第四章 A 市供电局实施成本精益化管理的适应性分析
第一节 内外部环境分析
一、国家宏观经济环境
党的十八大提出了发展是解决我国所有问题的金钥匙，要坚持稳中求进的工作总基调，坚持以质量、效益、持续的、不断变化的经济发展方式，将立足点转移到提高质量和效益上来，扎实推进我国经济持续健康发展。2014年经济稳中回升的基础还不牢固，经济运转仍旧存在下行压力，要素价格刚性上升，资源环境约束加强，企业控本增效困难加大。 2014年A市市委、市政府提出了：
“以稳中求进、改革创新为主旋律，加快建设美好幸福城市”的总体要求，A市2014年的社会生产总值预期增长12%左右，经济长期向好的基本面没有变化，这为A市供电局推进电网发展、拓展用电市场带来了机遇。通过对当前宏观经济局势的分析，A省全网用电需求将长期保持中高速增长形势，因为电量的增长效益不足以弥补成本的增涨，需要改变以往粗放式经营的道路，转到提质增效的发展道路上去。
二、A 省电网公司经营环境及精益管理要求
2011 年 A 电网公司在其中长期发展战略提出：要顺应时势，转型发展，成为“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业。企业管理要向精益化方向转变，具体要求是：以提高公司综合效益为目标，对核心业务全过程推行精细控制，更加注重细节管理，将具体的、定量的标准渗透到管理的各个方面，使公司的管理活动处于受控状态。提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控成本，向管理要效益，实现经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。
2014 年 A 省电网公司面临更大的经营压力，公司提出了实施《单位供电成本管理工作方案》计划，加强供电成本管理，把钱放在最需要的地方。做好成本管理体系建立工作，全面剖析公司成本构成情况，展开对标分析，确定成本管理目标和策略。把重点放在资产全寿命周期管理，推行全面成本管理，并逐步建立最优单位供电成本模型。
三、适应性分析
精益思想在制造业和一些服务业的成功运用，引起了更多行业的关注和尝试，电力行业也不例外。在国外，西班牙恩德萨电力公司和意大利国家电力公司，在国内，上海市电力公司均推广了精益生产思想，有效地提高了服务效率，降低了运营成本。他们通过精益实施所取得的成效，也验证了精益思想在电网企业的适用性和有效性。
（一） 西班牙恩德萨电力公司的精益应用
西班牙恩德萨电力公司是欧洲第四大电力公司，是西班牙国内最大的电力公司，也是拉丁美洲最大的私营跨国电力企业，其开展精益生产的主要背景为：
由于电力供应和零售市场自由化程度不断提高，垄断逐渐被打破；市场要求电价进行大幅下调，同时需要服务质量大幅提升；股东索取更高的投资回报；政府监管不断增强，推出惩罚性机制以确保电能质量和服务水平。西班牙恩德萨电力公司面临改进业绩的巨大压力，以及公司成本和服务水平之间的巨大矛盾，他们积极寻找新的运营模式。西班牙恩德萨电力公司最终选择了精益生产，并于 2000 年开始引入精益生产理念，经过有效的实践和总结，归纳出西班牙恩德萨电力公司特有的“以精益生产为驱动力的高服务质量、低服务成本，深入分析以求改进的运行管理模式”，归纳为以下三点：
1、 技术解决方案
随着物流和信息流的不断提高，对增值部分的关键点，在工序的每个节点推行标准化操作，按照需求合理安排工序，进一步完善和改进信息集成系统的应用。为满足工作需要，加强员工技能素质的培养。
2、 组织体系
调整与价值流一致的组织构架，构建关键指标与执行情况的信息化目视管理，明确整个组织的责任。
3、 企业文化
高层管理人员观念一致，从公司顶层推动变革；中层管理人员全身心投入；一线员工深刻领会变革的必要性和重要性，并成为支持和执行变革的中坚力量。
西班牙的恩德萨电力公司通过引进精益生产，一个全新的运营管理模式取得了明显的改进成效，体现在四个方面：
1、 供电质量大幅上升
故障停电平均时间由 2001 年的 4 分 38 秒下降到 1 分 48 秒，下降幅度达到62%。
2、 电网投资增长强劲
五年间西班牙恩德萨电力公司在电网建设方面共投入 41.27 亿欧元，其中2003-2006 年，每年的投资额都超过 10 亿欧元。
3、 生产效率大幅提升
员工与客户比例持续下降，电网行业的生产经验处于世界领先，五年间生产效率提高了 34%。
4、 服务质量显着上升，客户满意度稳步提升
通过精益生产实施，运营得到持续改善，西班牙恩德萨电力公司分别在道琼斯可持续发展界和道琼斯可持续发展指数评估中取得了最好的评估结果。
（二） 上海市电力公司的精益运用
