第二章 国内零售银行创新转型比较
在国内零售银行业务的转型拓展方面,以招商银行为代表的中小商业银行无疑是走在行业前列的,认真剖析其零售业务创新发展历程,无疑对国有银行具有重要借鉴意义。
第一节 中小商业银行零售业务的发展经验一以招行为代表
近几年来,伴随国民个人财富的快速增长,各中小商业银行率先开始自主创新,不断提升专业化的管理水平,逐渐推动组织管理体制的改革和运营体制的改革,提高内部协同作战的效率,培育专业化水平较强的零售队伍。
一、招商银行零售业务概况
当国内的一些商业银行还不太适应面向市场进行主动营销时,招商银行已开始了针对其特定客户群而开展的创意营销活动。例如,在推广其代表产品“一卡通”时,招行举办“穿州过省、一卡通行”的全国统一营销活动,统一而清晰地推广其“一卡通”的“科技领先、白领形象”,开启了国内中小银行主动营销的先河。而引起业界格外关注的是招行针对新富阶层的“金葵花”理财品牌,“金葵花”的推广过程采取了内外部协同营销以及强化客户经理培训等多种策略,通过不断与客户沟通互动来强化“金葵花”的品牌形象,不断完善其服务体系。此外,招行还是国内经营最为成功的网上银行平台之一,其网上银行在成本节约、缩减网点设置方面具备领先优势,目前其个人业务受理量中通过网上银行来进行的占比仍在逐年攀升。
此外,在国内独特的运营体制和经营管理文化背景下,招行强调和遵循“积极稳妥”的原则进行事业部改革,坚持既不盲目跟风,也不无所作为。近年来,招行一方面对零售银行体系进行改革,另一方面加强条线管理力度,赋予零售条线管理部门更多的资源配置权。
目前,招行储蓄存款在全行自营存款中的占比接近50%,个人消费信贷在全行自营贷款中的占比超过30%,零售银行在全行业务中的比重不断增大。同时,招行不断提高零售银行在管理上的国际化水平,积极推动利用信息技术手段来改善客户关系管理和强化风险管理,提高零售业务的运营效率、服务水平。
二、招商银行零售业务竞争优势分析
零售银行的核心竞争力顾名思义是由银行本身所形成的独特的竞争力,就是其他银行在短期内不能借鉴、不能模仿的东西。目前各中小商业银行零售业务的竞争优势主要体现在三方面:首先是产品持续创新意识,第二是坚持市场细分的经营策略,第三是发挥信息网络技术的作用。
(一)坚持以客户为本,持续创新金融产品
招行一直以来秉承“因您而变”的服务文化和理念,强调要以客户的需求变化为依据,及时调整银行的服务观念、服务方式和服务水平。“变”是“因您而变”理念的本质内涵,而“变”的核心就是创新。商业银行是为客户服务的金融服务业,善于变革、勇于创新,尽最大可能满足客户的需求应该成为银行的首要目标。银行零售业务如果不因市场和客户需求而变革创新,零售业务就不能发展甚至生存。
正是坚持“因您而变”的服务造念,招商银行保持着旺盛的金融创新能力,不断推出符合客户需求的新产品、新业务。1999年,招商银行在国内第一家启动了包括网上个人银行、网上企业银行等在内的网上银行“一网通”,率先将网络技术与传统金融服务相结合,满足了客户足不出户就能享受银行服务的需求。2002年,招商银行又顺应市场和客户的差异需求,针对个人高端客户推出了金葵花理财品牌,该品牌荣获了“中国首届杰出营销奖”银奖,并被有关媒体评选为国内银行业最知名理财品牌。2003年,招商银行成功发行了一卡双币,的国际标准信用卡,,当年发卡,62万张创亚太地区同业首年发卡新纪录。一系列的产品变革和创新,使招行的零售业务始终保持同业领先,也树立了招行自身的零售业务品牌价值。
(二)坚持市场细分的经营策略,推进零售市场开拓
市场复杂、客户分散、需求多样是零售银行业务的基本特征。因此,只有找准突破口,有的放矢,为客户提供针对性、个性化的服务,才能卓有成效的开拓零售银行业务。招商银行根据市场细分理论,借鉴国内外发展零售银行业务的成功经验,形成和采取了有招行特色的矩阵式市场细分的经营策略。所谓矩阵式市场细分,是指以客户的基本业务量为横轴,划分基本客户群,以业务和产品功能为纵轴,细分基本产品系,进行基本客户群和基本产品系的相互匹配,由此产生不同的功能客户群体。在此基础上,运用多样化的银行服务进行深度开发和精心维护,从而最大限度的释放出全体客户所蕴藏的价值潜能。矩阵式市场细分的实质是量体裁衣、区别对待,动态细分客户群体,不断丰富产品功能,全面构建零售银行服务体系,目的是要实现零售银行服务由大众化向品牌化、同质化向个性化、单一化向综合化的转变。根据矩阵式市场细分的经营策略,招商银行目前把市场划分为一卡通普卡客户、一卡通金卡客户、金蔡花理财客户、私钻客户四个横向客户群体,在为各客户群体提供多样化服务的同时,有选择、有侧重地做精、做细相关产品和业务。
