第 4 章 精益六西格玛在供应商管理中的应用研究
供应商管理包括很多方面的管理,但就 G 公司石油天然气部门的实际情况,产品的交付,以及所交付产品的质量是所有管理中最重要的两方面。 所以这章会对这两方面进行系统, 详细的分析,并结合相对应的案例。
4.1 供应商产品交付管理中的应用研究
4.1.1 影响交付的因素
影响交付的因素有很多,例如:产能不足,流转低效,质量因素,项目管理失效等。在这章节中会着重对产能不足如何避免和改进; 生产流程的优化,发现价值流中的浪费;提高项目管理的效果等运用精益六西格玛方法进行详细的分析和研究,并会有实际案例来阐明如何运用。
4.1.2 产能不足 – 产能分析
首先来理解下产能,所谓产能是指企业生产的能力。也就是在确定的时间内,企业生产上的固定资产,在技术组织条件下面, 所能够生产出的产品的多少。产能是反映企业生产规模,所拥有的加工能力的一个非常重要的技术指标。 当企业的订单迅速增加时,企业要考虑通过增加产能,来满足订单的顺利,准时的交付。同时,当订单数量减少的情况下,企业也需要考虑如何有效的缩小生产的规模,从而避免产能过剩,造成不必要的浪费。
产能分析(Capacity Analysis)就是对生产企业的生产能力所做的分析,一般是就一个公司或者是一个集团一年或者一个季度,一个月的总生产能力的分析,是对企业产值的一个评估衡量,包括对企业的制作流程,装备负荷的能力,人才的负荷才能,场地负荷才能,等等进行分析总结。
接下来,需要分析确认下什么时候要做产能分析?
一般来说, 产能分析可以根据工厂的实际情况来确定频率,例如一年一次, 一个季度一次甚至可以是一个月一次。
但是在出现下列情况时,应该立刻进行产能分析:
订单出现大幅波动
人员,设备出现大幅变动
预测将有大量的订单
预测人员设备将有大幅变动
其他,比如客户需要时
案例
G 公司石油天然气部门对其系统中一个重要的战略合作伙伴---供应商 F 公司,也是我这边需要管理的一个最为重要的供应商。特别是近几年,由于公司对最优成本国家,我们称为 BCC(Best Cost Country)的政策的执行,使得中国供应商的订单量迅速增加,F 公司就是增长最快的那几个供应商之一。为了确保 F 公司有充足的产能对我们所给的订单按质,按量的完成,我就和部门的一位供应商发展工程师(SDE-supplier develop engineer)一起,按照 F 公司他们所提供的产品的生产工艺,流程,设计了一套适合他们的产能分析模型:是一个 excel 文件, 命名为:产能模型(Capacity_Model.xls)。
这个模型其中一共有 6 张表格,分别是:
基本信息
订单数据输入
工时数据输入
人员机器数据输入
状态分析
工艺过程产能
l 产能分析的输入
在进行一个最基本产能分析之前,必须有以下数据:
未来一段时间(一般是半年)的订单或者订单预测的信息。
产品的制造工艺,比如水切割,焊接,装配等等。
不同产品每个制造工艺所需要的工时。
工厂的资源分析:人员,人员效率,设备,设备效率。
下列数据并不是一定需要的,但是如果有,对未来的改善会很有帮助:
每道工序的次品率
每道工序的返工率
产品在每到工序的等待时间
设备当机时间
l 产能分析的输出
产能分析的输出一般包含如下信息:
人员的能力与需求的比较
设备的能力与需求的比较
如何填写产能分析表
订单数据,工时,人员和机器设备的信息首先都要收集好然后按照下面的步骤,填写G 公司产能模型,为了得到正确的数据,必须一步一步来填写。
第一步,打开产能模型(Capacity_Model.xls.)
首先需要允许运行宏/Enable Macros.
