第 5 章 知识管理模型的实施策略
2013 年 6 月，A 公司财务共享服务中心深入研究了组织内部存在的知识管理问题，重点学习了有关知识管理的理论和实践经验，经过讨论决议，在整个财务中心开始着手实施知识管理模型。
5.1 实施目标和计划
财务中心在决定建立知识管理系统时，首先要求这个项目满足以下 SMART 原则：
S—特定性(Specific)：明确知识管理系统适用范围；
M 一可衡量(Measurable)：知识管理的成本和成效必须是可以衡量的；
A—可实现(Achievable)：知识管理系统能够被执行人何所有员工接受；
R—现实性(Realistic)：在现实条件下知识管理系统在财务中心是否可行、可操作；
T—时间基础(Time-based)：建立知识管理系统的阶段性成果是有时间限制的；
由于财务共享中心的特殊性，标准化的流程对于提高组织效率和客户满意度非常重要，而各个工厂的非标准化、各部门的分割也给统一的知识管理造成困难。因此，项目小组在充分讨论后，搭建了以部门和流程为基础的基本框架，以 P2P（Purchasingto Pay）和 O2C(Order to Cash)这两条较为清晰的跨部门业务流程线为试点，设置了两个月的时间线和里程碑，通过观察、采访、资料搜寻等方式进行知识挖掘，在八月底完成了知识管理的一期工程。在此基础上，项目小组对后期的网页式呈现、制度化管理、推广和更新进行了规划和展望，以便财务共享服务中心知识管理二期工程能够在预想的道路上稳步推进。
项目进度计划:
任何工作的时间安排都是极重要的，成功地做好时间管理是项目有序顺利进行的一个基础。在项目起始之时，了解整个 P2P 和 O2C 流程中涉及部门及其大致处理顺序后，就决定以部门为分块来决定时间轴。
最初呈现形式
在知识管理系统最开始建立之时，不可能有量身定做的软件来构架整个系统，只能通过已有的一些办公软件来实现有层次的知识管理体系结构。在现有的办公软件中，最终选择了 Excel 作为知识管理体系最初的呈现形式，Excel 功能较为全面，能用于体现流程中所需要运用的各大类知识，Sheet 与 Sheet 可以体现流程的顺序或平行关系。所以决定在构建知识管理系统之时，采用 Excel 来梳理整个 FSCC 的知识体系。
5.2 实施进度
5.2.1 系统结构搭建初期
在搭建系统时，项目组考虑了很多因素，包括网络搭建的思路、属性的设置、呈现的形式、系统维护以及后期如何将其应用在员工的工作当中等等方面，但是所有的因素都指向一个终极目标，就是流程标准化，清晰化。使得用户能够在使用的过程中能够快速准确的找到自己想要的有效信息并提高工作效率。在搭建系统结构的过程当中，开始选择以部门为基础，将财务中心的隐性知识和显性知识分门别类的嵌入各个部门中的每个职位中去。然而，这对于一个以流程标准化为目的的中心来说不利于流程的梳理。在经过了一番讨论之后我们以流程为基础，部门为辅助，目的是将所有与流程，职位相关的知识全部整理进系统当中。为了使财务中心内散落各处的知识能够最大程度的有序化，我们将知识管理与企业的业务流程结合在一起，首先实行的就是P2P(Purchase to Pay)和 O2C(Order to Cash)。这两条财务流程是财务中心最主要的日常处理流程。我们计划以流程为主，将各个流程中涉及到的知识整理完整嵌入各个业务流程的步骤中去。对业务流程中无序散乱的知识进行系统化和标准化的管理，实现知识共享和再利用。在这过程中的信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。在这个阶段，我们的首要任务是发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域。