(三)坚持科技为本,充分发挥信息网络技术作用
所谓金融业务创新,就是把新的技术和新的需求结合起来,形成一种新的金融产品和服务方式。在网络经济时代,离开了信息网络技术的强有力支撑,金融业务创新就无从谈起。目前创新性金融产品大都是在电子化平台上开发出来的,并依托于电子化平台来运作,金融电子化对金融产品开发与金融业务拓展起着至关重要的作用。①坚持科技为本,加快信息化建设步伐,充分发挥现代信息网络技术的作用,巳经成为各大中小商业银行零售业务创新与发展的主旋律。招行的科技创新主要表现为以下几个方面:一是并发出一系列科技含量高的零售银行产品,树立了品牌优势,树立了零售业务科技领先的社会形象;二是充分利用信息网络技术,建立了完善的客户资料数据库,及时把握了市场需求变化,从而成功实现了矩阵式市场细分策略,并配合多种创新性金融产品,不断改进和丰富产品服务功能;三是充分利用信息网络技术,招商银行对现有的金融产品及其功能进行了有机整合,构建了一站式的理财服务模式,满足了客户多元化、综合化的金融需求。此外,招行还充分利用信息网络技术,大大提高了市场跟踪、信息处理、需求预测、成本管理和利润分析等业务环节的准确性、科学性,保证了招行创新性金融产品的经济效益。
三、中小商业银行面临的挑战
目前,外资银行已全面进入中国市场,外资银行和中小商业银行的竞争区域是一致的,并且两者的目标客户也是相似的,双方均瞄准了国内中高端客户市场。可以预见,中外资零售银行今后对中高端优质客户的争夺必将趋向白热化。外资银行在客户挖掘、产品创新、市场反应等方面均具备竞争优势,其在零售银行业务方面已经积累了丰富的海外经验,同时具备先进的考核激励和风险控制体系,其悠久深厚的经营文化和历史底蕴恰恰是国内零售银行业的,不足之处,将对中小商业银行构成一定的影响和压力。
然而,面对外资银行的竞争压力,我国中小商业银行具有自身的天然优势,即对本土客户、本土需求、本土文化有着深刻了解,这也是其最大的优势。其次,外资银行的进入,给中小商业银行带来了近距离“接触”海外大型银行的机会,可以让中资银行更容易更快的吸收外资银行的管理技术、管理手段和管理理念,相对也为中资银行提升自己、加大产品服务创新能力提供了外在动力。
第二节 国有商业银行零售业务的变革方向
产品和服务是零售银行的生命线,尤其在面临外资银行产品花样迭出、服务优良的竞争压力下,我国的零售银行必须善于在信息化背景下提升经营效率,同时整合开发出自身特色产品,并针对不同客户需求,采取不同经营策略,促进银行零售业务的健康发展。
一、适应现代科技和网络发展
金融电子化的发展,为商业频f运用先进科孩创新舍厥芒.品细晚提供,有利条件。当前除了建立和完善ATM网络、IC卡、自助银行、电话银行等系统外,积极拓展接触面广、便利性强的家居银行、网络银行、手机银行等新兴业务更是大势所趋。银行要立足于市场,根据客户需求对产品进行创意、设计和构思,不断推出有个性有特点的项目,充分利用电脑网络的普及,为客户提供更加全面、快捷、安全的贴身服务。
二、同业产品优势互补
综合化经营为商业银行的交叉产品销售、零售产品创新创造了机会,促进了商业银行零售业务的持续繁荣发展。商业银行进行金融产品创新时可以与保险、证券相结合,增加产品品种,拓展经营范围,寻找新的利润增长点。如深化目前各大银行幵展的银保合作,通过与各家保险公司签订战略合作协议,把储蓄品种与保险条款相结合,使客户在资金保值增值的同时,享受到家庭财产、人身意外伤害保险等服务,发挥渠道双方协同营销、互利共赢的效应。银证合作也是商业银行拓展业务、扩大市场的有效途径,通过与证券公司的全面合作、优势互补,建立开放和共享双方优质客户资源平台的合作机制,进一步增强零售银行的市场竞争能力。
三、产品组合创新
