第五章 A 市供电局实施成本精益化管理路径设计
第一节 培育成本精益化管理的企业文化
基于价值创造的成本管理活动的重点，需要匹配的成本价值和成本行为标准，优秀的成本管理文化将使成本管理发挥乘数效应。成本精益化管理企业文化的培育，需要重点关注细节的建设，精打细算、注意节约、创新精益成本文化，不仅要掌控好外部成本、战略性成本、重视短期成本，还必须掌控好内部成本、作业成本、重视长期成本。A 市供电局要开展成本精益化管理工作，首先要培育成本精益化管理的企业文化，具体建议如下：
一、成本管理文化的创建原则
一是融入中心。紧密结合 A 市供电局战略发展要求，凝聚力量，将成本文化融入企业文化之中。二是以人为本。坚持把尊重人的性格特点、充分激励人的潜能、实现个人的价值作为基础，将 A 市供电局职工的个人发展与 A 市供电局愿景结合起来，实现企业与职工融合共进。三是继承创新。A 市供电局既要继承传统成本管理的精髓，又要吸收国内外，以及兄弟单位先进的企业成本文化成果和经验，不断实现创新发展。
二、做好顶层设计，培育组织的精益化思想
实施成本精益化管理是“一把手”工程，需要做好顶层设计工作。A市供电局局长，以及局领导班子成员要亲自组织、发动、监督，营造良好氛围，并率先垂范，确保开展精益化成本管理的人员、资源、措施落实到位。局领导要站在企业发展的立场上，创建高标准组织的理念规范要求，为职工的行为作出引导，使职工行为与企业精益化理念、目标高度协同。从局领导到中层干部和员工要提高改进意识和心灵的不满足现状，从而促进精益生产的持续改进。要使企业上下具有这样的精益化思想，必须对企业文化等各方面加以变革。A市供电局培养企业组织的精益化思想有以下两种方法。
（一） 责任风暴法
这是精益化生产用来改变思想的很好工具。它的目的是确定每位员工和每个部门的基本责任，找到问题发生的根源，继而彻底解决问题。这需要 A 市供电局局领导要具有很好的精益化思想，自下而上发现问题、解决问题，持续进行现场、业务和管理改进，实现工作的标准化、精细化和高效率，通过自上而下的路线，影响基层员工的行为意识。
（二） 问题解决团队
问题解决团队通常来自各部门的骨干人员，在实施精益化中起到执行的作用，直接影响精益化实行的成效。A 市供电局局领导和中层干部应该学会听取基层员工的意见，因为基层员工知道如何将工作最高效地完成。从自上而下的领导倡议，改变为自下而上的积极实施，鼓励员工创新，实现精益管理。在确保电网安全运行、日常运作井然有序的前提下，先行先试，创造性地开展工作，鼓励员工主动为降低成本献计献策。
三、充分发动全员参与，建立成本精益管理思想
建立成本文化，重点是要用企业信仰和实际运用的成本价值观念指引和规范职工的成本活动。实施成本精益化管理除了由 A 市供电局局领导进行大力倡导和积极推动，在流程、组织、管理上获得进步外，还需要全体员工的积极参与和努力，要让 A 市供电局全体员工认同现状与危机，转变观念，树立危机意识，变被动为主动参与成本精益化管理工作，从而促进精益化思想的落地实施。
A 市供电局可以从以下几个方面建立成本管理的观念。
（一） 建立成本控制的观念
要建立起全体员工、经营全过程的成本控制观念。产品成本的高低直接影响着电网公司的利润水平，因此要充分调动A市供电局每个岗位和每位职工对降低成本的积极性。通过宣贯成本管理理念，使每个职工了解电网企业这些年存在的消耗高、成本高、产量低、效益低的状态，提高职工紧迫感和成本压力，改变以往只讲求速度、不考虑成本、只关心投入、不关注产出的短板，形成企业上下各部门齐抓共管、每个人都对成本管控负责的状态。实现从被迫的承受上级要求节约成本到积极在工作中降低成本的改变，使战略成本管理的认识深刻印到职工心上。
（二） 建立成本经营的观念