除了流程相关的知识，还有一些流程的属性以及与流程相关的角色职位的属性。这些知识也很重要但却没有办法很好地与流程结合，因此我们将此类难以分类的职位，案例，政策，控制点等等的全局性的知识归入另一个和大流程平行的类目；Position Based & Process Based 结合。
系统内容整理
在整理发掘信息的过程当中我们先从容易获得的全局知识开始着手，将公盘上共享的知识进行搜集整合，按流程中的每个步骤的工作流程、工作指导、经验分享，工作文件，相关联系人进行分类，并在大流程下整理出来每个小流程。
目前，财务中心内部的知识都存储在公共网盘上，企业内的知识整体不很完整并且还十分杂乱。除此之外，仅仅靠网盘上的知识是远远不够的，在构建知识管理系统过程中，除了网盘上部分包括结构化知识和非结构化知识，我们还需要搜集那些散落在财务中心各处的纸质的知识、个人电脑上的知识以及在每位员工脑中的隐性知识，真正实现财务中心知识的整合，包括显性知识的整合和隐性知识的挖掘，并且结合业务流程来详细梳理和分析，每个业务流程已有哪些知识，哪些知识是需要更新的以及尚需发展哪些知识。秉持着流程为纲，知识为体，技术为用的理念积极推进项目的进行。
5.2.2 系统结构搭建中期
隐性知识挖掘
从知识管理项目的具体涉及的知识内容来看，更多的隐性知识是留在财务中心各个员工的私人电脑和头脑中，有许多在员工看来是理所当然的常识但却是流程中必不可少的知识。因此，搭建完初步的构架 并整理完全局知识后，项目的重心就转移到了如何整理隐性知识上。在这一过程中，我们采用了循序渐进，反复推敲，实际流程跟踪等等方式来完善流程中的知识。例如，将 P2P 的流程细化至各个步骤，从购买形成应付账款开始，到发票流入财务中心，发票如何传递，如何入帐，如何付款，如何保存。在这一过程中，我们结合各个部门的实际走访，将流程呢个划归至各个部门，在他们的工作中总结出一些有利于提高效率的注意点和意见经验。根据他们的实际工作内容，将其与大流程更好的嵌套。完成初步的整理总结后也要不断和该团队中的员工进行确认，保证后期整理出来的知识准确无误。
整理出来的隐性知识显性化的文件有两种：文书类，已经纸质化的文件；口述类，员工自己从平时的工作中记录下来的经验教训，这些只是需要我们根据和他们的采访后做整理，并制作成文书。将隐性知识标准化，既有利于计算机处理和员工共享，还有一点是企业对外发布信息也有益处。对外发布的信息如果是隐性知识的范围，则不论何人、何时、何地都是一致的（除非有其他考虑），而绝对不会出现高级经理和经理在就同一个问题的回答时答案不一致或相矛盾的情况。
实现文件之间的关联（知识历程图）
为了提高使用效率，也为了使整个体系更加牢固，表与表之间联系更紧密，在表和表、表和文件、文件和文件之间，设置若干链接，并且加上目录。在目录上加入编号，与流程相对应，使得整个系统能够实现双向的查找，让用户在使用知识管理系统的过程中，不仅仅在大流程上有所的掌握，还能够准确快速的找到各个流程的相关文件。实现知识目录和知识属性通过历程图的形式完全展现.
