第四章 工行的零售银行业务转型策略建构
为适应新形势下零售业务的发展要求,工行零售业务条线亟需从客户、产品、渠道三条主线进行经营转型,建立具有工行自身特色,同时能够面对市场竞争、富有活力的新型零售业务模式。
第一节 客户管理策略
一、目标市场细分
零售银行的市场细分,是把客户按需求和特性的不同加以区分f归类,然后再根据不同的类别采取相应的营销策略,提供差异化的金融产品跟服务,满足客户的不同需要,从而实现银行经营目标的过程。客户需求的差异不仅体现在对服务类型和档次的不同要求,还体现在对产品价格和购买方式上。工行零售业务必需寻找一个合适的位置,鲜明突出自身的特点,以便和同业竞争对手区分开来。目前工行仍以个人、家庭以及小微企业主、个体工商户为零售业务的主要服务对象,必需根据其年龄、性别、收入、职业、教育和生活方式、经营方式等的不同,区别客户不同的产品诉求和服务需求。
在细分目标市场的基础上,工行应选择性地发展能代表自身银行形象的金融产品和服务,尽快形成自己的业务特色,使客户对工行的特点及所擅长的业务一目了然。产品和金融服务的定位,既能使客户了解工行同其他银行之间的差异,也可使工行树立某一服务领域的龙头。如工行近期发行的“十币种国际I信用卡W逸贷卡”产品,便是对普通双币种信用卡和小额消费信贷业务同质化经营的突破;此外,工行的系列产品“超短期灵通快线”、“工银薪金宝”等产品兼顾了客户资金的流通性和收益性需求,产品综合评价超越一般货币型基金,上述产品均为工行树立了较好的市场品牌效应。
同时,由于工行网点分布众多,辐射区域不同,服务人群各异,各级支行应该按照自己所处的区域因地制宜开展理财特色业务。在网点营销过程中,对于商务区集聚网点,由于办公楼宇以年轻白领居多,接受新事物能力强、风险承受能力高,那么可以针对性地发展投资偏股型基金、衍生品挂钩类理财产品;而位于传统社区的网点由于其面对的客户多是年龄偏大的退休族,虽然有一定的财富积累,但是风险承受能力差,就应该重点发展保本型、稳定收益类的理财产品。总而言之,目标市场细分的关键是通过数据挖掘、信息整合等手段挖掘出合适的目标客户,把握客户交易习惯,满足客户潜在需求,为工行的精细化高效管理提供坚实保障。
二、客户信息维护
面对庞大的存量个人客户规模,工行须充分幵发利用客户关系管理系统(CRM系统),并借鉴国外零售商业银行先进的先进管理经验,实现客户信息管理的清晰、准确和效率化,使客户信息管理在零售业务中起到如下推进作用:
一是帮助商业银行在设计产品和服务时切实做到以客户需求为导向,改变一贯地以产品为中心的设计思路;二是帮助拓展现有客户带来的营销链条,及时发现整条链条上的潜在客户,从而可以增强业务开展的主动性;三是及时地发现客户的潜在需求,能够在客户需要某种产品或服务时主动与客户取得必要的联系,变被动营销为主动营销;四是通过对工行客户进行全面客观的了解,实现“在最正确的时间”将“最正确的产品”以“最合适的价格”卖给“最需要的客户”。
综上所述,工行客户信息管理的价值应体现为在累积的存量客户规模基础上,通过整合客户资料进行数据深度挖掘,为客户建立对应的产品池,有针对性地提供个性化服务。目前,工行的客户关系管理系统作用还仅体现在对客户各类账户的查询及产品的持有情况查询,而真正的客户财务诊断、资产配置、产品推荐的功能相当薄弱,个人客户管理系统尚需和科技部门进行联动开发建设,实现利用客户“大数据”信息优势进一步助推工行零售业务的全面发展。
第二节 产品管理策略
一、产品开发创新
自从2006年国内银行业开始了向零售业务的重要转型以来,大多数商业银行未能成功地建立起专属从事产品创新、设计和研发的部门。相比国外商业银行对产品创新的高度重视,作为国有商业银行的排头兵,工行必须重视从国内外竞争对手身上汲取经验,从以下几方面推进产品开发和创新:
第一,丰富产品线的种类。我国商业银行受到银行分业经营政策的限制,商业银行基本以开展个人存贷业务及理财业务为主,在资产业务、负债业务以外的投资咨询类业务幵发较少。G)尤其是随着近年来工行私人银行业务的启动,更迫切地需要在控制好风险的基础上,针对高端客户幵发更富竞争|l的私人理财产品及投资咨询服务,包括个人理财规划、私人管家服务及奢侈品、艺术品鉴赏投资等咨询服务,体现出工行中高端产品条线的丰富内涵。
第二,增强产品信息的便捷性。工行在推广产品时须为客户创造便利条件,使客户不仅能够通过多种渠道方便地购买产品,同时能通过多种渠道了解产品1心、细致、到位的售后工作,使客户在购买产品以后能随时关注产品的市场变化情况,从而提高客户满意度。
第三,提供个性化的产品组合。工行应在对存量客户信息进行数据分析的基础上,根据客户的具体特征,如职业、收入和年龄,客户的风险偏好,客户的预期收益率等,不断完善产品设计模型,设计出客户有一定自主选择性的,适合于各类不同客户的理财产品的组合。?通过对客户的数据挖掘,使营销人员能够糈准定位客户需求,;提高日常工作效率,同时派大客户对工疗产品的使用满意度。
二、产品定价管理
目前,工行的产品定价政策更多地考虑到利润,而对市场需求和同业竞争因素的考虑相对较少。因此,工行在产品推广时,应加强目标市场状况和特征的评估,当市场上存在类似产品时,需考虑该产品的价格对销量的影响、客户对产品的认知程度以及网点渠道的营销组织能力。具体而言,工行对产品价格的确定可以有以下几种策略:
高位定价。这种定位策略主要应用于新产品推出。这个时期的市场竞争并不激烈,此时的服务质量变得尤为重要,目标客户是对该产品有特定需求又对价格不太敏感的消费者,当企业以高价进入市场后,可以在合适的时机降价,这样可以掌握市场的主动性。35例如工商银行牡丹白金卡,相对于普通信用卡每年100-200元的年费,白金卡的年费是2000元(仅当客户用卡年消费金额在20万元以上,才可以免收年费),其主要针对年消费额在人民币10万元以上的成功人士而推出,为持卡人提供了机场贵宾室、航空意外险、Visa白金秘书、白金卡SOS等一系列高附加值的尊荣服务,对于工行吸引高端客户并实现产品交叉营销起到了重要作用。
低位定价。这种定价策略应用的基本指导思想是以较低的价格获得较大的市场占有率,以低价渗透的方式与同业竞争,争取较大的市场占有率。目前工行对代发工资业务即是采用此种策略,通过相关代发工资减免协议,实现企业代发工资手续费半价或全免以争取到更多源头优质客户,实现后续的零售产品组合捆绑式营销。
竞争定价。此种定价策略是指为参与竞争而确定价格,但也需弥补成本和保证一定的收益,当银行打算在某种服务或某一市场获得一定经营经验时这一政策较为有用。比如工行可通过对某类特定目标客户群发行专属理财产品,如已发行过的“工行商友专属理财产品”、“高净值客户专属理财产品”,增强对该特定客户群的维护力度;今后还可以考虑发行代发工资客户、结售汇客户专属订制产品,实现对不同客户群的分类维护。
战略定价。此种定价方法旨在剌激需求和业务量的增加,主要用于短期的业务推广,如工商银行目前实行的使用手机银行和网上银行汇款手续费分级优惠政策,通过对电子渠道办理的常规业务实现政策贴补,培养客户将简单业务从线下转移至线上,增加物理网点的柜面分流率,达到提升网点经营效率的目综上,工商银行的产品定价体系的总体目标是逐步建立统一的、系统的、科学的产品定价体系。鉴于工行产品整体收益率偏低的现状,短期的目标应提升产品和客户收益率,提升工行产品的市场竞争力。其次,建立高效的定价执行系统,对于重要客户的定价逐个分析、逐个定价,建立零售业务部集中报价中心,通过电话和内部邮件进行快速的价格优惠审批。在完善定价信息系统的基础上,通过一揽子的产品定价方法,发展产品交叉销售,提高工行对核心个人客户的产品竞争力。
第三节 渠道整合策略
虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展,但传统的物理分支网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位,在渠道组合中执行着许多关键性的功能。在多数发达国家,分支网点数量经历了多年的下降后又趋于稳定或回升,同时经过再造后的分支网点呈现出全新的面貌。
一、网点业务重塑
改造网点业务模式的目标是在保持工行网点渠道优势的基础上,把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心,可以从以下几方面入手。首先是将多数交易性业务导向自助机具,并将后台操作集中到后台处理中心,由此降低运营成本、减少员工数量,使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是银行分支员工由柜员转变为顾问型销售员,力争使目前冠以个人理财经理、个人财富顾问等头衔的销售型员工在员工总数中占到2/3以上。
鼓励具有专业经验的销售人员明确工作目标,提高工作主动积极性,专注于促进产品销售与资产维护。同时,在工行各网点切实推行客户“熟客”管理模式,即一名销售人员接待一位客户并实现销售后,该客户就一直归该销售人员管理,形成营销人员与客户之间的长期关系。
二、网点分区管理
对工行各零售网点内的功能区域进行精心划分布置,使网点实现销售功能最大化,形成一套具有工行特色的网点功能划分的标准做法。目前,工行的网点分区布局已初具雏形,在硬件设备方面,过去工行网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性;而现在网点形象设计应更注重开放透明,给客户的整体印象趋于色彩柔和明快,简洁大方,在保证安全性需要的前提下,通过色彩、造型设计改变以往的冰冷呆板形象。通常网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具,有可以直接登陆网上银行的电脑;大堂引导接待人员随时关注着客户的神态,根据客户要办理的业务引导向不同的区域,鼓励并帮助客户使用各种自助机具,遇到对机具陌生的客户就耐心地讲解辅导直到客户能自如使用。
在人员配置方面,对于传统的柜员区,柜员的数量有望大幅减少,柜员区一般不处理复杂的业务,不进行交叉销售,交易速度非常快;而网点的核心分区是顾问或销售人员区,这个分区在一个分支内所占空间最大,每位顾问都有一个设备齐全的独立、私密空间,使客户感到安全踏实。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用,显着减轻柜员压力,也使网点的产品与服务销售最大化。
三、渠道规划转型
在海外零售银行的实践中,已经将银行网点开到超级市场,充分利用其人群密集、流动量大的优势,此类店内网点的优势是成本比传统网点低,并且实现盈利更快。当前工行的网点布局已经从居民区、商业区、商务区、工业区等传统区位正在向客流密集的特殊区位延展,比如工行目前新设的地铁支行,将工行的服务辐射半径扩展到了地下,成为了工行网点分布的一大特色。
同时,工行网点的业务经营自主权应不断扩大。近年来海外新兴的一种银行分支管理方式是特许经营,最典型的例子为澳新银行的特许经营方式,其将5至10个网点划分成独立经营的组团,各个组团独立负责员工安排、营业时间确定、网点布置以及成本和收入控制等经营事项。虽然上述设想在国内尚未成熟,但分支网点实现独立核算、充分发挥自主经营能力将是未来网点经营利润和效率最大化的发展方向。工行应致力于在总行与各分支网点间形成中心-辐射式组织管理结构,形成总行为经营决策中心、信用资产审批中心以、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心,而网点渠道为销售中心的规划格局。