第二步,基本信息(General Information)
工艺名称(Process Name): 用来输入工艺过程,一共可以输入最多 15 个工艺过程。
G 公司事业部(G Business):可以用来区分不同的 G 事业部,也能用来区分不同的产品类型,最多可以输入 4 个 G 事业部,或者 4 个不同的产品类型。
产品(Products): 用来输入零件号,每一列可以输入最多 20 个零件号。
第三步,订单信息( Data Driven)
在 Data Driven 里输入当月需交货的产品数量:
第四步,工时数据输入( Process Driven)
工时的单位是:小时
需要输入每道工序完成该产品所需要的工时(人工数*小时数)
第五步, 人员机器数据输入
工时的单位是:小时
需要输入每道工序完成该产品所需要的工时(人工数*小时数)
第六步, 工艺过程产能 (Process Tab)
截止到现在,所有的数据输入都已经完成了!
接下来的几页中已经可以看到不同工序的产能了。
可以在左上角的下拉框中看到不同工序的产能…(这里的产能用小时数来衡量)。
产能汇总图表。
完成以上步骤之后,就会出现下面的产能总表,即人员产能报告蓝色柱状图是需求,折线图是不同工序的产能。
通过这个图,就可以发现哪个月,哪道工序,产能不足或者产能过剩。
下面的数据,是人员产能的数据汇总;是以产品台数为单位的…可以发现,第一个月需求是 8 台,但是水切割的产能却只有 4.9 台,打孔折弯 3.6台…只有装配工序的产能是剩余的…
然后对产能分析所得出的结果进行适当的分析。对那些出现产能不足的工序,或者工时等, 及时做出应对的方案。
这个产能模型在供应商 F 公司刚开始推行时,确实遇到了一些困难。F 公司的相关员工不理解为什么需要做这个分析,以及如何填写这个表格。我们团队就此对 F公司就这个模型进行了二次比较正式的培训,一次是这个模型准备启动使用之前,另一次是模型使用后的一个月,对信息的填写,以及碰到的问题进行解决,分析,还做了一些细微的改进。为了使这个分析模型能更规范,精确的使用,还做了操作手册,帮助 F 公司的相关领导,以及使用人员对它更好的理解,使用。在差能模型一年多的运用中,帮助 F 公司以及 G 公司及时预计了 F 产能的情况,也为 G 公司订单的下发提供了很好的参考。
项目总结与评估:
通过产能分析模型的研究,使用,可以总结出产能分析从 G 公司油气部门的维度看带来的好处:
1)短期内, 快速了解供应商的产能情况,下订单前就可以预计到订单下发后,供应商安排生产,交付的准时率大致是多少? 订单下发后, 可以通过产能分析, 监督供应商是否按之前分析的结果增加人员,或者设备, 以及产品的产出与之前产能模型算出来的差异。 有时候,差异并不是供应商本身的问题。可能是模型需要调整,改进。进行分析后,可以对产能分析模型进行优化。
2)长远来看, 产能分析可以帮助 G 公司提高整体供应商的交付率,从而使得项目的准时完成率可以提高。满足最终客户的要求,提高客户的满意度。为以后项目的取得,订单的增加奠定了基础。
从 G 公司油气的供应商的维度看所带来的好处:
1) 短期内,供应商能对自己的产能有一个清晰,明了的了解。从而进行设备,人员,以及工艺上的调整,以求能最大限度的运用产能,但又不造成浪费。
2) 长期,供应商也应该根据自己的产能情况去确认订单量,量力而为的去接可以按时,保质完成产品的订单。避免由于产能问题而造成的罚金。
4.1.3 流转低效提到流转低效,大家马上会把它跟精益价值流联系起来,而精益价值流就不得不用到价值流程图。
l 识别浪费的工具,发现浪费的根源。
l 改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中心沟通信息;各项作业之间怎样沟通信息。
l 流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
l 实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
同时也可以用它来帮助解决供应商交付,以及成本上的问题。
价值流程它是什么?
价值流(Value Stream):
价值流是每个产品通过基本生产工序所需要的包括增值和不增值的全部活动。是一个谈论生产工序的共同语言。
[18]
活动范围:①从原材料到产成品的生产过程;②从概念到正式发布的产品设计流程③从订单下发到付款结束的整个业务流程。
据统计企业用于增值活动的时间仅占整个活动时间的很小部分,其大部分时间是进行非增值的活动。增值时间约占企业生产和经营活动的 2-5%,不增值活动约占 95%.