定期 Review
在项目开始初期常常会有更好的架构来代替原来的设想，因此项目初期是十分耗时的，而和 leader 开会的主要目标是确定系统架构，保证系统架构搭建方向的正确性；定期作 review 因此显得尤为重要。而进入项目中期后，重心转到知识管理系统的内容，定时和各个 team 做 review 来保证知识管理系统内容的实时性，有效性。若是文件管理不够及时，会导致找到的信息的有效性大大降低，甚至无效。在项目进行的过程当中，我们会定期和 team 中的员工进行 review，让他们实际操作使用知识管理系统，给出整改意见，从而评估我们的架构是否是用户友好型。此外，在架构清晰的基础上一一核实知识内容，发掘补充知识，删减过期内容，完善知识体系。
5.2.3 系统结构搭建后期
在和相关部门最终确定完内容之后，对所有现存的知识根据公司的组织结构、生产流程分类清点部门知识，再根据知识清点绘制出财务共享服务中心的所有知识文件汇总表格。知识清点的对象包括原有数据库、全体职工的头脑以及与公司业务有关的各种外部信息。知识文件汇总表格可以真实地反映 FSCC 内现存知识的分布情况、知识的补充、更新情况以及员工的知识掌握情况。在文件汇总表格的基础上添加关键词，为之后所有文件上系统实行文件检索打好基础。
5.2.4 最终呈现形式
在完成知识管理在 Excel 中的建设，各大类知识的填充之后，在 IT 部门的支持下，应最终转向网页呈现。Excel 的架构有很大缺陷，无法链接过多文件，层次越多，需要的 sheet 越多，同时，文件一旦移位，链接就会失效，如同脆弱的沙地上搭起的高楼大厦。网页上知识管理系统门户的建立势在必行。在项目二期中，知识管理网络版由导航栏、搜索栏、主体信息栏及滚动信息栏为每个页面必备内容。
导航栏：导航栏分页眉导航栏与左侧页边导航栏，上方的页眉导航栏是基于其他部门也有知识管理系统的前提下，进行不同部门 KM 系统的选择。左侧的页边导航栏则是在选择相应部门之后出现的部门 KM 组织架构。导航栏能将知识管理的架构清晰表述，让使用者通过导航栏就可以了解整个知识管理系统的架构与逻辑思路，更方便顺着知识管理架构寻找自己所需要的内容。如图中，在选择了知识管理系统后，进入了财务共享服务中心知识管理系统构架的导航栏，点开流程，光标放在流程”P2P”
上就可以浏览 P2P 流程的总览及分块流程信息及内含文件等等。
搜索栏：使用者若是急于寻找某些内容或想要寻找与某关键词有关的一切文件及信息，便可使用搜索栏来查找文件。
主体信息栏：通过检索或点击之后显示出的文件信息及预览都在主体信息栏中显示滚动信息栏：滚动显示最新有关知识管理的信息，如：某组于某时更新了某文件、有关知识管理宣传活动举行时间、地点等信息，宣传新文件的上传，提升新文件点击量，鼓励参与知识管理各项活动等。
文件管理：上传网络的文件，必须注明文件的作者，所属部门，审核人，最后修改日期，标签。
作者和审核人的填写是为了确保文件的可追溯性，作者及审核人应对文件负责。标签的设置是提高文件内容的准确性及可搜索性，一份文件可以有 4-5 个标签来简述文章涵盖的范围，相当于全文的关键词。标签或者说是关键词的存在，让使用者无论输入了众多关键词中的哪一个，都可以搜索到有这个单词作标签的文章或文件。
5.3 知识管理的制度化
知识管理的成功应用，必须得到高层领导的坚定支持。它不仅仅包括文档管理，也不单单是技术部门的一种手段实现，更不是员工的“额外”任务，而应被融入业务运行机制，并与财务中心的业绩考核和激励机制联系起来。因此知识管理的顺利实施和后期维护及推广离不开它的制度化建设。
5.3.1 知识管理组织体系及职务说明
知识管理组织体系建设将力求与现有组织体系良好匹配，最大程度地减少组织结构及制度体系的变化，实现知识管理在组织内的平稳展开。知识管理组织作为一个常设的虚拟组织而存在，组织体系内的人员由各业务岗位的人员兼任，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。具体组织体系如下图所示：