成本经营观念是战略成本管理观念的重要组成部分，其核心是成本效益观念要贯穿企业经营的每一步，包括从投资计划到设备的采购，电网建设、维护，日常管理工作以及客户服务等各项经营活动，每一步都需要将企业的长期经营目标和短期经营行为同企业的战略成本管理工作紧密地结合起来，A市供电局各级人员要树立起成本经营的观念，对经营成本和施工成本都给予一样的关注，并建立起全过程、全员、全要素的成本监督管控和反馈体系。
（三） 建立成本竞争的观念
虽然现在电网企业还是在“垄断”体制下运行，但是要防患于未然，电力市场终将形成。因此电网企业还是要提供“物美价廉”的电力产品。这里“物美"是指产品质量要不断提高，要不断为用户提供迅捷的、高质量的电力产品。
“价廉”则是要采取成本领先战略，不断降低运营成本，即使在竞争条件下，也能形成价格优势。树立成本竞争的观念就是要求A市供电局将成本管理工作放到一个决定生存与发展的重要位置上来考虑，通过加强成本管理，不断加强竞争优势。A市供电局可以通过培训、宣贯、建立和改进成本管理制度和激励机制，运用软实力创新成本价值的良好氛围，充分发挥职工的积极性和创造性，不断降低成本。
第二节 费用性成本的精益化管理
一、梳理成本会计科目体系，规范会计核算
为加强 A 市供电局成本管理，规范成本管理行为，增强成本控制能力，明晰职责，实现成本的规范化和精细化、标准化管理，提高经营效益，需要进一步规范会计核算。A 市供电局作为 A 省电网公司的分公司，按照网公司下发的会计核算办法进行核算。在成本核算中，由于某些项目核算的归类不同，例如购买的同一种物资，按照其属性，既可以在材料费中列支、也可以在低值易耗品中列支或在办公费中列支，记账时不同会计科目的选择将影响后期成本分析的准确性和可比性，也不利于后期进行标准成本的制定。虽然 A 市供电局在成本核算中出现此类问题和情况不多，但为了实现成本精益化管理，首先要做好成本会计科目的梳理，严格按照核算规范要求，进行统一标准的核算，这将为后期成本分析和制定标准成本提供可靠的基础数据。针对该问题，A 市供电局可以在网公司颁布的会计核算办法和会计科目体系框架下，进一步规范和细化各类业务事项的归属会计科目，制定更为细化的报账作业指导书，一方面有利于财务人员按照统一的标准进行核算，另一方面也方便业务部门人员进行报账。
二、 顺成本会计科目线条，逐项挖掘降低成本的空间
（一） 开展历史数据比对工作
由于 A 市供电局基本费用的项目较多，且金额难以测算，要想找出这部分费用管控存在的问题，需要统计分析 A 市供电局最近几年的费用支出情况，实事求是的评价，分析各项开支中存在的问题。
（二） 分析产生问题的原因
基本费用发生的因素较多，也很复杂，要寻找其产生的关键因素是很困难的。这就要求 A 市供电局财务部门与业务部门的人员共同对基本费用开支的项目进行逐项的分析研究。可以将基本费用的实际发生数与预算指标进行比对分析，编制差异分析表。对有利和不利差异均分析其产生动因，分析是否是由于费用控制方法得当或不利产生的，还是指标制定不合理而造成的。如果是由于成本控制做得好减少，应该总结经验，为下一步的成本控制，推广经验；如果是成本控制不利，应分析是什么原因造成的；如果是预算标准不合理的，应该对预算标准提出修改意见，为下一步预算标准的修订提供参考。
（三） 找出影响费用上升的关键
影响企业成本上升的因素很多，而且这些因素是不平行的，它分为原发性和继发性。其中那些超过了预算指标较大的项目，是影响费用上升的主要因素。
A 市供电局应以重要性和成本效益为原则，剖析费用超支因素，将超支较大的项目作为剖析的重心。通过对 A 市供电局重点超支项目的分析，找到影响费用超支的主要原因。
（四） 制定措施和计划
