第二章 成本精益化管理的基本概念与相关理论
第一节 精益化管理的基本理念
自 20 世纪 90 年代于今，精益管理经历了从精益生产，到精益思想、精益管理、精益企业的发展。与以往的生产方式相比，精益生产强调人力资源的重要性，制造缺陷最小的产品，降低消耗，以满足客户的需求。精益思想是对精益生产所具备特征的概括和提炼，是为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。精益管理是将精益生产方式推广运用到企业管理的方方面面，促使企业重新塑造业务流程、驱除浪费、创造价值的管理方式,关键是通过最少的投入，最少的成本、合理的价格，用最快速的方式生产，获得最大的输出，为客户提供满意的服务，将结果体现在效益上，不仅涵盖了经济效益和当下利益，更涵盖了社会效益和持久利益。
一、 精益思想的整体经营观
精益经营管理首先是一整套运营管理思路和原则。它关注企业价值流程的总体优化，而不是某一特定领域。虽然大多是从工作现场的改善促进精益管理，但精益企业价值只可选用企业的整体观才能充分体现，仅在生产、研发或供应链一个具体实体中实现精益，只可获得局部最优或孤立的成功。只有运用整体的企业观才可使精益生产释放出最大的成效，也就是要同时集成人、组织、流程、技术和信息系统。
二、 持续改善的理念
精益化管理强调持续改善体系的建立，也就是从组织、技术、绩效、IT 支持系统等各个方面入手，基于流程实施改善，通过流程指标的监控来发现问题，通过测量、分析、改进这样一套路径来实现改善目标。精益管理方法论为解决问题提供了一个标准化、逻辑化的路径，而路径图中的工具则为激发出创造性的解决方案提供了相应的视角。
三、 战略执行工具
精益管理工作围绕战略展开。通过一系列精益项目的选择和实施，企业把宏观的战略规划转化成可管理、可监控、可改善的行动，并且建立起领导思想与基层行动之间的密切关联。企业的全体员工，从基层直到最高管理层，都可以清楚看到自己的行为会如何影响组织业绩。这个系统的规划与实施过程都是以企业战略为起点，以公司愿景目标和战略目标的实现为终点的实施过程，也可以看做是一个战略执行过程。
第二节 成本精益化管理理论
一、 成本精益化管理的基本理论
精益成本管理将精益管理思想和会计思想进行融合，构成崭新的成本核算理论，把客户需求为导向的市场营销观念建立在会计核算和管理中，立足于企业整体生产系统的优化，将核算方式根植于成本发生现场，基于为客户创造价值，目标是价值流成本最小，即采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本最小，通过在价值流的各个部分，即采购、设计、生产、物流和服务技术各环节，持续的驱除不能为顾客增值的作业，消除浪费，实现减少价值流成本，提高价值流效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业竞争力不断增强。
(一） 减少浪费，持续改进是主题
“减少浪费，持续改进”是成本精益管理的永恒主题。成本精益化管理模式指出，可以增加价值的生产和管理是有效的，不可以增加价值的，是无效的生产和管理，属于浪费。例如等候、运输、有缺陷产品、行动、加工、库存、制造过量的浪费。实施成本精益化管理，必须在这些环节进行有效的成本控制，并不断的持续优化改进，实现成本最低，效益最好的目标。
(二） 准时化和自动化是两大支柱
准时化和自动化（即人员的自觉化）是成本精益管理的两大支柱。准时化管理模式以准时为起点，首先揭露出工作流程中的浪费，然后对职员进行调整、对设备进行更换或淘汰，进行原材料标准定量需求分析，达到降低成本、简化计划和提升控制能力的目标，这属于“拉式”计划管理模式，其力争将生产中供应链上下游的每个节点的浪费，包括人员过剩、等待时间、交工延时、质量欠缺等降到最低。准时化是一种理想化状态，可以无限接近，但永远不可能达到，但其提供了一个不断改善的途径，即寻找浪费、发现问题、解决问题、寻找浪费，其给精益化管理提供了有力的支撑。自动化（即人员的自觉化）是指:
职工是管理工作有序顺利运转的执行人，对管理理念的有效实施起关键作用，能否最大限度的调动员工的积极性是成本精益化管理成功的关键要素。精益化管理的实质在于不断的激励人和培养人，最大的提升职工的积极性和创造力，改变过去的“以物为中心”成为“以人为中心”。“以人为中心”表现在两个方面，一是以客户为中心，以客户需求为牵引力，不断追求客户满意。二是以职工为中心，完善激励机制，健全奖励制度，使职工成为企业的主人，而不仅是被雇佣的位置，让职工自觉、自愿、自动的参与到成本精益化管理中，使其充满归属感、责任感和参与意识，充分发挥主体作用，为工作的改进和提升作出贡献。
二、 成本精益化管理的基本工作
精益成本管理的基本工作是根据企业预算，按照经营方针，对成本进行预测、决策和目标测定，对成本指标进行分解、执行分析和考评的系统工作。以管理为核心，核算为方法，效益为目标，对成本进行事先测算、事中掌控和过后考评，促使成本从核算型向管理型转变，将产品成本由传统的事后算账推进到事先控制，对各部门提出详细的成本指标，建立全企业、全过程和全员的成本系统，为了达到更高的输出，以较少的投入获得最佳的经济效益。在这个过程中始终是围绕着成本管理的三个要素所展开即成本规划，改善，成本抑减，他们既是成本管理的三个途径同时也是实施精益管理的重要手段。
三、 成本精益化管理的特性
精益成本管理被称为全面成本管理，其具有五个特性：一是理论具有全面性，全面成本管理涵盖了产品成本和作业成本、质量成本和数量成本、战略成本和短期成本；二是目标的全局性，传统成本管理目标具有局限性，仅以降低成本为目的，精益化成本管理的目标与企业战略目标保持一致性；三是构成的全动因性，传统成本管理只把材料、人工、费用作为成本管理要素，精益化成本管理除包括传统成本管理要素外，将时间、资源一并统筹安排进去；四是形成的全关系性，传统的成本管理，成本、质量和时间为相互对立的因素，精益化成本管理以三者相得益彰，是关联关系；五是计算的全方法性，传统成本计算选用历史成本或权责发生制作为成本核算的原则，基于多目标的精益化成本管理，通过对决策支持系统的使用，选用不同种计算程序和口径测算；六是管理的全过程性，传统成本管理体系只专注于信息管理的结果，精益化成本管理强调过程管理。
第三节 供电局实施成本精益化管理的动因分析
精益思想提出了一套完整且系统的思路和方法，通过科学的诊断和分析，消除经营管理中存在的各种价值损失，改变员工的理念和行为，最终实现提升客户满意度、提高企业经营管理水平和绩效目标。虽然供电企业的价值创造受制于国家电价的影响，但企业内部隐含的巨大浪费也是影响企业价值创造的重要因素。同时，供电企业在供需匹配上的巨大矛盾使它在控制波动和保持灵活性方面存在困难，而来自于国家监管部门和社会的压力使供电企业必须采取合适的方式消除浪费，提高效率。
精益思想有助于供电企业更加深入的理解自身运营的准则和使命，主要体现在以下四个方面。
一是充分考虑用户需求的价值导向符合供电企业需求波动大、服务要求高的特征。精益生产突出以客户价值驱动为源动力，重点关注客户的服务水平。供电企业只有认真细致地分析用户需求，才可能从用户角度出发定义企业的价值。
二是价值流的理念有助于供电产品价值创造过程的梳理，客户需求被明晰的定义后，精益体系将可以通过价值流的模式去辨别提供服务和产品的流程与结构。在梳理和描述核心价值流的程序中，体系中存在的各种损失也更加明晰，从而可以帮助供电企业透过现象看本质，把握其核心价值，并优化工作流程。
三是流动和拉动的精益理念，可以让各业务流程顺利承接和流转，更好地满足客户的各种需求。由于供电企业营业范围广，地理位置分散，受外界干扰和制约影响较多，流程较为繁杂。引入精益生产的流动和拉动的理念，可以有效改善这种被动应付的状况。
四是精益持续改善的理念，能确保供电企业有效调动各级管理者和一线员工的积极性，通过自主改善，形成良性循环，这切合了供电局“以人为本”的企业文化和“追求卓越，努力超越”的企业精神。
总之，精益思想可以为供电企业带来显着而长期的改进，表现在运营效率大幅提升、资源分配更加优化等。精益生产的实施可以让管理层和职工的观念和行为习惯产生巨大的转变。随着精益理念逐步深入人心，企业整体管理水平将大大提高。