知识主管（chief knowledge officer）：由 PP officer 兼任，对整个 FSCC 的运营具有宏观的了解，负责策划、组织、推广、施行、维护、更新整个知识信息系统。它是带领“知识”这艘大船乘风破浪的船长。
具体职责为：
1. 带领项目小组搭建知识管理的基础架构；
2. 制定知识管理的统一规则与制度；
3. 与技术支持团队进行沟通以保证整个系统的顺利上限，并在后期与技术支持
团队保持持续沟通；
4. 带领项目小组进行知识管理系统的推广和施行；
5. 为所有的业务单元提供知识管理所需的支持、资源与咨询；
6. 参与审批员工的业务创新申请及相关项目；
7. 显性知识的最终整理与上线；
8. 定期组织隐性知识的分享活动，包括员工参与的内外部培训；
9. 定期组织领导委员会的季度性会议；
10. 定期搜集业务相关的外部知识；
11. 制定考核标准并定期考核员工，召开季度/年度总结、评比与奖励大会；
领导委员会（Leaders’ advisory committee）：由各个 team 的 leader 共同组成，负责出席知识管理的重大会议并讨论有关知识管理的重大项目和决议。
具体职责为：
1. 带领 team 中知识管理概念、重要性的普及和系统的前期推广，在 team 中营造有效利用和分享知识的氛围；
2. 共同讨论参与审批员工申请的知识创新项目；
3. 参与 team 中员工知识管理考核及评估，出席季度/年度总结、评比与奖励大会；
4. 出席并参与其他与知识管理相关的重大会议与决策制定。
技术支持团队（Technology support team）：由公司的 IT 部门担任。负责知识管理系统的搭建和后期技术方面的修改和更新。
知识协调员（Team coordinator）：由 team 中的 TA 担任，他们对于 team 中的业务流程、员工情况有较为全面、清晰、细致的了解，负责组织 team 中一切与知识管理相关的活动，并负责与 team 业务相关的知识的维护与更新。
具体职责为：
1. 前期知识管理系统在整个 team 中的进一步推广；
2. 审批 team 内部员工的知识创新文件，并传递给知识主管；
3. 定期组织内部的隐性知识分享；
4. 进行每季度的员工考核并制作 KPI report；
5. 组织 team 内部新员工、实习生的导师安排和系统使用指导；
6. 妥善安排员工离职和交接时的知识传递；
7. 出席并参与组织季度/年度总结、评比与奖励大会。
5.3.2 知识管理运行制度。
在 FSCC，知识管理系统的运行结构如下图所示：
财务共享服务中心的显性知识存在于文档中，隐性知识存在于员工的头脑中。这两种知识的分布是相对平衡的，应当给予同等的重视，以提高知识的利用率，保证知识的及时有效的更新，同时促进显性知识和隐性知识间的相互转化。
显性知识可编码，容易用文字的形式记录进而储存和转移；知识管理前期整理出来的文档都以显性知识为主或是隐性知识的显性化。它的运行包括现有知识的维护和在此基础上的知识创新。
1）现有知识维护：对文件的分类、存放的位置、格式、命名、更新版本、使用方式都给出统一的规定，方便员工找到和使用所需的知识。
2）知识创新：任何对现有知识的改动和新知识都属于知识创新。知识创新分为创新文件和创新项目。创新文件也称为阶段性的创新，包括员工在工作过程中产生的各类文档、工作总结、案例等（例如：某次会议记录整理而来的关于发票管理的新规定）。
员工先将知识文档以 blog 的形式进行公开，通过评论、回复等互动形式进行完善后，整理成规定的格式交由知识协调员审核，通过后即提交当知识稳当的相应目录下。项目创新指由员工申请的优化流程、加强跨部门沟通等相关项目，申报后交由项目审批组审核（由知识主管和领导委员会共同组成），项目的实施应得到相关部门的支持，并定期向审批组汇报，结束后整理出相关文档。所有知识创新应当进行署名，以保护员工的知识产权和积极性。
