第 2 章 相关理论和方法综述
2.1 精益生产与六西格玛管理理论
2.1.1 精益生产理论
1985 年，美国麻省理工学院的丹尼尔、詹姆斯。P 以及他的团队，在 5 年多的时间里对 90 多家汽车制造业公司进行研究考察，将丰田的生产方式与当时美国盛行的大批量生产方式对比研究分析，出版了《改变世界的机器》这本书，书中详细总结了丰田生产方式—TPS，并首次定义它为精益生产（Lean Production）。
随后在 1996 年，丹尼尔、詹姆斯.P 与他的团队又一起研究并出版了《精益思想》一书，下面我们就这本书的内容概括为精益生产的历史背景，丰田式生产方式发展的环境，精益生产管理方法上的特点这三方面进行下总结。
1. 精益生产的历史背景：
日本的丰田汽车公司可以说是精益生产的鼻祖。精益生产的核心是消灭一切不必要的浪费，而为了这个目标所采取的一系列方法，将这些方法系统化，就形成了一套与大批量生产模式所不同的生产管理系统。说到大批量生产，二战后，以美国福特汽车为代表的大批量生产在全世界占有统治性的地位，单一品种，大批量是它的特点。通过规模效应，来达到降低成本的目的。
2. 丰田式生产方式发展的环境：
据统计，丰田汽车公司自成立，到随后的十多年间， 汽车的总产量还不到福特公司当时一天的产量。在加上当时的日本企业属于二战后重建的困难时期，资金短缺，技术落后，需求不足等都阻碍了汽车业的发展。随后，丰田公司对美国的各大汽车公司进行了参观，详细分析研究后，以丰田的大野耐一为代表的“精益生产”开创者们，得出了一下的结论：
－－大批量生产模式来降低生产成本，仍旧有进一步的进步空间
－－寻求一种更能适应满足市场需要的生产组织方式
日本团队合作的文化氛围也是精益生产模式产生的催化剂。日本文化非常强调团队，集体合作。
就当时的这个环境下，日本丰田公司走了一条与大批量生产不同的道路，小批量，多品种，高质量并且低成本的生产模式。
精益生产管理方法上的特点
l 准时化拉式生产
－－以用户的需求为生产的起点
－－追求零库存，强调物流平衡，上一道工序零件加工完后立即可以进入下一道工序
－－组织生产线依靠一看板管理（Kanban management）的形式。看板管理是在同一道工序或者相关工序之前的一种信息流或者物流的传递
－－节拍式生产。生产的节拍是可调控的，但前提是保证生产中平衡的物流状态，每一道工序，都需要保证后道工序的准时化 （JIT）
－－采用拉动式生产，生产过程中的计划由每个生产部门自己确定，但前提是各个生产部门之间必须协同进行
l 全面质量管理
－－高质量的产品是生产出来的，并不是检验出来的。生产中的质量控制是保证产品质量的关键
－－在生产过程中，每一道工序都需要进行质量的控制与检验。每位员工质量意识的培养是最为重要的
－－在生产过程中，一旦发现质量问题，依情况，可以立刻停止生产，知道质量问题的解决。从而保证对无效产品进行加工的浪费
－－对于发现的质量问题，技术人员与相关生产人员马上组成小组，一起协同解决
l 团队工作法（Teamwork）
－－员工的工作不是仅仅执行领导布置的任务，更多是积极参与，把自己作为公司的一员，一起来进行辅助与决策。
l 并行工程（Concurrent Engineering）
－－从产品的研发阶段开始，就将工艺、结构、概念等得设计与最终的客户需求想结合，从而保证快速，准确的完成产品的设计
－－工作需要与相关的项目组共同完成。但小组成员可以自行安排工作，但必须定期反馈情况，保证信息流的透明化
－－将信息管理工具，运用到整个生产过程中区。例如在产品的开发，研制阶段，运用 CIM 技术，来保证项目进程的并行化
在精益生产的实施过程中，最重要是说服人们进行改变，同时也需要领导层的充分支持。通过对精益生产的实施和推行，企业可以从中获得极大的收益，在满足客户需要的同时，也能帮助企业在竞争激烈的当今社会始终保持优势2.1.2 六西格玛基本理论。
六西格玛（Six Sigma） 又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的 Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。如果企业的产品质量达到了六西格玛，可以说是几乎圆满的满足了客户的要求，在一百万个产品里，只有 3.4 个有质量问题。
在丁立的《六西格玛的起源与发展》文章中，就对六西格玛的起源和发展道路进行了介绍。
六西格玛管理的起源与发展：
七十年代时期，日本企业特别是汽车工业的快速崛起令一直处在优越感中的美国企业震惊了。美国企业经过调查研究发现，日本公司对于质量的高度重视成为其迅速发展的关键点。日本企业所进行的是全面质量管理，质量提高的同时，成本也随之降低了。就像零缺陷之父、世界质量先生菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）所说的 “质量是无所谓成本的，第一次把工作做正确是最便宜的”。逐渐的，美国公司也开始了对质量管理的重视，越来越多的公司开始研究如何做到全面质量管理。在对全面质量管理的研究过程中，一个新的质量管理概念诞生了--六西格玛质量管理。