找出关键动因后，A 市供电局可结合影响当年成本上涨的多种因素，制定出详细的控制方法和具体可行的预算标准，对短时间无法解决的问题制定出改进的计划。
A 市供电局采取措施解决问题时，应对旧的定额进行修改，新的费用定额制定出来后，各部门应严格执行。对于超出标准的支出，要分析具体原因，由于工作量的增加的费用，应按照工作量的增长率，提高部门费用。如果成本超支是由于不注意节约产生的，应降低部门成本，以及未来标准，甚至对部门进行绩效考核。
三、梳理业务项目，建立财务预算与业务预算的耦合机制
A 市供电局在预算编制和分解过程中，是业务部门“我可以得到多少钱”和财务部门（预算办公室）“我可以给他们多少钱”的“博弈”过程。财务部门不清楚钱花在什么业务上，这些业务是否有必要开展，需要支付多少钱是合理的；业务部门考虑的是如何争取到资源，而不是从业务需要进行资源需求估算；各业务单位、各部门上报的预算，缺少一个“有关部门”来判断企业经营机制的合理性需求。在这种情况下，A 市供电局的财务预算和业务预算是两张皮，预算难以发挥配置资源的作用，于是出现了财务预算与业务预算脱节的状况。为加强财务预算与业务预算的匹配融合，A 市供电局需要抓住以下五个关键环节。
（一） 业务项目预算的确定
有用的预算编制从确定具体要做的事开始，A 市供电局可以在确定了战略规划目标后，由各业务部门制定出详细的业务计划，使之成为合理可行的业务项目预算，为编制财务预算提供依据。
（二） 业务预算的细化程度
业务预算必须细化到可以为预算编制提供明细具体的依据。要让业务计划的重心紧紧围绕 A 市供电局总体规划，即“预算由事项产生，事项由项目产生，项目由计划产生，计划由规划产生，规划由目标产生”。在具体的业务计划制定上，有许多工作，尤其是日常工作，无法对应到战略规划要求。所以，A 市供电局制定计划可以分为两个部分：一是战略性的工作，细化和分解到各部门的任务、战略规划的相关工作内容中；二是日常工作，是 A 市供电局一些例行的、常规的工作。这二者合并起来就是一个完整的业务计划，就可以采用为 A市供电局预算编制的依据。
（三） 怎样从业务预算到财务预算
这是实现业务预算和财务预算匹配融合的关键环节。方法一是进行“横向类比”，即制定业务预算需求可参考过去发生情况，但要求原则上预算费用应逐年降低。方法二是进行“纵向分解”，把事情逐层往下分解，一直到“具体活动”，根据成本驱动因素制定相关业务活动的预算，然后一层一层的收集，向上汇总制定总体预算。这需要推行精细化管理，A 市供电局可以根据自己的基本情况，确定适宜的方法。但无论怎样，做细预算的重要基础是平日注重积累数据，并及时归纳内在运行规律。
（四） 关于业务预算的审核
在事权驱动财权的情况下，对业务主管部门提出了要求，专业归口部门应对业务预算的合理性和必要性进行规划和决策。在 A 市供电局中，由于专业归口部门职责的缺位，使得财务部在基本费用预算分解中审核了应由业务归口部门审核的预算。解决这个问题有两种途径，一是 A 市供电局可以在预算管理委员会中下设工作小组，将职能部门人员设置到工作小组中，并明确这部分人员的具体工作职责，在审核预算中，由工作小组成员进行专业审核。这样就可以把预算编制和审批人员与预算实施中的审批人的角色合并起来，使预算超支和节约事项与业务归口部门负责人关联起来。二是在 A 市供电局加强业务部门对流程控制的管理作用，进行部门预算和业务功能的审核，由业务部门对实际与预算数据差异进行分析和解释。通过明确职责，优化流程，提高业务部门员工了解预算工作的重要性，充分发挥业务预算的审核作用。
（五） 成本开支的效益分析
