第3章 KF公司库存管理现状及问题
3.1公司及行业简介
3.1.1公司简介
KF公司成立于1993年,是一家主营新材料研发、生产和销售的高科技集团上市企业,公司注册资本26.344亿元,拥有上海、绵阳、天津、珠海、昆山、香港、印度等子公司,具备年产100万吨改性塑料的生产能力,是中国最大的改性塑料生产企业,也是全球改性塑料品种最为齐全的企业之一。
KF公司导入现代企业管理理念,贯彻“标准管理夯实百年根基,效益体现确保年度增长”的管理思路,大力推行管理“规范化、标准化、国际化”,先后通过了 IS09001质量管理体系、IS0/TS16949汽车产品质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证,建立健全了现代企业管理制度,搭建了科学合理高效的质量、环境管理平台,并被评为“广东省现代企业制度示范企业近年来,KF公司经营情况良好,银行资信连续三年被评为AAA级,2012年实现销售收入过百亿元,总资产逾百亿元,上缴税收6亿元。
3.1.2行业竞争格局
我国改性塑料行业的发展始于20世纪90年代,在此之前我国的改性塑料基本都需要从国外进口。在行业发展初期,国内改性塑料企业主要利用自身的劳动力成本优势,抢占中低端产品市场。经过近20年的快速发展,我国改性塑料行业已逐步成长起来一批具有自主研发能力的知名企业,新产品的创新能力和批量生产的稳定性都有了较大幅度提高,部分改性塑料在配方、工艺等方面已达到国际先进水平。
目前,我国从事改性塑料生产的企业有上千家,其中规模以上改性塑料企业近百家,产能超过3,000吨的约有70家左右[42]。行业集中度较低,绝大多数企业分布在华南、华东以及环劝海等经济发达地区。目前,行业内产销规模超过10万吨的企业仅有KF公司,其他产销规模在1万吨以上的企业主要有:北京聚菱燕塑料有限公司(聚菱燕)、上海锦湖日丽塑料有限公司(锦湖日丽)、苏州旭光聚合物有限公司(苏州旭光)、吉林新东泰工程塑料有限责任公司(新东泰)、天津美亚化工有限公司(天津美亚)、上海普利特复合材料股份有限公司(普利特)、哈尔滨蹇达高分子材料有限责任公司(鑫达集团)、上海杰事杰新材料(集团)股份有限公司(杰事杰)、广东银禧科技股份有限公司(广东银禧)、南京聚隆科技股份有限公司(南京聚隆)等。
从行业竞争格局来看,除部分行业领先企业外,国内大部分改性塑料企业还是集中在中低端产品领域。具有技术领先优势和资本实力的企业则致力于开发中、高端产品,通过提高产品的技术门滥以及为客户提供更加全面的技术支持服务来建立自身的竞争优势,以抢占高端客户市场。而生产改性塑料的跨国企业则通常是集上游原料合成、改性加工、产品销售为一体的大型化工企业,如美国的杜邦公司（Dupon他）、陶氏化学(DOW)、德国的巴斯夫(BASF)、拜耳公司 (Bayer)、荷兰的莱昂德巴难尔(Lyondell Basel丨)、沙特阿拉们的沙特基础工业公司(SAB1C)、日本的旭化成(Asahi Kasei)以及韩国的三星(Samsung)、LG化学等。这些大型跨旧企业具有较强的原料采购和规模优势,与国际大客户有长期的合作历史。随着跨国企业纷纷在国内开设工厂,加大对中国市场的营销力度,我国改性塑料市场的竞争日趋激烈。未来,国内改性塑料市场的竞将更多的体现在各厂商满足客户需求的定制能力、高端新材料产的研发能力、产成品性能稳定性的控制能力以及技术支持服务能力、供应链的保障能力等多个方而。
3.1.3行业上下游的关联性
目前,我国改性塑料行业在专用料、功能母料、纳米复合材料、无机粉体材料改性、无卤阻燃、改性用助剂和添加剂、废旧塑料回收利用以及改性塑料用机械设备等方面的部分技术和产品已经达到国际先进水平,具有自主知识产权,并实现了工业化生产,部分产品远销海外。但与国际领先的跨国厂商相比,我国改性塑料行业还存在原材料品质不稳定、部分专用树脂及高性能改性剂仍大设依赖进口等问题[43]。