隐性知识不可编码，高度个性化，包括主观的理解、直觉和预感。公开透明、鼓励共享的组织文化可以促进隐性知识在员工间的沟通、分享和传递，促进员工对于工作流程的认识和思考，从而提高工作效率。隐性知识是知识在人与人之间的流动，它主要包括专家系统和培训两部分。
1）专家系统：包括咨询和协作。咨询是指向组织中的专家进行提问。所有需要请教本团队中专家的，一律通过专家网络进行提问，专家必须及时通过专家网络给予回复，突发问题来不及通过系统提问的事后要补入系统。协作是指通过专家系统找到与该问题相关的专业人员共同讨论来解决问题。问题的解决方案也将以案例等形式记录下来。
2）培训：包括对新入职员工的培训和工作过程中定期组织的内部培训。前者由部门协调员安排志愿的导师，指导知识管理系统的使用和工作中的相关隐性知识；后者由知识主管定期组织，通过分析培训需求，培训目标，培训内容等邀请财务共享服务中内外部的专业人士对员工进行培训，并在培训后对培训效果进行评估，对培训文件进行总结和整理。
5.3.3 知识管理考核及奖励制度
知识管理考核及奖励制度其目的是为鼓励所有员工及时总结经验并共享知识，树立“多贡献多收获”的思想，营造知识管理共享文化氛围。因此，知识管理考核应占员工整体考核的 5%，此外，还应对积极进行贡献和分享知识的员工进行额外的奖励。
每季度由部门协调人对员工的知识管理进行考核，KPI 如下表：
知识主管组织召开季度评估大会和年度奖励大会，由知识主管、领导委员会、部门协调人共同参与评估，对在知识管理开展过程中作出重大贡献的员工和部门进行奖励。这些单项奖可以包括：最佳知识工作者，最佳知识管理推进者，知识标兵，最佳知识贡献者，优秀导师，优秀创新项目，优秀内部培训师，最佳学习团队等。
5.4 知识管理的文化建设
制度建设的同时，文化氛围的培育也是至关重要的。组织文化是影响知识管理或知识分享效果的关键因素。倘若仅仅着眼于知识管理的制度化建设，将知识管理变成员工身上的附加任务，这种高压可以带来短期的使用效果，但无法将知识管理、自我学习、组织学习变成一种习惯，难以形成持之以恒的知识分享氛围，甚至会带来员工的反感，造成项目的不可持续，由此也不能实现提高组织竞争力的目标。因此，知识管理的文化建设有助于组织有效率和有效果地管理知识，无形间能促使员工自发性地从事知识性活动。在文化建设的基础上，财务共享中心将不仅仅是“拥有一个新系统的传统组织”，而是“以新系统为载体的学习型组织”。
对于财务共享中心而言，知识管理文化建设可以从两个维度入手：组织与员工个体。
5.4.1 组织维度
组织维度是从 FSCC 整体而言的与知识管理相关的文化建设的举措、制度、氛围营造等。
高层领导的重视与带动
知识管理的动力来自于企业业务发展的内部需求，是一项战略层面的决策，必须给予足够的重视，从而提高员工对于知识管理的关注度和参与度。并且，将知识管理融入业务运作机制，重新设计组织构架（进而发展到学习型组织），将公司的业绩考核和激励机制与 KM 战略结合起来，都需要获得公司高层的支持。
倘若公司高层在需要了解相关信息时倾向于使用知识管理系统找到相关的专家和知识，员工自然会效仿，并逐步养成习惯。高层刻通过参与项目计划、与参与学习者一起讨论问题、参与项目成果显示会、未参与者提供反馈、关注项目成果的执行情况等，表达出对项目的支持，引导团队成员在思想上重视并采取有效行动，从组织层面上让知识管理项目顺利展开。
包容创新的制度和文化
持续的知识创新是企业前进的动力之一，而包容创新的制度和文化才能鼓励员工的创新精神。由于多数的人都视知识为权力的来源，而且传统上，奖励大多是提供给有表现的个人，造成员工将自己的创新意见视为自己的资源，而不愿与他人分享。FSCC的大多数员工都有自己的日常任务，放下手头的工作冒风险去进行创新，似乎得不偿失。因此，组织必须提供知识创造与分享的奖励与诱因，支持员工从事知识创新的工作。首先，与创新文件、创新项目的制度相对应，财务共享中心的一系列相关流程让员工有途径提出想法并获得相关资源，同时审核、评估也可以降低风险；其次，扩大全体员工的平等意识，缩小阶级意识，职位高低与创新能力并无关系；最后，赋予员工相应的权力，提供资源，并且容忍失败、冒险和犯错误，同时，按照效益价值为知识供给方提供奖励，如名誉、职位、薪金等。