最早提出这一理念的应该是摩托罗拉（Motorola）公司。在七十年代时期，公司因为业绩问题，不得已将其的电视业务事业转卖给了日本的松下公司。在八十年代时，松下公司成功将产品的缺陷率从 15%下降到了只有 4%。这让摩托罗拉公司惊讶不已。
于是公司也开始效仿日本企业开始了全面质量管理的发展道路。摩托罗拉成为第一个引入六西格玛（6SIGMA）概念的美国企业。在八十年代末九十年代初时，摩托罗拉的产品缺陷率大幅降低 ,从 4.2σ 提高到了 5.5σ,为公司节省了约 22 亿美元。全球企业市值排在第一的通用电气公司前 CEO 吉克韦尔奇 Jack Welch：“ 六西格玛（SIXSIGMA）已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切。”而给他的信心是航空公司,任何低于 6σ 水平的环节都会使航空公司无法经营——因为那将意味着飞机失事和生命损失。因此，一点儿也不奇怪——航空公司一向视 6SIGMA 理念为生命（尽管当时没有提出 6SIGMA 管理），他们的安全记录显示为每百万次操作失误率低于 0.5（0.43ppm)；这使他们的质量水平超越了 7σ,这才是安全。六西格玛质量有两方面的含义：首先，企业生产的产品特性必须满足顾客的需求；由于顾客的需求在某方面是无止境的，所以要进行量化分析，充分考虑利益和成本两个方面。其次，企业要在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有 3.4ppm。这两个方面就像天平的两端，一端是顾客需求，一端是企业的利益，忽视任何一方都不能带来企业的长久持续发展。六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。6SIGMA 质量水平意味着什么呢？“σ（SIGMA）一个反映数据特性的希腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋予更新的内容。6SIGMA 质量意味着差错率为百万分之 3.4（即 3.4ppm）。从统计意义上讲,一个过程具有 6σ 能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为 6 倍标准差，此时过程波动减小，每 100 万仅有 3.4 落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越大，质量就越好。应用 6SIGMA 方法实现改进业绩目标，提高顾客满意度和忠诚度，降低资源成本和损失，有三项实施内容也称为 6SIGMA 管理的三部曲：6SIGMA组织（OFSS）6SIGMA 策划（PFSS）6SIGMA 过（IFSS+DFSS）。
六西格玛发展至今，已经不再单单强调它统计学上的意义了，而是扩大到了整个系统性的质量改善中。企业将需要改进的部分，分化为多个项目，而对这多个项目的持续质量改善成为目前六西格玛管理的主流概念。减少缺陷以及生产过程中的无价值部分成为了六西格玛管理的主要方式，以缩短生产周期，降低成本，提高质量为主要的目标。
在马林的《六西格玛管理》一书中，对西格玛改进过程及其管理要点进行了详尽的说明。现在公司普遍以 DMAIC 作为六西格玛改进的过程,我们可以概括如下：
D.是问题的定义 （Define）。对过程的改进目标进行设定，项目的范围界定，项目所要改进的问题以及机会的确定，问题的定义是六西格玛项目的第一个阶段，只有很好的将项目目标确定了，才能保证项目实施的成功。
M.即项目的测量 （Measure）。在这个阶段选定项目的测量指标是最为关键的。
通过对各项数据的研究来分析测量方法，工具的可靠性。测量是项目分析阶段成功的关键，只有可靠的测量方法和工具，才能更有效的反映当前项目的缺陷和问题。
A.项目的分析 （Analysis）。依据测量阶段对项目问题的确认，来分析这个项目问题的根本原因，并用系统工具对这些原因进行验证，明确它们的因果关系。项目的分析是一个找出问题根本原因的过程。
I.项目的改善 （Improve）。接着上个阶段所找出的问题的根本原因，通过一些科学的，系统的方法找出问题的解决方法，明显的减少了当前过程和所定的目标的差距。
C.项目的控制 （Control）。 所谓的控制，是指对项目改善的整个过程所进行的监督，目的是保证项目的顺利进行，以及所取得的改进成果。同时避免同样问题的再次发生。
DMAIC 我们可以概括为是一个对所定义问题持续改进的系统化过程。从发现问题、解决问题，到防止问题的再次发生，是过程方法和系统的思想结合。