价值流程图(Value Stream Mapping):
用特定的价值流图的图标将一个完整的价值流(包括物流、信息流和过程流)描绘出来,是一个帮助你识别改进机会的基本工具。
价值流图为什么要用?
ü 使用价值流分析意味着对全过程进行分析研究,而不是单单只研究单个过程;优化改进全过程,而不是仅仅优化局部。帮助你发现价值流中浪费的根源。
ü 价值流可以显示信息流和物料流的联系。改进重点也在于物流和信息流。精益产中,信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料,而且是在需要的时候进行生产。除价值流图外,目前还没有其他工具能做到这一点。
应用价值流分析能够做到:
ü 有效的缩短整个流程所需的时间按,提高效率
ü 更好的降低库存,提高告你公司的流动资金
ü 消除不必要的浪费, 减少整个的人工时间
ü 提高流动弹性
ü 简化信息流
7 种浪费
ü 次品/质量不佳:油漆脱落,尺寸超差…ü 生产过剩:批次数量大于顾客要求,提前完工…ü 库存: 生产现场滞留的原材料,在制品和成品…ü 多余的操作动作: 过多的行走,弯腰,转身取件…ü 多余工序: 过于复杂的工序,非计划的设备停机,设备空运转…ü 多余运输工程:产品和材料不必要的移动,或者工厂布局不良导致的不必要的转运。
ü 等待: 在生产过程中,工人或者设备处于无谓的等待状态绘制价值流图的基础知识
ü 沿着物料流和信息流的实际路径去走,总是亲自收集所有的信息
ü 刚开始快速走过整个门到门价值流,了解工序的流程和顺序,然后回过头来收集每到工序的信息
ü 由最后的装运处像上游工序追溯,而不是从原材料开始像下游工序推进
ü 带上你的秒表
ü 自己完成整个价值流图,即使有好几个人一同工作,也应该有一个人完整了解整个过程
ü 使用铅笔,顶住计算机的诱惑
价值流图图标。
一些现在要知道的概念
ü C/T (Cycle Time) 周期时间
ü VCT (Value-Creating Time) 价值创造时间
ü C/O (changeover time) 换模时间
ü L/T(Lead time) 交货时间
ü Uptime 机器开机时间
通常: VCT < C/T <L/T.
精益价值流图的特点
ü 只按照节拍时间生产
ü 在可能的地方开发连续流程
ü 在连续流程无法向上游扩展时使用超市拉动系统
ü 努力将客户订单计划只发给一个生产工序
ü 在定拍工序点均匀分配多品种产品的生产时间
ü 在定拍工序通过下达或者取走一小份产品产生一个“初始拉动”(均衡生产量)
ü 在定拍工序的上游制造工序开发“每天制造每种零件”的能力
精益生产管理需要达到的目的
ü 创造价值,把不具有价值的,但却在流程中大量占用公司资源的实物流程以及业务流程环节都去除。使得管理流程的价值最大化。
ü 缩短时间。从取得订单开始,然后生产,采购计划的订立、生产的安排
ü 仓储以及产品生产以及成品出货的全部过程 L/T 的缩短。这些都必须在不增加投入的情况下所进行的。
案例
案例的背景: 在 2010 年年中, 根据石油天然气部门的全球采购计划,总共会有超过 50 套的通风系统设备的采购需求, 其中 22 套需求在 2010 年, 另外 39 套的需求在 2011 年的上半年。中国供应商 F 公司在报价阶段 (RFQ-request for order)成本优势比较明显, 而且 F 公司之前已经为 G 公司供应过类似的产品,质量也满足要求,所以 F 公司与中国的采购团队都非常希望能够拿到这 50 多套产品的订单。
首先。需要对这个产品 F 公司的产能通过产能分析做了研究, F 公司的产能是每个月完成 4 套。但如果想要满足 50 套的需求, 每个月需要有 8 套产品的产出。如果可以做到这点,就可以达到供应商和中国采购团队的双赢,总订单量为 1397702,20欧元,会有 10%左右的成本优势。
G 公司石油天然气部门对战略供应商 F 公司 PGT25 压力通风系统生产周期改进项目。
D.define 问题的定义
第一步:
客户
外部供应商-F 公司
内部 - 中国采购团队
高的 CTQ 级 - 大 Y.
达成的准时交付率目标是 85%.