尊重和保护员工的知识产权
在鼓励员工把知识贡献出来时，要保护好员工的知识产权，原创者才是知识的所有者，而非其上级或其他人员。创造知识是一种荣誉，它将在财务服务共享中心的发展中被永久保留下去。
5.4.2 员工个体维度
组织有其发展诉求，员工个体也是如此。倘若员工发展成为知识型员工，将分享理念和观点视为理所当然的事情，同时期望其他成员去分享，则发展成为学习型组织也相去不远了。
建立共同愿景
共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景对学习型组织相当的重要。只有当组织中的员工致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的，自发性的学习。共同愿景主要由三大要素组成：目标、价值观和使命感。共同愿景不是一个虚无缥缈的东西，而一定是一个可以描绘的确定的图像，是一个通过努力可以达到的目标。
财务共享服务中心的愿景是：我们的激情与专业性，对卓越及集团利益的追求会引领公司在亚洲持续地创造价值。它不应仅仅成为打印出来的一句标语口号，而应在平时的工作中反复地强调，进而深入人心，让员工体会到它对于整个财务中心的指引和意义。知识管理，无疑是为这条愿景服务的，让员工从更高的视野来理解知识管理，就会有更深的领悟，愿意去关注、使用和支持它。
改变心智模式
员工需要从呆板、服从、保守的心智模式逐步向创新、进取、分享的心智模式转变。虽然财务共享中心的工作标准而流程化，但员工不是流水线的机器，他们有其个人发展的诉求，并且这种个人发展与组织发展息息相关。一个学习型的员工在自己的职业道路上也会走得更快更远。因此，我们需要用成功的案例对员工进行激励，同时建立行动学习小组，共同研究真实的问题，采取行动，解决问题并从中学习。行动学习的作用有很多，比如培养领导和团队领导，解决复杂而重要的问题，培养系统思维和创造力，建立强大的团队，最重要是可以真正创建学习文化和学习型组织。行动学习能够帮助团队实现目标，实现高效 愉悦的合作，促进个人和团队不断学习提升。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。
行动学习的作用有很多，比如培养领导和团队领导，解决复杂而重要的问题，培养系统思维和创造力，建立强大的团队，最重要是可以真正创建学习文化和学习型组织。行动学习能够帮助团队实现目标，实现高效 愉悦的合作，促进个人和团队不断学习提升。围绕实际问题，凝聚团队，分享职责，并取得成绩。团队成员对解决什么问题持有一致理解，因此工作起来，任务清晰，沟通高效，承诺度高。组织变得能够迅速适应变化，让每一件日常工作中值得总结的事情变成学习的机会。
最终的关键是每次行动学习会后，采取行动，实施策略。通过真正的实践再对实际行动进行反思，能产生真正的、有深度的学习。
实现自我超越
在员工建立了共同愿景，改变心智模式后，就可以进行自我超越。FSCC 应当为员工设定清晰明确的目标，确定他们的职责范围，并且推动员工超越他们预想的极限。
对员工提出挑战现状的期望，尤其是面对大家一直逃避而不愿意面对的问题时。
只有通过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
着名的日本企业家，管理大师稻盛和夫曾经说过“不论是研究发展，公司管理或企业的任何方面，活力的来源是人。而每个人有自己的意愿，心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长，生产力的提升。”
简单来说，自我超越的关键在于-建立个人愿景，强化“正能量”的概念，同时灌输每个人对整体的使命感。
具体如何在财务共享服务中心的应用？我们可以从深化部门研讨会开始。定期开展部门员工研讨会讨论个人价值，并结合公司的四个核心价值，并且“亲身体验”这些价值理念实施后的影响，以便更好地理解它们。实现自我超越。
