计，可以了解各种引起变更的原因，哪些是属于设计常见的，哪些是属于施工形成的，哪些是可控的，哪些是不可控的，将这些造成变更因素形成变更案例和数据库，并在后续项目设计过程中认真执行，可以大大降低变更数量和重复出现概率，既提升了设计管理的效率，又能科学的控制变更数量和金额。
3.6 设计过程沟通精细化
房地产设计管理实际上大量的时间是用在沟通协调上，这是同设计单位的最大区别。沟通协调是房地产设计管理人员的一个最基本、最重要的要求，从项目前期、设计过程、现场施工及验收阶段，都有大量的工作需要沟通，如果这些工作做不到位，就必定会给项目的整体运营带来损失。
3.6.1 前期输入条件（市场定位、客户需求、成本目标）沟通
房地产项目设计前期，相关部门的设计输入条件是最为重要的，同时，输入条件也是设计任务书的核心内容。营销部门提供准确的项目市场定位、客户对产品的需求、周边产品差异化和竞争亮点等，这是整个项目设计的龙头，起到引领设计方向、确保产品满足市场的作用。在这一块如果设计与销售缺少沟通，对营销的输入条件吃不透或理解不完全，就会容易造成项目定位不对路，产品与市场脱节，即使设计出来完美的作品，但是由于不能满足客户需求，就会遇到销售压力，直接影响项目资金的周转速度。同理，成本部门给出项目的成本控制目标，也是一个非常重要的前期输入条件。成本部门在项目前期经过综合的经营测算后，根据项目的综合收益情况会给出一个成本总体控制目标以及各分部分项成本控制目标，如果按照成本限额条件，项目的基本收益就能够得到保证。很多房企在进行产品设计的时候，一味追求产品的效果和品质，一改再改，把定位做的很高，以为做到高端定位就能买到高价，基本上把成本限额要求忽略。如果项目的地段不错，也许能买个好价格，如果地段一般，又碰上政府的调控政策，价格高卖不出去，价格低卖出铁定亏本，造成项目进退两难的境地，往往项目最终败走麦城。所以说，规范的房企设计精细化管理中，输入条件是一个最为重要的前提，一切以市场为核心、一切以利润为核心，只有遵从了这两点，设计管理才不会偏离方向。
3.6.2 与设计单位的沟通
设计管理的过程中也需要和设计院进行多轮多次的过程沟通的，不能仅仅通过一个设计任务书就将设计工作全部甩给设计院以期解决一切问题，整个设计工作实际上是一个动态的管理过程，通过甲乙双方不断的全过程沟通，以便设计成果按照双方沟通确定的方向满足要求。现在很多房产公司由于项目多，管理工作跟不上，往往完成设计任务书后就成为甩手掌柜，设计院怎样工作、设计成果如何缺少沟通和跟踪，结果造成设计成果与目标不一致等各种各样的问题，虽然根据合同可以对设计院进行相关的惩罚，但由于设计成果不能满足报建、客户需求、施工、验收等方面的需求，对工期和销售就会造成直接的影响，这样造成的损失就很大，可谓得不偿失。
3.6.3 设计团队内部各个专业沟通
单项目设计管理团队要求设计经理一定要有统筹各专业的沟通、协调能力，各专业内部也要做好信息共享、补位合作，这样项目设计才能运行正常。现在房地产公司单项目设计管理一般采用项目设计经理制，设计经理也大都以建筑师担任。单项目设计过程中常常出现项目设计经理沟通协调观念不够，重点工作只放在建筑设计专业中，对其他专业不管不问或缺少组织沟通，造成团队内部信息沟通不畅，直接影响其他各专业的设计输入条件，容易造成设计错漏或返工；另外设计团队内部各个专业也会出现沟通不畅的情况，大家各做各的专业，各顾各的事，缺少沟通、补位的意识，留下了很多设计疏漏之处，为后期增加大量的设计变更埋下了隐患。
3.7 多项目设计管理精细化
目前大型房地产开发公司都是跨区域多项目开发，像万科、恒大、中海、金地这种行业地产大鳄，开发均是遍布全国数十个城市，几十个甚至上百个项目同时运作，一般大一些的开发商也都有近十几个项目的开发，如此大的项目开发量，对于设计管理部门来说，设计进度紧、任务要求高、是一个巨大的考验和挑战，因此，必须要求房企具有较强的多项目设计精细化管理能力。很多公司的设计管理部门疲于应付各个项目，常常出现管理人员不足、员工工作量过大辞职、新员工管理水平跟不上、管理效率不高等种种问题，直接造成设计进度滞后、设计成果质量达不到要求，不能满足多项目快速开发的要求。多项目设计管理能力不足的问题，一方面是由于管理体系、流程制度建设方面欠缺，更重要的是设计专业体系建设上缺少应对措施。所以，多项目设计管理精细化必须做到以下几个方面。