增加输入和输出量了 Euro1.4 m.
帮助供应商战略合作伙伴是公司全球采购计划的很大一部分。
CTQ 项目 - 项目 Y.
PGT25 制造周期时间减少
CTQ---定义为关键质量点。它是指一种对客户至关重要的特性---即响应。
第二步:
问题陈述:
F 是我们的战略供应商,公司提供不锈钢压力通风系统。但由于其生产交货期长,影响他们的产能,做到每个月 8 套的产能有困难。为了拿到这个 总共 51 套通风系统的订单, G 公司决定与 F 供应商一起进行这个提高产能的项目。
项目目标、范围:
项目的重点会放在 PGT25 产品生产过程的改进上, 包括减少不必要的环节, 已经缩短一些生产工艺的生产时间。
第三步:
项目团队组成名单:这个项目是由我担任项目经理所进行的,成员还有我们的质量工程师,供应商发展专员,以及项目指导的精益六西格玛黑带。供应商这边共同参与的有供应商这边的项目经理-F 公司副总,市场部专员,生产部主管,质量部主管。
第四步价值流图的绘制--压力通风系统, 见下图:
M.measure,即项目的测量。
选择并确认项目的关键质量要素-Y 缩短压力通风系统的生产周期。
定义绩效标准
缺陷定义:当前每一件产品的生产周期为 30 天。
测量系统分析
我们在供应商的生产车间进行了为期一周的真实数据的收集。
A.analysis,项目的分析
建立过程能力
我在过程中表现如何呢?
定义绩效目标。
什么是我工作中所需达到的成绩?
生产周期从 30 天降到 20 天。
找出潜在的那个“X”.
是什么阻止我得到所需的结果的?
-剪切研磨孔打孔机,弯曲
-焊接
-最终检验
I.improve,项目的改善。
筛选潜在的原因,探索变量关系措施:
1)切割折弯的工序原来需要 6 天,现在 4 天。
之前往往是 4 套的原材料做切割磨孔打孔,折弯,但经过分析以及订单量的增长,这个加工安排需要有所变动。 经过与 F 公司原材料处理部门的分析,研究, 确认可以改为 8 套的原材料一起进行切割,折弯的工序。这样计算下来, 平均处理时间为1 套可以减少 2 天。
2)焊接工序, 原来所需 8 天,现在只需要 5.5 天。
焊接一直是结构件所有生产工艺中最关键, 最难的那个工序。 我们的质量工程师,同时也找来了公司的焊接专家团队在 F 公司为期一周的工厂蹲点,对 F 公司的焊接流程进行详细的分析研究,和供应商一起分析焊接中所遇到的问题,进行了几轮的workshop 会议, 给出了很多实际可行的改进建议。F 公司根据这些建议,在不断摸索实践后,总结出用以下方法可以改进焊接工序中产品焊接的质量,减少变形,同时也缩短了整个焊接工艺的工时。
第一种,提高焊接技能,焊接过程时间缩短。
第二种,减少焊接机的电流和温度,以减少热量的输入。
第三种,重新排列的顺序,以消除内应力的焊接。
第四种,使用加强筋,以避免焊接变形。
3)产品完成后所需的终检工序,原本需要 10.5 天,而现在是 7 天。
通过价值流程图的绘制,发现在产品最终检验这个环节,也可以通过改进,来优化流程。
措施是 G 公司的现场供应商质量工程师的终检与 F 公司内部终检同时进行。
优点:节省了时间(终检省了 1.5 天+等待的 1 天 +包装的一天)总共是 3.5 天以及三名操作工人的工时,起重机械操作时间。一旦 1 件产品通过了最后的检验,可以移动到包装区立即包装。
措施的执行:质量部主任通知 G 公司的质量工程师进行终检,F 公司同时做内部的检验。至于包装,当产品通过检验时,供应商那边的项目经理将产品移动到包装区告知包装运营商做包装。
C.control,项目的控制。
验证测量系统。
我之前所设定的 X 和 Y 时候精确?
确定过程的有效性。
顾客对所做的改进满意吗?项目使整个生产流程改善了吗?