研讨会的将会覆盖以下这些内容
-让每个员工从情感上表达和体验价值观
-反思我们的价值观
-认识不同观点和价值观念
-每个人指定价值观
-结合价值观与相应的行为信息：价值观在潜意识层面控制我们的行为/价值观是我们人生经历，所受教育及个性的综合产物/价值观是独立的，因人而异/价值观没有对错，只有不同的优先次序/文化差异导致价值观的差异/价值理念冲突将导致一系列问题-价值观举例/ 价值观意识 （向参与者征询更多有关价值观并举例说明）-最后结合到公司以及部门的四个核心价值观“信任，全力拼搏，自主而为，同舟共济”
通过这样定期的研讨会，相信每个参与其中的主管和员工都会激发自己的潜能，从而实现自我超越。
财务共享服务中心已经建立了读书角，但还未得到充分的利用。可以鼓励员工充分利用身边的资源提高自身能力，每季度提交一份读书笔记，每半年举行一次读书会，将不断扩展自己的知识范围，提高知识水平变成一种习惯；这也是知识管理的一部分。
增强团队共同学习
肖伯纳说过“我给你一个苹果，你给我一个苹果，我们都只有一个苹果；我给你一个思想，你给我一个思想，我们都拥有两个思想。” 团队学习就是开发团队的集体智慧，发挥团队成员的合作精神和互相配合的能力，从而实现共同愿景和目标能力的过程。有效的团队学习的关键是团队成员具有共同的愿景！成员之间无级别之分，只是伙伴关系。需要克服个人的心理障碍，让每个人都真实地谈出自已心中想法，做到一起学习和思考。彼特。圣吉曾指出，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓，也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，产生 1+1>2 的协同效应。
团队学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”两种工具。
深度汇谈是讨论学习型的问题时候，每个人全部摊出心中的设想，聆听别人的观点，自由的交换看法，真正一起自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，使团队整体见解超过任何个人见解。
财务共享服务中心的部分员工存在“习惯性自我防卫”的倾向，喜欢独自完成手头的工作而忽视或抗拒团队合作。组织可以运用“深度会谈”与“讨论”来增强团队合作。在组织内部大大小小的会议，研讨会上，要求每个人把自己的思考说出来，接受公开检验，创造出真正不设防的气氛。先揭露自己的看法及推论，然后邀请他人深入探寻，进而层层深入，层层批驳，毫不隐瞒地谈出自己的假设和想法背后的推理过程。
系统思考
系统思考指看到“整体”而不是局部，相互制约的关系而不是直线式因果模式，潜在的结构而不是事件，变化模式而不是片段变现。知道何时以及如何加以利用。识别潜在的原因和影响。
基本上，传统思维者更愿意按照世界本来的面目接受现实，而整合思维者敞开胸怀，改造世界的每一次挑战。每个人的知识体系—理性态度、工具以及经验—都把握在自己的手中。我们或许改变不了自己的身高、智商或者遗传基因，但是只要能够改变自己的理性态度和看法、改变学习和掌握的工具手段、改变经历，就可以提高自己的思维能力—尤其是提高系统整合思维能力。
只有将理性态度、工具和经验融合在一起，系统整合思维得以不断发展。不但如此，个人和组织的知识体系可以使技能更加专业化。但是，在这个学习过程中，每个人需要极大的耐心，而且要不断进行反思针对员工个体维度，为了更好的在财务共享服务中心建立知识管理模型，除了需要实施相应知识管理体系以外，整个团队如何真正发挥团队学习的力量并结合五项修炼，必须要用有个切实可行的行动计划。“行动学习”可以说是一个非常全面的工具和方法来迅速提升学习型组织的的能。
行动学习对建立和完善学习型组织的好处显而易见，它能偶解决复杂的问题，发展领导力特质，建立有力的团队，让个人产生持续的宝贵的学习，创造一种企业部门文化以处理变革，提高系统思考和创造力。