六西格玛的成功运用，必须同时有系统和过程方法，如果能同时具有先进的管理思想，那就事半功倍了。六西格玛管理必须与企业的核心价值相一致。企业的运营，可以定义为由创造和辅助造价值的无数价值链所构成的。六西格玛的管理高效的运用在各个不同的价值链中的。除此以外，六西格玛管理在企业中的充分应用与领导层的支持是分不开的，领导层需要激励员工形成学习型组织的氛围，并且与企业文化想融合。当然团队的作用也是六西格玛成功运用的催化剂，团队的力量可以更有效的为公司解决复杂的问题，从而达到质量持续改善的目的。
通过文献的学习，我们大致可以把六西格玛的优势归结为：
第一，对企业管理能力的提高
六西格玛管理是以事实和数据资料为主的管理。以往，企业对管理的解读和对管理理论的运用主要是书面和口头上的，但六西格玛却把它们转化为了切实有效的行动。通用电气公司前CEO韦尔奇在公司年报中所提到的那样“六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”
第二，企业运营成本的控制与节约
对任何一个公司来说，对质量不合格的产品，或者被废弃或者进行返修。我们部门的产品因为以项目为前提的，所以还有客户现场的修理，调换，等等的成本费用。
根据统计资料表明，对运用六西格玛管理标准的公司，公司的销售收入中约有10％～15％的费用与质量有直接或者间接的关系。摩托罗拉公司在实施六西格玛管理的10年间（ 1987～1997年）所节省的金额累计可达140多亿美金。同样的，霍尼韦尔公司1999年仅1年，就有6亿美金成本的节省。
第三，顾客价值的增加
六西格玛管理实施的第一步就是了解并满足顾客需求，并使之利润最大化，从而使得公司在一个良性循环的基础上不断发展。
六西格玛管理模式的实施，能让企业在了解客户需要的同时，更好的满足客户并且达到利润最大化，从而使得公司走上良性循环的道路。从了解，研究并且掌握客户的需要，将六西格玛管理方式很好的运用起来，有效的提高顾客的满意度。
美国通用电气公司的医疗部门在运用了六西格玛的管理方式后，产生出了一种新的科学技术，带来了医疗检测方面的新革新。之前病人往往需要用三分钟的时间才能完成一次全身的检测，但现在只需要短短的一分钟就可以完成。医院也因为这样的技术革新提高了医疗设备的利用效率，从而有效降低了身体检查的成本。公司，医院以及病人三方都得到了超出预期的满意结果。
第四，服务水平的有效改善
六西格玛的管理模式对产品质量方面的改善是显著的，但这种管理也可以同时运用到服务流程的优化上，从而很好的提高服务顾客的水平。
同样以通用电气为例，公司的照明部门成功通过一个六西格玛的项目，有效改善了与部门最大的客户---沃尔玛的支付问题，双方的争执以及票据的错误率减少了98%，使得双方的合作关系更为紧密，同时也提高的支付的速度。
第五，企业文化上的积极作用
传统的管理模式下，员工可能一直在摸索工作的目标，因为他们会感到不知所措，往往通过比较被动的方式进行工作。而六西格玛管理模式执行后，每个人的工作职责，目标明确了，大家都知道具体应该做什么，以及怎么做，企业整个的工作效率提高了，氛围也更为融洽。同时，在管理层强大的支持下，员工能全身心的投入工作，工作中消防救火的活动大大减少了。
2.1.3 精益六西格玛理论
精益六西格玛(Lean Six Sigma，简写为LSS）是一种以流程为导向的不断改进的管理形式。它是将精益生产管理与六西格玛的管理相结合，本质是消除不必要的那些浪费。精益六西格玛的目的是通过结合精益生产与六西格玛管理，吸取两种生产模式的优势，来弥补单个生产方式的不足，从而达到更好的管理效果。精益六西格玛管理不是单单的将精益生产和六西格玛管理相加，更多的是两种管理模式互补的有机结合。
何桢、车建国在《精益六西格玛》》中新竞争优势的来源部分指出精益管理与六西格玛管理本质上都是为了实现持续改进的管理，两种方法也有互补的优势。精益六西格玛作为精益方法与六西格玛管理的结合，必将能够创造出超越对手的竞争优势。
以往传统的六西格玛管理主要是来解决和变异相关的复杂性问题，然而精益六西格玛项目要解决的问题就不仅包括了传统六西格玛所解决的变异问题，而是会解决与效率，变异等等相关的复杂性，综合性的问题。举个简单的例子：精益六西格玛可以提高产品的合格率，同时还能优化整个生产流程，消除浪费，缩短生产周期。简化这些流程的措施往往又和控制变异有直接联系。
精益六西格玛的优势可以概括如下：
l 控制并减少了生产流程中的变异、生产流程更为有效，稳定、也提高了产品的合格率。
l 库存减少、在制品数量减少、整个生产成本的降低。
l 生产设备设施得到改善、资源的有效利用、减少生产的空间占用。
l 生产节拍的有效缩短、生产周期的合理优化、快速准确的响应客户的需求。
l 客户满意度得到提高、市场占有率也随之提高。
精益六西格玛管理的主要改善方向与目标：如下图
精益六西格玛的必要性和可行性
精益六西格玛的实施的必要性