因为改性塑料的主要原材料是各种合成树脂,原材料占生产成本比重较大,因此,合成树脂价格的变动对行业产品的生产成本影响重大。合成树脂主要来源于石油,故合成树脂价格明显受到国际原油价格波动影响,与原油价格走势具有高度相关性。同时,由于国内部分合成树脂产量不足及品质尚未达到行业要求,部分原材料还需要从美国、日本、韩国、新加坡、以色列、台湾及马来西亚等国家和地区进口。
改性塑料行业与上下游行业之间的关系如下图：
改性塑料加工企业主要是将合成树脂经过改性加工提供给下游厂商,如家电、汽车配套、电子电气、电动工具、玩具、灯饰、IT及办公设等企业。改性塑料企业是连接合成树脂生产企业与上述企业的桥梁,发挥着承上启下的作用。
从上游行业看,由于合成树脂是由石油、天然气炼制的产品,因此上游的合成树脂生产企业基本为大型的石化企业。这类企业具有两个鲜明的特点,一是行业进入门槛较高,需要大规模的资本投入和资金支持;二是由于石油、天然气资源的不可再生性,石化行业具有较为浓厚的资源垄断色彩。石化行业的以上特点决定了合成树脂市场处于垄断竞争的市场格局。金融危机后,主要合成树脂的价格逐渐上涨,使改性塑料行业的总体成本有所升高。
从下游行业看,改性塑料产品种类丰富,下游行业的分布十分广泛,下游企业所生产的产品大多为直接面向消费者的消费类产品,因此下游行业的需求和发展状况与本行业密切相关,影响着本行业的市场规模、发展速度以及产品价格。与上游行业的垄断竞争格局不同,下游行业市场竞争激烈,如家电、电子产品、IT设备、玩具、灯饰等市场均处于完全竞争的市场状态。近年来,中国的加工制造业飞速发展,极大地促进了改性塑料的消费需求,为本行业的发展创造了良好的机会。
3.2公司库存管理现状
3.2.1公司库存管理流程及系统
第一,KF公司的原材料库存控制流程。
需求预测是库存管理的先导,精确的销售预测可以降低差异概率,可以充分利用现有的人力资源、机器设备和企业的资金等各项资源。较为准确的终端销售预测又可以尽可能的规避高库存所产生的高风险,降低企业的库存水平。
KF公司实行品类管理,按照资金占用以及产品数量将库存划分为A、B和C三类。
当原材料进入库存系统之后,采用POS机采集信息,并根据已有的库存和销售信息对所收集的信息进行汇总,然后根据汇总分析的结果对库存的原材料进行分类管理。由于A、B、C这三类原材料在资金占用和数量上存在较大的差异,根据不同原材料的属性来确定其订货参数。一般情况下,对于确定性的库存需求数量,可釆用经济订货批量法。
当确定库存控制计划后,下一个操作阶段即是组织订货。不同的原材料类别选取不一样的订货模式,每一种不同的订货模式都是在基于不同的需求预测的基础上制定的。
以保证KF公司所订购原材料可以准确的,实时的,适量的送达到各个子公司,从而保证生产和销售的顺利实施。
KF公司的采购流程。1、订货系统根据所订购原材料的参数(即原材料的日平均消耗量,供应商交货期等),并根据订货公式,计算出该原材料的订货数量并自动生成订单;2、订货小组人员审核订单,准确无误后,计算机会自动输出订单,通过其订货系统中的EDI系统发给供应商;3、供应商收到从计算机发送的订单,根据订货清单准备原材料,并在订单的有效期限内按照相应的订单号进行产品配送;4、子公司收货部门依据收货标准对供应商配送的原材料进行验收,经检验合格后,确定原材料的入库作业。5、在进行订单以及原材料入库作业时,所有的原材料信息及时上传至KF公司的电脑系统,生成电脑验收单;6、系统会根据验收数量,自动更新原材料库存信息。
KF公司的订货公式如下:
建议订量=平均消耗量*变量系数* (订货间隔+到货天数+平均库存天数)+最小库存量-最后库存-在途订量+己打退单尚未退货