5.4.3 知识管理的推广和反馈
知识管理的顺利施行离不开良好的前期推广和不间断采纳意见更新调整
氛围渲染：以海报、小贴士等将员工包围起来；发放印有知识管理相关概念的文件夹；分发宣传手册介绍知识管理概念、内容、积极意义；在内网上设置专栏进行图文并茂的项目进展相关报道；群发邮件或在 Con Next 上分享和知识管理有关的文章和书籍，以此让员工对于知识管理有初步的了解并给予足够的重视。
相关会议：前期知识主管需要召集领导委员会、部门协调人共同明确各自扮演的角色和知识管理的职责，并在各自的 team 中开始推广知识管理系统；整个 FSCC需要召开一次大会介绍知识管理的概念、内容、运行制度，强调知识管理的重要意义和它在员工年度考核中所占据的位置；组织一次 workshop 介绍系统的使用方式，同时提供 PPT 方便员工自学。
知识竞赛：在上述活动完成后，开展一次网上知识竞赛，内容为与知识管理相关的信息，对积极参与和获得优胜的员工给予奖励。
调查反馈：在推广前期，发放问卷和现场调查员工对于知识管理系统的认识和期待；在使用一段时间后，再次进行问卷调查询问员工的使用情况、使用意见，并根据员工的反馈对系统进行调整。
5.5 知识管理项目评估
实施知识管理是组织的一项投资，因此有必要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。通过评估和反馈，帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。
目前，知识管理项目目前进展到第一阶段，在文件整理的基础上对整个系统进行了初步规划，对此，我们将采用下表的方式来评估这一阶段的项目实施情况和效益，同时，设想了针对长期实施效益的项目评估。
项目数据：指项目本身的相关数据，用于评估项目在现阶段的实施情况。包括：与计划相比项目实施完成了哪些内容？项目花费了多少成本（包括人力成本，费用支出，培训成本）？在项目实施过程中获得了多少员工的支持？
员工调研：在项目实施之初和 2-3 个月后都可以进行问卷和采访式的调查，主要调查：知识管理初期整理知识文件和专家名录的完整度（员工反映的不完整的地方要及时补充）；员工对于知识管理的重视程度和期待（没有达到期待的地方要及时完善）；遇到问题采取系统查询/自我学习/询问同事的比率；使用 KM 系统的频率；使用 KM 系统解决问题的时间成本等等。
意见箱：从项目实施之初便开始设置，并持续保留。通过员工意见的数量和内容来侧面反映员工对于知识管理系统的关注度，使用频率和使用效果。对于员工的意见项目小组需要及时给出反馈。
技术数据：由 IT 通过后台获得。系统网站的登陆率可以反映员工关注度（此处的登陆不代表使用）；搜索率、点击率、文件更新率代表着员工使用系统来获得想要的知识，分享创新的知识的频率；但点击文件不一定阅读，因为可能这篇文章并没有解决员工的问题，因此每次点击时间也是需要统计的；而重复用户数代表着员工对于系统效果的认可；从长期看来，系统认可的专家数和创新员工比率可以反映出知识管理对于员工自身能力的提升。
业绩数据：主要用于评估知识管理的长期效益。在使用系统一年或更长的时间后，倘若员工绩效、生产率、客户满意度得到提升，那么在一定程度上可以说，知识管理达到了它应有的效果。
项目总结
在经过了设定时间轴，选择呈现方式、自我学习及收集知识整理出系统构建，以P2P 和 O2C 这两条较为清晰的跨部门业务流程线为试点，设置了两个月的时间线和里程碑，通过观察、采访、资料搜寻等方式进行知识挖掘，在八月底完成了财务共享服务知识管理的一期工程。在此基础上，项目小组对后期的网页式呈现、制度化管理、推广和更新进行了规划和展望，待完成阐述的呈现方式、推广方法及制度化细则之后，知识管理的整个系统就基本建立了。
知识管理的制度化也不是知识管理项目实施的终点，而又是知识管理的一个新开端，同时也是一个不断完善的过程，力求提升公司价值及竞争力，并不断完善，不断改进，不断总结，形成知识的摩天大楼.