由于G公司与F供应商对这个项目都非常重视,以项目经理--也就是我为主的,还有其他项目组成员都积极配合,对项目的改进方案落实到实际生产中。每周一次的项目进度确认会议也都积极参加,做了认真的会议记录。对一些待完成的项目按照时间节点准时完成。结果是产品的生产周期缩短了总共 8 天,产能由原来的 4 套每个月,提高到了 8 套每个月。所有订单都在合同规定的时间内完成, 并且保质保量的交货。
双方都对项目的实际效果感到满意。
实施过程控制。
所设定的 X 因素能得到很好的控制吗?
我们采取了下面两种方式来控制好那个关键因素 (X)。
第一, 定期的焊接培训,继续提高供应商的技术技能。
第二, 将新的最终检验计划更新到工作流程去,我们驻厂的质量经理必须严格监督实施。
下面是项目改进后的价值流程图:
项目的汇总:
精益六西格玛的项目的目的是不断设置更高的目标以求达成。
对于 F 公司原先的生产情况,流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长,而在这个项目进行后所按新的流程,生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。
精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。因此,在改善活动中应以此来指导企业的日常经营,把时间短、损耗小,下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。
项目评估:
这个项目从短期来看确实满足了供应商F公司对G公司石油天然气部门对压力通风系统的需求, 准时交付率达到近 100%. 对 F 供应商按时完成了订单的执行,避免了罚款。 为以后可以拿到更多的订单打好了基础。
从长期发展的角度看, 就这个项目的成功,是不是可以继续延展下去, 如果随着订单数量的增加, F 公司的产能能由原来每个月 8 套增加到 10 套,12 套? 哪些工艺还可以提高;哪些流程可以精简,来缩短生产时间?就如前面论述部分所提到的,整个的流程中,增值时间只占企业生产和经营活动的 2-5%,不增值活动却要占 95%.
所以仍然有很大的改进空间。
4.1.4 在项目管理中的应用研究。
项目管理与一般的产品生产不同,它有它特殊的特点,先来简要概括一下:
项目是由各种不同的任务所组成的综合体。就以 G 公司的项目为例, 尽管项目最终是提供最终客户需要的产品或者服务, 但从项目最开始的项目投标, 中标后的产品设计开发、图纸的规划完成。再到供应商的选择,下订单,供应商生产过程的监督、控制,产品的验收。然后是产品的运输,现场的安装调试。产品质保期的维护,保养,甚至为产品整个生命周期提供服务。
整个项目的完成往往会涵盖知识及技术等不同的领域, 产品的设计研发与产品的生产除了企业本身,当然还会有承包商,以及供应商组成的企业联合小组来共同完成。
项目的建立最初是由最终客户的订单来决定的,也是按客户的实际需求来组织特定产品的设计,生产。但项目所完成的产品往往是以客户的要求研发,设计的,重复性相对会比较低,所以会造成前期准备的工作量大,从研发设计到生产的准备周期长,生产制造的过程中未知的因素比较多 (例如供应商的产品出现质量问题,交付延期等等)。
而 G 公司的石油天然气部门主要就是以项目为导向来进行采购等一系列运作的,所以如何管理好为项目提供产品,服务的供应商们, 主要包括成本,质量和交期的管理, 就变得更为重要。
关于项目中供应商管理的案例,这边就不再赘述,因为项目管理师综合的,需要把之前说到的产能,减少生产中的浪费,以及提高供应商的质量等等结合起来。
4.2 在产品质量管理中的应用研究。
4.2.1 影响质量的因素。
影响产品质量的因素有很多,中国企业领导层的质量意识, 公司质量系统的完善性, 外协、外购的质量水平,缺陷,残次品的控制与改进,质量信息系统的完备程度, 公司员工的素质等。但概况起来主要有企业内部的情况,以及外部环境的影响。这些影响体现在社会, 经济, 自然,政策等等。但如果从我国产品质量的现实情况看,不难发现,关键因素来自于企业内部。