第二,KF公司的库存管理系统。
KF公司的仓储作业是将订货系统、销售系统,库存管理系统整合在一起,统称为供应链系统。将供应链系统与财务系统结合起来,以系统的观点来考虑原材料的订货数量、实际收货数量、生产消耗过程中的可能产生影响的各种因素。采用系统的管理思想来精确的确定各个环节之间的影响因素。库存管理策略是每天进行收发货业务操作,收集收发货之外的例外情况,且定期盘存,并将收集到的信息传输到采购部门、生产部门、财务部门以及销售部门,各部门根据获得的信息经过数据处理,形成重要的情报信息,生成各种报表进行备案。2009年至2011年期间,KF公司已逐步取消了传统的每年两次的“实地库存盘点”,而釆用周期盘点(Cycle Count),按照原材料归属的部门和分类划分到每天进行盘存。
盘存数据出来后,及时更新计算机系统内的数据,以保证订货的准确性,库存和利润的真实性。在对所有子公司实行了周期盘点后,的确在一定程度上节省了人力、物力、财力,不用再大规模的耗时耗力的进行实地盘点。这必定会提高库存盘点的效率。但周期盘点的正确实施需要KF公司的各个子公司的财务部门、生产部门、仓库部门以及其他的相关部门具有较强的组织和控制能力,且相互间协调反应的能力。也正因为如此,由于周期盘存数据与真实库存数据存在较大差异,KF公司在周期盘点项目实施近一年半后,已形同虚设,仅仅对负库存原材料进行盘查,调整库存信息。目前已恢复每两个月对子公司所有原材料进行“实地库存盘点”。
第三,KF公司的财务管理系统。
KF公司财务管理是库存管理控制的最后一个环节,同时也是下一个循环的幵始。总的来说主要包括两个部分,一是仓库部门根据实际验收货物信息以及仓库收发货物台账所登a的库存账「1, W—部分则足财务部门报据库存盘点数掘和生产销代数则所登丨L1的财务账。账务管理最主要的目标是确保库存,账H的真实性和准确性,以此来iH确的反映利润情况。
财务管理从整体的角度出发,考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能,减少不必要的流程,最大限度地提高效率和减少工作周期。其基本结构包括三个部分:一是库存控制,由仓库部门的仓库小组管理,负责原材料入库,出库,库内损耗控制;二是异动管理,由釆购部门负责所订到货物的记录;三是库存信息,包含原材料库存量的跟踪,采购部门负责理论的原材料需求报表,财务部门负责提供实际发生的财务报表。
财务管理系统利用计算机构建财务预算流程,库存管理业务流程以及进货流程。即生成订单、依照订单验收原材料并制验收单,依照验收单生成円期并通过电脑计算出应结算円期,供应商交结算对账单,财务录入供应商结算单并在电脑系统中完成自动对账、在结算円计算机做结算并由财务完成支付。在库存管理中账务阶段的最后就要以计算机作为流程管制的要点,环环相扣,让计算机真正成为管理过程的控制工具,从而保证账实相符。
此外,财务人员不仅需要负责各项财务事务,而且要参与并监督仓库管理的定期盘点。定期盘点必须是在仓库经理的组织下进行的。每一次的定期盘点都与大盘一样,必须有财务人员到场。由财务人员来组织参加周期盘点,一方面可以监督周期盘点的正确实施,维持盘点结果的准确性;另一方面也可以在部门与部门之间形成相互牵制、相互监督的关系。
作为一个国际化的高科技公司,在中国近20年的发展中,KF公司采取了相当多的先进管理理念和方法,为其公司如何更好的管理库存,降低成本做出了很大的努力,其在库存管理方面的优势也是显而易见的。但随着经济形势的转变,社会环境的急剧变化,资源的円益稀缺使得KF公司的库存管理也面临着相当大的挑战。
3.2.2公司库存管理外部环境
第一,上游供应商的强势