A 市供电局将预算执行情况纳入了组织绩效考核中，但仅局限与费用的使用情况，对费用使用的效果缺乏评估。当前，一些领先的企业已经开始尝将成本开支与工作绩效合并进行预算执行绩效评估评价，从而将业务预算和财务预算融合起来。A 市供电局可以通过不断归纳业务预算和财务预算的映射关系，即做什么事情需要花费多少成本，同时开展成本使用效益分析，使今后成本在业务项目上的分配更加科学合理，实现使用效益最大化。
四、建立标准成本体系
为有效实施成本精益化管理，其中关键一环是建立标准成本体系，建立标准成本体系需要有标准化作业作支撑。2014 年，A 省电网公司的上级单位提出了要抓好一体化作业标准体系建设工作。目前，A 市供电局尚未建立起标准化的作业，对于标准成本体系的建立也只是处于探索研究阶段。以下对 A 市供电局如何开展标准成本体系研究工作进行探讨分析。
（一）研究思路及工作原则
1、 总体思路
一是选取典型。以A市供电局当前正在使用的通用设备作为典型设备，测算其具体作业开支，分析企业主要资产的支出水平。二是建立模型。设置特定的条件和典型和非典型成本支出转换关系关系，结合一定的规则，让标准成本系统通用。三是分工协作。选择合适的试点单位，由两个具有不同管辖范围、大小的基层单位共同完成相同的工作任务。四是总体平衡。考虑到不同的管理单元、电压等级的设备成本标准，在A市供电局建立标准成本体系。
2、 工作原则
根据A市供电局生产和管理的特点，确定标准成本的工作原理：一是突出重点。从A市供电局的重要生产经营作业着手，测算典型设备进行每次作业的运行维护成本，建立起标准成本体系的基本框架。二是实事求是。在实测数据的基础上，结合以往的经验，参照相关规定，计算每项作业合理的成本支出标准；三是以生产成本核心，对正常的操作和维护成本进行初步研究。四是持续深化。
按照先抓局部重点，后扩张到整体全面的顺序，首先建立主要生产经营活动的标准成本体系，并不断修改完善，逐渐向其他方面持续推进。
（二）建立标准成本体系的方法
实施标准成本管理，首先需要制定一套合理有效的标准成本体系，A市供电局制定标准成本体系可以采用以下几种方法：
1、 历史成本法
以过去发生的成本为基础，统计A市供电局近几年的成本数据，通过分析价格变化、技术更新等因素确定成本标准。
2、 横向比较法
同样的工作，将由多个单位参与比较，找到其成本管理水平较高的项目，从而制定出标准成本。A市供电局开展该项测算，有两种对比途径。一种是与其他兄弟单位进行数据对比，一种是在局内各基层单位之间开展数据对比工作。
3、 零基测算法
即实际测算法。方法是组织实际操作人员、专业等人员对每一项成本标准进行审核，确定必须费用、无需支出费用、以及成本虚高的，之后制定出标准成本。这种方法可运用于人均办公费用、人均差旅费的标准制定。
4、 市场比较法
有些成本面临更为充分的市场竞争，面对市场通过招标方式确定成本标准。如A市供电局在制定物业管理费用标准成本时，可以通过公开招投标方式确定标准成本。
5、 上下结合
工作由A市供电局和上级省公司有关部门共同参与完成，A市供电局收集基础信息，上级省公司主管部门确定工作思路，解决工作中出现的问题，组成专家组对数据进行研究和把关。
6、 平衡修正
对于A市供电局每个基本单元的实际预测数据，应充分考虑各基层单元的大小、设备状态等具体情况，反复权衡和校正，以获取具有代表性的符合实际水平的数据。
（三）建立标准成本体系的研究过程
1、 划分管理单元
35根据A市供电局经营管理的特点，以生产经营活动的主要方面作为研究重点，划分为110kV变电站、线路，220kV变电站、线路，500kV变电站、线路为单元，建立标准成本体系的基本框架。
2、 选取典型设备
目前A市供电局生产设备品种众多，其投产时间不一样，生产厂家也不相同。为了统一研究基础与测算标准，可以选取A市供电局的主要设备作为研究的对象。