1)公司的领导层对产品质量的好坏起的作用是巨大的。 作为公司的领导必须具备很强的质量意识, 不断更新经营理念。于此同时付诸于行动, 自上而下的督促各级领导层提高质量控制的观念以及技能, 不断学习相关理论知识, 参与到基层的质量管理工作中去。质量控制的激励机制的建立也十分重要, 必须奖惩分明,鼓励员工把质量当做工作中最重要的头等大事。
2)公司质量系统的完善。 一个企业单单有质量意识是不够的, 需要一个同样强大完善的体系,或者制度来保证很好的质量控制。如果没有一个完善的质量系统,质量管理的各个职能, 例如计划、组织、控制、协调、监督就不能有效的发挥他们的作用,产品或者服务的质量也就无法得以保证。
3)外协、外购的质量水平。这个也就是通常所说的采购的质量。 现在越来越多的生产都建立在互相协同合作的基础上的。 零部件的外购, 产品部分工序的外协, 会随着生产的专业化程度而不断增加。 如何对外购, 外协的产品进行有效的控制就变得尤为重要了。 企业必须有明确,而具体的质量控制的规范来约束,以及监督。
4)缺陷,残次品的控制与改进。 在产品的生产过程中, 由于各种不同因素的影响,难免会有不符合要求的产品。 如何将不合格产品的数量控制在一定的范围内, 甚至不断减少残次品率是公司必须想办法去做到的。 例如通过一定的流程规范, 程序等去完善改进。 程序,流程应该包括:不符合要求产品的确认,原因的分析, 整改措施,预防的方法,控制监督等,同时需要落实到责任人,有效监督,督促,从而避免类似质量问题的发生。
5)完善的质量信息系统。 信息是企业确定新产品的开发试制, 订立产品质量的目标,以及发生质量问题如何处理时,一个最为重要的参考因素。系统越是完善, 信息越是完备, 公司所作出的决策的可行性越是高。 同时发达的系统体系又是将各个质量职能部门紧密联系起来所不可缺少的纽带。当然如果拥有质量管理信息体系,想了解客户的需求, 市场上同类产品的信息, 市场趋势,更贴近最终用户的产品, 提高产品研发设计将变得更为方便,可行。
6)公司员工的素质。产品质量最重要的确保因素不能不说还是靠人的, 只有人对产品质量的素质提高了,才能生产出高品质的产品来。公司通过培训, 学习等方法增强了员工的质量观念,才能更好的调动员工的参与意识,更积极, 热情的重视产品质量。同时也能发挥员工的创造潜能。
4.2.2 产品质量改进的案例。
关于产品质量方面的案例,我的工作是侧重于前期供应商选择, 报价,订单确定,以及一些公司重要项目的管理,安排。 质量方面的参与相对较少。 由于论文的需要, 今年我参与了常州的供应商 K 公司的质量改进项目。
案例背景简介:K 公司是 G 公司石油天然气部门在常州工厂排名前 10 的主要供应商,当然也是 G 公司石油天然气集团全球战略合作的中国本地供应商。出发点是想通过这个项目减少为 G 公司提供的一个采购数量比较大的零件的缺陷率。深远的目标是希望能与全球战略供应商保持良好的关系,并为 G 公司带来更多的优势。
K 公司减少产品缺陷的案例。
D.define 问题的定义。
客户。
外部 - 供应商-K 公司。
内部 – G 公司油气常州工厂。
CTQ 项目 - 项目 Y.
减少 SN4113G 产品的缺陷率。
CTQ---定义为关键质量点。它是指一种对客户至关重要的特性---即响应。
问题陈述:
SN4113G 产品在 K 供应商内部年缺陷率是超过 10%,覆盖了所有类型的缺陷和其它偏差。它需要花费了大约 100 小时来进行所有产品的分拣,以及另外 40 小时来进行产品的返修。
1项目团队组成名单:G 公司常州工厂的采购专员为这个项目的项目经理所进行的,成员还有 G 公司的质量工程师,供应商订单管理人员 (我),以及项目指导项目的精益六西格玛黑带。供应商这边共同参与的有供应商这边的项目经理-KRC 公司的生产主管,市场部专员,质量部主管。
项目的执行时间表。
M.measure,即项目的测量。
首先:选择并确认项目的关键质量要素-Y SN4113G 产品的缺陷率。
产品的缺陷率=残次品的数量/所有产品的数量*100%.