上海市电力公司（以下简称上海电力）作为国家电网公司下属的大型国有电网企业，其在践行国家电网公司“精益化管理”的历程当中，企业愿景是“建设世界一流电网、建设国际一流企业”，企业战略目标是率先建成“一强三优”现代公司，不断追寻着国内外精益管理领域卓越领跑者的脚步，摄取其先进的管理经验。同时，也根据自己的需要，创新管理方法，并探索出了有电力特色的精益实践路径。上海电力自 2005 年 6 月开始导入精益生产，经过近五年的精益实践，不但提高了企业的管理水平，最重要的是推动了企业关键价值的提高，加强了企业的竞争力，使企业能够为社会、为客户提供更加稳定、高效的电力服务，实现了企业的高效增值。2006 年至 2008 年，上海电力在电网运行可靠性方面一直保持稳中有升的局面。2008 年供电可靠率达到 99.978%，比 2007 年提高 0.001 个百分点，比 2006 年提高 0.005 个百分点；用户平均停电时间 2008年为 0.410 小时/户，比 2007 年下降 0.042 小时/户，比 2006 年下降 0.061 小时/户。在客户服务价值提升方面，上海电力近三年客户总体满意度趋势良好，并两次获得“全国用户满意度企业”的荣誉称号。2008 年客户总体满意度为87.56 分，比 2007 年提高 1.93 分，比 2006 年提高 5.54 分。大物流项目中工程余料在市南供电公司试点时期，仅半年就节约了工程材料费 2,000 万元。线损精益化管理项目恢复电量约 1.55 亿千瓦时，具有明显的经济效益。在社会责任价值提升方面，上海电力把实现资源节源、环境和谐，促进可持续发展作为企业的社会责任价值，通过推动节能环保和安全生产，促进社会责任价值的提升。在提高职工技能方面，上海电力五年累积开展供电分公司及以上重点精益项目 227 个，普通职工自主改善项目 3,000 余个，接近万余人次参加了精益项目的实践活动，直接推动了现场作业和管理领域效率和质量的提升。伴随着精益项目的开展，员工的一专多能、标准作业等作为改善措施被推广，员工的技能和基本素质得到提升。
从国家宏观经济形势，到 A 电网公司的战略目标要求和实施路径，为 A 市供电局实施成本精益化管理奠定了环境基础，创建国内领先供电局目标是 A 市供电局实施成本精益化管理的内在驱动因素，国内外电力行业在精益管理方面的应用和实践为 A 市供电局实施成本精益化管理提供了可借鉴的案例和经验，这些主客观因素和案例都充分证明了在 A 市供电局开展成本精益化管理的适应性。
第二节 A 市供电局实现成本精益化管理的预计成效
一、解决目前成本管理存在的问题
A 市供电局开展成本精益化管理，可以有效地解决成本管理中存在的问题。
通过在企业内部建立起重视细节、精打细算、讲究勤俭节约、精益创新的成本文化，解决管理体制和各部门本位主义导致的成本控制动力不足的问题，使企业各级人员，从各级领导到员工都积极参与到成本精益管理中来，并使成本精益化管理理念深入人心。通过梳理成本会计科目体系，规范会计核算；顺成本会计科目线条，逐项挖掘降低成本的空间；梳理业务项目，建立财务预算与业务预算的耦合机制；建立标准成本改变成本指标分解不够科学合理；业务预算与财务预算匹配度不高；预算精细化管理不够深入，颗粒度不够细致的问题。
通过优化组织绩效考核模式，确保各级人员对成本精益化管理工作执行的有效性。创建固定资产全寿命周期管理模式，有效控制生产业务各流程的开支费用。
建议在上级单位推行基建项目设备选型的标准化，拓展成本管控范围，加强资本性成本管控，从设计源头降低成本。开展投资策略分析，提高成本投入效益。
通过加强各信息平台的衔接与融合，解决财务系统孤立，与其他系统融合较少的问题，为成本精益化管理提供技术支撑。通过加强队伍建设，提供人力资源支持精益成本管理。
二、提升管理软实力
由于精益管理理念的提升，企业各级人员将提高意识和心灵的不满足于现状，从而促进精益生产的持续改进。以流程为基础的管理理念逐步被接受，跨部门之间的协作将得到加强。基于提升流程效率、消除流程瓶颈改善活动的开展，自下而上的现场作业改善与自上而下的系统改善，将使 A 市供电局得到持续的、螺旋式的管理水平的全面提升，为达到国内先进水平提供有力支撑。
三、提升关键价值
提高价值创造能力是企业精益化管理的目标之一。通过建立精益化管理模式，提升成本管控水平，有效控制成本费用增长，将能有效提升 A 市供电局关键价值和企业核心竞争力。在经济效益方面，改变目前成本增长幅度较快，超过售电收入增长幅度，以及万元固定资产售电量逐年降低的状况，实现成本增长幅度低于售电收入增长幅度，使成本占收入比重降低，万元固定资产售电量逐年上升。以此同时，供电可靠性、客户满意率逐年上升，客户平均停电时间逐年下降，实现电网发展价值、客户服务价值和经济效益价值稳步提升的目标。