如前文所述,KF公司所处的改性塑料行业的上游供应商,即合成树脂的生产企业基本是大型的国内外石化企业,这些企业在方方面面都具有浓厚的垄断色彩,表现在具有大规模的资本投入和资金支持,对石油天然气等不可再生资源的垄断、先进的冶炼合成技术等层面。而且,这些企业不但是改性塑料行业原材料的提供者,其自身同时也进行改性塑料的生产和销售,尤其是近些年,随着中国改性塑料市场的不断扩大,这些企业加快了在国内市场建立改性塑料生产企业的步伐。这样,其就成为了类似KF公司这些专门做改性塑料企业的竞争对手。
在这样的情况下,KF公司在进行原材料的釆购时,无论是在议价能力方面还是交货期等方面均处于被动状态。KF公司的上游供应商会利用其对原材料的控制,降低KF公司在改性塑料市场上的竞争力。
第二,下游客户多变的个性化要求
下游企业的改性塑料产品种类多样,行业分布范围广,而且产品大部分为直接面向终端消费者的消费类产品,这就使得产品的多样化和个性化成为了必然。在这样的下游客户的特性下,决定了 KF公司所接受的订单也是多样化的,大部分为小批量、个性化定制订单,而不是可以大批量进行标准化生产的订单,表现为对性能的要求、对颜色的要求、对批量的要求等等。
在这些要求下,给KF公司的供应链下的库存管理带来了极大的挑战,要求库存原材料种类增多、采购周期缩短、原材料性能稳定等等。同时,订单的非标准化、小批量化很容易造成原材料库存的积压、呆滞,占用库存空间,浪费企业的资金。
3.3公司库存管理问题
3.3.1公司库存管理理念过时
库存管理是改性塑料制造业运营管理理论和实践中最成熟的领域之一,但是过去的库存管理只是针对单个企业而言,这些理论与方法难以适应供应链管理环境的需求。
KF公司在供应链管理环境下的库存控制中存在的主要问题可综合成以下几方面的内容:
1、KF公司缺乏供应链整体观念。
从上文对库存相关知识的整理中可以看到,库存的存在事实上对于每个企业来说都有一定的作用。因此原材料供应商,产品制造商,产品的批发商以及终端的销售商努力的维持自己企业的库存。可以说在整条供应链各个节点成员都独立拥有自己的库存,虽然各个节点釆用的EOQ模型可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链整体的角度来看,这种库存管理的方式是狭溢的,是过于细小的,各个成员企业这么做的确是各个节点库存的优化,但不是整条供应链的最优化策略,影响了供应链的正常运行。
因此KF公司在库存管理与控制上应该找寻更先进的库存管理系统来实施现代化的库存控制,以系统的、一体化的管理思想进行库存管理,以使得整个供应链系统能够获得同步化运作。
2、KF公司缺乏信息共享机制。
在KF公司库存管理中,各个子公司的需求预测、库存状态、生产计划,库存信息等都是库存管理的重要数据信息。如何能够满足客户的需求,如何有效的在供应商,KF公司以及客户之间传递这些信息就成为一个至关重要的工作。目前KF公司虽然实施了釆购中心来统一采购,统一管理订货和控制库存,但其所带来的信息也相当的有限,此外也可能由于信息技术的故障而导致的信息延误,使得在信息沟通上成为了很大的不利因素。在KF公司的库存管理中,现代化的信息技术的运用是非常关键的一个环节,供应商合作伙伴信息的畅通可以最大限度的保证双方利润的实现。而KF公司与供应商,客户之间缺乏有效的合作。
3.3.2公司组织结构不合理