其次:定义绩效标准。
K 供应商需要自己鉴定产品的缺陷。
G 公司石油天然气集团常州工厂对产品的尺寸外观进行检验,产品必须符合图纸的规范要求,并且通过检验没有发现产品的缺陷。
缺陷定义:最主要关注的是尺寸的偏差,以及表面的平整度等等。
然后:测量系统分析。
· 通止规产品关键尺寸的检验情况(Inspection of M10*1.5-6g-Gauge Go Un-go)。
A.analysis,项目的分析。
建立过程能力。
产品件号:Part no.SN4113G.
数量:10000 件。
时间区间:2012 年 1 月----2012 年 7 月。
定义绩效目标。
什么是我工作中所需达到的成绩?
将产品的缺陷率从当前的 10.38%下降到低于 4%的水平。
找出潜在的那个“X”.
是什么阻止我得到所需的结果的?
从上面的分析表中,可以总结出。
通止规问题所造成的缺陷率为 5.8%.
表面磨损问题所造成的缺陷率为 3.1%.
其他问题所造成的缺陷率为 1.5%.
然后将会用到鱼骨图来找出那个真正的潜在“X”
鱼骨图,也可以称为特性因素图。由日本管理大师石川馨先生所提出, 并且发展起来的,故又名石川图。鱼骨图从人(Human),机(Machine),料(Material), 法(Method),环(Environment)这五个方面来找出问题的原因,并对问题进行必要的分析。根据轻卡,在实施过程中还增加了一项: 测试(Metrology)。 这六个方面包含了所有可能出现的问题的方向以及维度,可以有效的帮助我们发现问题,解决问题,找出根本原因的方法工具,所以称它为“因果图”是再恰当不过了。
在鱼骨图中的每一个大原因下又再分出主要原因与其对应的分原因,而分原因的多少即决了鱼骨图中鱼刺的数量。鱼骨图从绘制到完成往往需要通过头脑风暴的方法(Brain-Storming)。头脑风暴是在 1939 年由美国创造学家奥斯本提出的。他在 1953年发表了这种激发性的思维方法,它的主要目的是有效的激发新的观念,想法,从而产生新的观点。头脑风暴的运用方法是先由主持者向所有参与者表述清楚问题,而参与者需要做的是提出尽可能多的观点,想法,越多越好。主持者需要将会议气氛创造的轻松融洽些, 鼓励大家全力参与, 同时避免参与者针对其他参与者的观点进行评论,这样会影响大家积极参与的热情。
鱼骨图的类型大致可以分为以下三种:
A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)。
B、原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)。
C、对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)。
鱼骨图制作。
制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等)。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。
C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。
分析要点:
a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定。
b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如…不良)。
c、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策。
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。)f、 选取重要原因时,不要超过 7 项,且应标识在最末端原因。
2、鱼骨图绘图过程。
A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨。
B、画出大骨,填写大要因。
C、画出中骨、小骨,填写中小要因。
D、用特殊符号标识重要因素。
要点:绘图时,应保证大骨与主骨成 60 度夹角,中骨与主骨平行鱼骨图使用步骤。
(1)查找要解决的问题。
(2)把问题写在鱼骨的头上。
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题。
(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出。
(5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因。
(6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题?
(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题)。
(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少 20 个解决方法。
这次就是用原因型鱼骨图来分析影响产品质量最重要的那些因素。
I.improve,项目的改善。
筛选潜在的原因,探索变量关系。
从上面第六步鱼骨图的分析中,可以将那些重要的因素,或者称为“X”找出来。
下面是重要因素的列表:
1)供应商 K 所用的量规与 G 公司的量规的差异所造成的偏差。
2)KRC 的操作人员没有进行有效的自检。
3)产品表面打磨所造成的表面的磨损。
4)产品工艺中两次装夹所造成的损坏。
5)产品生产中所用工具的清洁保养。
下面的图表是 K 公司针对影响产品质量的重要因素进行分析后,所采取的具体措施:
C.control,项目的控制。
验证测量系统。
我之前所设定的 X 和 Y 时候精确?
M10*1.5-6G 重复性的检查是 90%,重现性是 80%,这意味着 MSA 量具 R&R (GAGE R&R)是可靠的。
量具 R&R 六角的表面的检查是不好的,需要改进。
统一外观标准后, 更新 KAPPA 分析:
改进后,可重复性重现性是 80%,90%,MSA 量具 R&R 是可靠的确定过程的有效性。
顾客对所做的改进满意吗?项目使整个生产流程改善了吗?