商业银行创新产品的同时,还要注意产品组合的创新,满足客户投资、储蓄、防范风险、保值增值等多方面的需要,提供全方位的金融服务。采取产品垂直多样化、水平多样化、无关联多样化等产品组合策略,拓展面向个人、企业以及国际市场的金融服务领域,并及时制定和调整各类产品不同生命周期、不同品牌包装的营销策略。根据产品的不同特性,对现有产品进行合理组合,推出系列“套餐式”服务。通过为个人客户提供存贷款业务的“一揽子”解决方案,改变以往片面向客户推介单一产品的做法,真正围绕客户的需求而提供一揽子解决方案,不仅给客户提供了 “一站式服务”,也借机延伸和扩展零售业务的服务范围。
第三节 创新转型中的热点问题
一、关注客户体验
美国未来学家托夫勒在《未来的冲击》一书中提出“体验经济” 一词。托夫勒认为,人类社会在经历了农业经济、工业经济、服务经济浪潮后,体验经济将成为最新的发展浪潮。而约瑟夫派恩二世与詹姆斯吉尔摩在1999年4月出版的《体验经济》一书中,把体验提升为未来几年内便可主导经济形态的决定力量。在体验经济下,消费是一个过程,消费者是其中的“产品”。因为当消费结束的时候,这种消费体验将长久保存在记忆中。因为体验所具备的美好、难得、不可复制、转瞬即逝,它的每一瞬间都是一个“唯一”,消费者愿意为这类体验付费。
营销是一种动态过程管理,包括了管理创造行为、交换行为、了解并满足人们需要的行为等。①反观在国内银行的营业网点,客户们有的在拿号排队,有的坐在椅子上漫无目的地攀谈,还有的在柜台前焦急踱步。客户体验是我们的商业银行核心竞争力上的短板,我们应该在体验经济时代关注客户的金融消费体验。
从全球银行业的发展趋势看,银行业已进入“客户体验”阶段,以满足“客户需求”为核心成为全球银行业发展的主流趋势。外资银行大都已进入“客户体验”阶段,能够提供给客户个性化、多样化、多渠道的一站式金融服务。但是,国内银行的金融服务水平目前尚处于“开发产品”、“铺设渠道”的起步阶段,部分商业银行如建行、招行在样板网点的设计中己开始有客户体验的思想,但这种思想尚未融入为客户提供的所有金融服务中去。这是国内商业银行亟待解决的一大难题。
在体验经济条件下,面对客户多样化、个性化的需求,作为金融服务提供者的商业银行带给客户的不应仅是过去传统经济条件下同质性的金融服务,而要着重满足不同客户的多样化、差异化、个性化的金融服务需求,使不同的客户享受到不同的金融服务所带来的个性体验,不断地让客户感到惊喜,创造出一种让客户与银行互相作用的体验方式,以体现出现代商业银行对客户的深切关怀。这种互相作用的体验使客户参与其中,享受银行个性化服务所带来的乐趣,使体验经济条件下现代商业银行实行差异化服务成为必然。
二、寻求战略联盟
战略联盟理论最早由美国DEC公司总裁简-霍普兰德和管理学家罗杰-奈格尔提出。一般认为,战略联盟是企业之问的长期协定,它超出了正常的市场关系,但又未达到合并的程度,联盟是扩大范围(如市场范围、产业范围、纵向范围)而不扩大企业的方法,也是一种不用实际联合就可取得纵向一体化的低成本和特色优势的手段。在产品和服务的创新过程中,有效的战略联盟是构建核心竞争力的助推器。
在金融自由化和一体化的趋势下,银行业不仅面临来自银行业内部日益激烈的竞争,还要应对非银行金融机构强有力的挑战。如何在竞争中立于不败之地,如何迅速提高核心能力成为银行业最重要的课题,而从价值链出发组建战略联盟无疑是该课题最好的答案。
从价值链的角度,银行战略联盟可以理解为两个或多个潜在的或实际的银行之间或银行与其他企业之间,通过在价值链某个或某几个核心环节的协调和共享达到扩展价值链和增强竞争力的目的的活动。银行运用价值链理论,对经营活动进行剖析,可以把金融服务的价值链细分为金融产品设计、营销、售后服务、技术支持等环节,在不具备优势的环节寻求战略伙伴组建联盟,同时在各自具有优势的价值链环节上展开合作。通过战略联盟,银行可以与其它银行或企业合作从而实现优势互补,可以突破自身资源条件的限制,打破资源条件与战略目标相匹配的平衡原则,以实现价值链的增值,最大限度地提高竞争力。
创意性地实现银行业务在客户、品种、地域范围上的超常规扩张;组建战略联盟可以提高银行的核心能力,使银行在经营管理、技术开发、信息共享和资源配置等环节产生规模效益,同时提高银行对瞬息万变市场的应变能力。
商业银行在实施战略联盟时不仅仅关注资本、实力的增强,重点是学习、消化、吸收合作伙伴的先进的公司管治、风险管理、信息技术、财务管理、人力资源管理、个人银行业务(包括信用卡),以及公司文化建设、全球资金服务等经验,逐渐增强自身的核心竞争力。