3.7.1 设计管理相应知识、经验的总结和沉淀
很多房地产公司完成一个项目的运作后就甩手交给物业公司打理，忙着开发另一个新项目。在已开发项目的过程和结束后不注意进行设计管理经验、教训、知识甚至流程制度的总结和沉淀，新员工得不到传承，造成好的经验白白流失浪费、教训重复出现，周而复始，设计管理水平永远不能显着提高。目前像万科、中海、金地等企业在每个项目的开发过程中都注重知识、经验的总结和沉淀。每个项目、每个专业都会形成过程中、过程后的知识点积累、经验总结和需注意的教训和事项，并形成文字性汇编文件分门归类进行各项目之间的交流和共享，便于新老同事了解和学习，使得后续开发项目在设计管理过程中能及时获取以往成功的案例和经验，规避以前出现过的错误和教训，从专业知识的积累上实现资源共享，为多项目操作的快捷性、准确性提供了知识储备。
3.7.2 设计标准化体系建设
当前很多大型房地产企业为了抢占市场，急于快速扩张，因此提高多项目开发的速度。单单依靠以往项目专业知识、经验、教训积累和沉淀还是不够的，很难满足多项目开发中对设计管理进度和质量的要求。这个时候就需要建立并利用设计标准化体系来完成项目的快速复制，一个项目重新设计研发所耗费的时间远远超过利用设计标准化体系进行复制更新设计的时间。利用成熟的标准化成果可以省时、省力、提高效率，事半功倍。
3.7.3 战略合作单位制度
多项目开发面临的一个问题就是设计院资源不够，遇到新项目找不到合适的设计单位。有能力的设计单位不一定有档期，设计水平较低的单位又不放心，设计单位的不确定性直接影响设计进度。因此，设计精细化管控体系中就需要引入战略合作单位这一个环节。很多大型房地产公司结合已建项目的合作设计单位情况或国内外其他优秀设计单位，建立战略合作单位库，与熟悉已方设计业务要求、双方配合默契、有稳定的设计团队、优惠的设计收费标准、能够满足项目设计进度要求的这些设计单位按照各个专业分别归类，与其签订战略合作框架协议，并对设计收费标准、每年固定的业务量、设计周期与人员团队以协议的形式进行明确，便于新的项目启动后，直接从战略合作库中选择合适的单位进行设计，有效避免了前期新单位考察、商务谈判和合同签订等繁杂工作，使得设计进度与效率大大提升。建立战略合作单位制度实际上是达到甲乙双方合作的双赢，对于房地产企业来说，有稳定的设计合作单位和团队、优惠的设计收费价格；对于设计单位来说，有固定的业务量；使得双方各得所需，互补长短，达到合作中共同成长壮大的良性循环结果。
3.7.4 信息化系统应用和支持
目前国内很多房地产企业内部都建立了无纸化办公系统，如 ERP、OA 等先进的计算机网络办公系统，旨在提升工作效率、改进工作方法，适应现代企业工作制度的需求。但是这些办公软件往往在实际的工作当中应用不够甚至流于形式，主要是因为领导或员工不适应网上办公操作，习惯于以前的纸质文件的会签和审批形式，造成花费巨资研发出来的应用软件系统闲置不用，实在可惜。信息化系统是设计精细化管理管控体系一个非常重要的网络支持、应用与操作平台，熟练掌握运用的话可以节省很多纸质文件签署的时间成本。一个项目从立项计划确认、设计管理各阶段方案审批、各节点设计成果确认、工程施工进度计划确认、开盘销售计划审批等等一系列计划安排都在在系统中详细查阅，以便各级领导审批和员工执行；同时信息化系统也是设计标准化体系知识储备的一个应用载体，通过信息化系统的传输，便于各级领导、员工随时查阅和应用各种设计标准化体系流程文件和知识文件，提升工作效率。目前，标杆企业万科、中海、恒大等公司的信息化系统的应用已达到国内行业的领先水平，无纸化办公系统、设计标准化体系文件、各种知识经验的传承与更新等都通过信息化系统完成，这对于多项目开发提升工作效率、节省成本意义重大。
3.8 小结
对于目前各大房地产企业争相扩张、抢占市场、做大做强的大环境下，设计精细化管理工作是一个非常繁杂、细致、专业要求度高的工作，它直接影响房地产企业产品质量、项目开发周期、扩张速度和市场品牌竞争力，必须要加强房地产设计精细化管理，有效降低工作中出现的错误、提升个人和团队的专业能力，加强设计精细化管理各个层次的培训和总结，才能在激烈的市场竞争中保持先机，赢得主动。