产品件号:Part no.SN4113G.
数量:6000 件。
时间区间:2012 年 1 月----2012 年 5 月。
卡方检验:通过卡方检验,改进前后比较差异,P 值<0.05,计算过程能力改进前后,从报告 7 PPM 是 103810 改善前,PPM 是改进后的 38413,改进是有效的。
实施过程控制所设定的 X 因素能得到很好的控制吗?
为了对那些影响产品质量的因素进行有效,长期的控制, K 公司和 G 公司一起制定了以下措施来保证这个项目能够很好的执行下去。
第一, 为 K 公司产品的操作者制定标准操作规程(SOP), 从而使工作人员在产品制作过程中按规程的要求进行生产。 负责人: K 公司姚 XX.
下面是操作规程的其中之一。
第二,制作一份详尽的工人操作清单,使操作人员可以按清单进行产品的工艺操作,并且进行实时的记录。负责任: K 公司
第三, 对所有参与产品生产的公司人员进行相关的培训,培训必须有的放矢, 并且定期,持续的进行。同时, 必须对培训的相关信息进行记录---下表是例子之一。负责人:K 公司许 XX.
第四, G 公司供应商质量工程师每两周需要对工人操作清单进行核查, 并且及时指出任何有问题的地方,及时进行改进。负责人: G 公司供应商质量工程师曹 XX.
下面是检查的清单之一。
第五, 每两周 G 公司与供应商 K 公司设定固定的会议, 会议可以是大家面对面的现场会议,也可以是现在运用比较多的电话会议 (运用例如 WEBEX 等的沟通软件)。大家一起就产品的质量,以及交付中的问题进行讨论,分析,以及对改进措施的优化。
负责人:K 公司李 XX.
K 员工必须每周去现场对产品的质量和交付进行审核。责任人: K 公司李 XX 和戴 XX.
通过这个六西格玛项目所带来的好处:
ü 品件号:Part no.SN4113G 的缺陷率从原来的 10.38%下降到了不到只有 4%.
ü 给公司带来的成本节约 677*0.02*200000/6.2=430000USD.(备注:每个产品的价格是 677 人民币,有 2%的利润空间,每年有 200000 件的需求,汇率为 1 美金兑换 6.2 人民币)。
ü 能够提高供应商的质量的控制和管理流程。
ü 加强供应商对 G 公司在质量和过程控制上的理解程度。
ü 提高 G 公司以及客户对产品的满意度。
项目的汇总:
这个项目是将六西格玛的管理方法运用到 K 供应商的质量改进中,这个案例所达到的结果也证明了 DAMIC 五步法 (项目的定义, 项目测量, 项目的分析,项目改善 以及项目的控制)是供应商产品质量改进的一个行之有效的方法。六西格玛是以团队合作为基础,本项目是由 G 公司和它的供应商 K 所组成的项目团队共同执行完成的。六西格玛是一种思维模式, 它是以数据为依据的一种科学的管理模式。通过项目组在 K 制造厂的活动,G 公司成功的将这种思维方式和质量至上的观念带入到了 K供应商的生产管理中, 培养了 K 供应商发现问题,解决问题的思维定式。也只有具有了这种思维模式,100 万分之 3.4 缺陷率将不再是梦想。
项目评估:
横向来看:六西格玛的管理方法对产品的质量管理效果是显着的。那么为什么仅仅将六西格玛的管理方法运用到单个零件的质量改善上,而不把它扩大到整个产品的供应链的质量管理上呢? 随着市场分工的不断细化和深度化,企业在竞争中往往会更多的关注于技术的提高,销售额的增加,而生产,甚至包括组装,测试等等都会通过技术转让的方式更多的转给供应商。 如果整个供应链都能够贯穿六西格玛的管理模式, 供应商的管理就能更数据化,系统化。
纵向来看:六西格玛的管理方法既然可以改善供应商的产品的质量, 当然也可以运用对供应商管理的改善上去。虽然管理方面要想得到像质量管理一样的具体数据确实有难度, 但五步分析的管理模式仍旧可以套用到管理上。