1. 六西格玛所改进的对象往往是局部的，不能对整个系统的优化起到作用。因此，它必须将解决的变异问题与整个系统相联系，优化流程。精益生产模式是对流程系统的管理。它的运用可以为六西格玛的项目提供框架结构。
2. 精益生产采取的是直接解决问题的方式，所以对于简单的问题，它解决问题的时间相对是很短的；然而对于那些复杂的问题，由于它缺少知识的规范化，不能保证解决方式处于可控状态。六西格玛管理会运用到许多工具，用定量的分析方法、规范化的解决问题。
精益六西格玛的可行性
1. 精益管理与六西格玛两者都是进行的持续改进，追求零缺陷，零浪费的原则。这是两者根本上的共同点，为两者相结合提供了可能性。
2. 精益管理与六西格玛都是与全面质量管理（TQM）有紧密联系，实施中都运用到了戴明循环 （PDCA）的模式，两者都是基于流程而进行的管理模式，以客户的需求为出发点，这点为两者的整合提供了基础。
3. 精益生产的本质是消除不必要的浪费。而六西格玛的本质是控制变异。变异不可否认的是形成浪费的一个重要原因。所以两种管理是可以互补的。
2.2 供应商管理
于淼在《供应商管理》一书的第三章中他很好的对供应商管理的概念进行了总结，概括起来就是：供应商管理，是处在新的采购与物流形势下，所提出的管理机制。
供应链管理下得客户关系式一种长期的战略合作伙伴关系，建立在双赢（Win-Win）机制下。从之前的非合作性的竞争转变为合作性的竞争，竞争与合作并存的企业发展关系。供应商管理是整个供应链管理中很重要的一环，它在实现准时制得采购中有很重要的作用。
供应商管理是通过对信息流、资金流以及物流的管理控制，将采购方，供应商，供应商的下级供应商连接成一个有机的整体的管理方式。其中供应商的选择和管理是整个管理中最重要的一个环节。对供应商的有效管理，对企业本身，甚至整个物流，都是极其重要的。在现在这个时代来看，供应商已然成为了战略的一种筹码，供应商管理成为了企业增加竞争力的有效方式。那些拥有具有优势的供应商的企业，就能赢得更多的竞争优势。对供应商进行有效的管理，不仅可以帮助供应商缩短交货期，生产出高质量的产品，还可以降低成本，提高企业在市场竞争中的成功优势。如果能很好的进行供应商的选择与管理，完善合理科学的供应商选择、管理体系，优化企业的整个供应的网络，那么对提高供应商管理的成效，从而增强企业的核心竞争能力，则有着极为重大的意义。
2.3 项目管理理论
首先我们先来确定下项目的定义：对于项目, 从不同的角度，会有不同定义，以下是最具代表性德几个：
(1)美国项目管理协会(ProjeetManagementInstitute,PMI)认为,项目(Project)是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。
(2)德国 DIN 阳 901 认为项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务:
具有预定的目标;具有时间、财务、人力和其他限制条件;具有专门的组织。
(3)HaroldKerzner 博士认为,项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列:
有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标
有确定的开始和结束日期
有经费限制
消耗资源(如资金、人员、设备)
(4)R.J.格雷厄姆认为,项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合,它与常规任务之间关键的区别是,项目通常只做一次;项目是一项独特的工作努力,即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。
白思俊的《项目管理案例教程》中对项目管理理论是这样定义的，所谓项目管理“是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目管理具有以下的特点：
ü 项目管理是一个比较综合复杂的管理活动。一般会有好多个部分所构成。而且项目在执行过程中也会遇到很多不确定的因素。包括进度， 技术问题，成本控制等等。
ü 项目管理的独特性。每个项目都有他唯一性的特点，所以在做好风险承担的同时，也必须发挥他的创造性。这个与一般的日常管理师截然不同的。
ü 项目有时效性。项目管理是在合同规定的时间内，生产出符合客户要求的产品，或者服务。 所以都是有时间要求的， 如果过了这个时间周期，我们只能认为这个项目是失败的项目，没有做好有效的项目管理。
ü 项目管理有规定的组织架构。项目管理需要建立一个完整的项目小组， 有项目经理， 各个负责人等等。项目执行过程中，出现的各种不同的问题，可能会要求不同的组织部门，迅速的做出反应，相互配合。
综上所述，项目管理有其特有的特点，他适用于时间比较紧迫， 资源相对有限，对公司影响重大的任务的管理方式。