原材料采购和产品销售分离的纽织架构所带来的M题。随着KF公司下属子公司的不断扩张,为了更好的集屮采购力量,在组织流程上做出了新的变革,2007年在广州本部设立了集团的采购中心,负责原材料的采购工作。自从采购中心成立之后,KF公司集团下的所有子公司的原材料采购订货全部由采购中心决定。采购中心的统一釆购虽然提高了 KF公司库存管理的效率,但对于各子公司而言,也产生了一些弊端。在没有建立采购中心前,KF公司的各个子公司自行负责原材料的进货,价格谈判,需求定量及库存控制量,并各自对自己的库存需求量非常的清晰,但自从成立采购中心之后,各子公司便失去了库存控制的权利,另外在信息的沟通上,总会由于各种原因导致不能适时,真实的传递信息。由于采购中心并不能完全掌握各个子公司的实际产成品销售情况,而且由于各个子公司上报的产成品是对市场的预计,并不是很准确,再经过子公司生产部门根据产品配方转化为需要采购的原材料,最后汇总到广州本部的采购中心,经过这一系列的信息传递,导致采购中心有时所下订单并不是真正符合子公司需求的订货量。销售业绩好的子公司可以消化掉这些不合理的库存,但销售额较差的子公司会因为这些超负荷的库存水平而进入到恶性循环,造成库存积压,损耗增大,销售及利润受到巨大影响。
3.3.3公司库存管理方法落后
KF公司虽然在库存管理上实施了很多措施,实行了安全库存管理,然而安全库存的管理存在着较多的缺陷,因为安全库存管理所运行的环境是相对比较稳定的外部环境,这显然不太符合现实的要求。另外在启用的安全库存控制策略上,也并没有上升到理论的高度,在实践操作中也是状况不断,缺货以及产品积压的问题时有发生,KF公司在计算各类产品的库存量时,仅仅只是套用订货公式,釆用定期订货法或者是定量订货法,这显然是不够的,目前来说影响安全库存的因素,主要表现在以下几个方面:
1、商品销售量的急剧增加,在现实生活中经常会看到这样的情况,有些商品在某段时间内,销售量急剧增加,例如地震灾害发生时期,消费者对于矿泉水、方便面的需求量要比正常需求量大得多。订货间隔期的变化会影响安全库存控制的确定,每个供应商的订货间隔期是不一样的,由于受到较多外界因素的影响,其订货周期也会变得不一样,在这样的状况之下,仅仅用一个已有的安全库存来进行企业库存控制决策显然是不充分的。预期存货需求量的不断变化也会导致安全库存的不确定,管理人员对于存货的预期不仅受到客观环境的影响,同样的也会受到主观环境的影响,在这样的双重不确定之下,不能仅仅靠单一的方法来控制安全库存。订货提前期的长短也会影响到安全库存的确定。如果将订货周期时间加长,那么在销售过程中发生库存中断的风险也就越高了,更无法维持商品应有的安全库存。
2、存货的短缺成本和储存成本会影响到安全库存的控制,一般而言,如果企业需要担负较高的存货短缺成本,那么企业会比较希望维持较高的安全库存量,因为安全库存量所占用的资金相对存货缺货成本来说比较小。增加安全库存量,尽管能减少存货短缺成本,但会给企业带来储存成本的额外负担。在理想条件下,最优的订货和储存模式可以求得,但在实际操作过程中,订货成本与储存成本反向变化,不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效的解决。
3、一般来说,供应商会收到两种流:物流和信息流。由于KF公司采取的是“原材料釆购和产品销售分离”的组织架构,采购部门与子公司营运部门之间的信息沟通不顺畅使得在进行客户需求预测的过程中带来了更多的不确定性,导致其无法顺应市场需求,在原材料的价格上不具有优势。以此而引起过量的存货,KF公司不得不改变流程,寻找降低库存的解决办法,从而又导致成本的增加。供应商因接受到不正确的信息,生产能力的过剩不断蔓延至整条供应链,扭曲的需求关系开始引起第二种效应——“存货削减综合症”,供应商不得不选择降低价格以消减库存。这两种不利于市场发展的效应将持续存在并互相推动。
4、从财务角度来讲,库存额的大小与资金成本、利润高低直接相关。财务部应适当计提存货跌价准备,防止大额存货价值的丧失影响财务报表。
5、减少呆滞库存,严格执行“先进先出法",优先考虑库存的处理。跟踪原材料的库存期限,按库存时间对原材料进行划分,优先处理超过6个月的库存原材料。