（1） 变电站测算
主要生产设备包含了变压器、GIS设备、断路器、隔离开关、电流互感器、电压互感器、开关柜等七个类别。对于其他辅助设备，按照与选取的典型设备相配套的原则，由A市供电局自行确定测算基础。
（2） 线路测算
对架空线路和电缆线路的典型标准进行明确界定。
3、 信息采集
基于活动的信息收集是从底部的细节入手，为使信息收集和使用便捷，A市供电局应制定测量表的统一格式，由一线操作人员逐一填列各项基础数据。
（1） 制定格式统一、信息全面的作业成本测算表
作业成本测算表的主要内容包括：作业名称、作业代码、实施单位、耗用的工时、台班、材料费、需要的辅助工器具等相关基础信息。
（2） 统一测算口径
收集标准作业消耗包括正常运行及维护的费用，不包括基本建设、技术改造等支出。
（3） 规定测算单位
在变电站测算规定：“每个(组、间隔等)”或“一个站”为每单位成本测算；在线路测算中：按“每公里”或“每基杆塔”进行测算；在营销活动测算中，按照“常态工作量”下发生的成本耗费进行测算，并在此基础上进行单台单次设备作业成本支出的折算。
（4） 定义作业频次
对于作业时间间隔具有一定规律性的明细作业，根据该项作业在一年内发生的作业“次数”确定；对于临时检修、设备故障处理等作业时间间隔不具有明显规律性的明细作业，则根据同一类型设备每年发生该项作业的“概率”确定。
（5） 明确费用分摊的情况
一段时间发生的几次工作，所发生的相关费用，如租赁费用等，根据工作时间合理分配成本。对材料费分配，填写相应的材料消耗清单。例如，变电站的维修与保养维护，如果对多个设备进行清洗和维护，人工、材料、工具和其他成本，须先按不同的设备类型进行分配，然后分配到每个设备。
（6）细分电压等级
按照标准库的控制要求，对各电压等级的具体作业进行独立评估，从而使标准成本系统具有严谨性和科学性。
4、 整理测算
在各试点单位收集基础信息基础上，开展对成本数据的汇总、整理与应用，一是对基层单位上报的基础资料进行汇总、比选与平衡，测算后确定上级单位层面的作业成本数据，测算单台设备或单项作业活动的成本水平。二是设定典型变电站、线路的设备数量，结合典型和非典型的成本系数，统计其特性及其他相关信息，估计主要生产经营活动的成本。
五、以组织绩效考核为引导，提升成本精益化管控水平
为确保A市供电局内部各部门、基层单位以及员工对预算指标的有效执行，需要将成本精益化管理、预算执行情况与组织绩效考核相挂钩，将考核指标分解到至各明细岗位，明确各业务部门和员工个人在实施成本精益化管理和预算管控工作中应承担的职责。通过考核引导，使预算执行到位，提升成本精益化管理水平。
为落实好中央及网、省公司有关厉行节约的各项要求，A市供电局在建立企业的绩效评价指标中，需要强化成本效益观念，可以在组织绩效考核中考虑对成本费用节约进行奖励。一是对提出能够有效减少成本的方案，并能有效实施的部门进行奖励。二是规定申报预算调整的考核，尽量减少和避免预算外事项的发生，降低成本与预算差异率。各部门和基层单位在申报预算的时候应该全盘考虑，对于非不可抗力造成的预算外事项的应尽量减少或者避免。运用组织绩效指标中资本财务指标的考核来加强全面预算管理的过程管控，年末财务部根据预算外事项申报的次数和金额，对预算制定较为精准，没有或很少有预算外事项发生的部门或基层给予一定的分数奖励。
第三节 资本性成本的精益化管理
一、 建立固定资产全寿命周期管理模式
资产全寿命周期管理是以企业长期的经济效益为考虑，通过一整套的技术经济组织措施，对设备的规划、设计、制造、购置、安装、调试、改造、更新直至报废的全过程的综合管理，在确保电网安全的前提下，对全过程发生的费用进行控制，使寿命周期费用最小的一种管理理念。这种管理理念与实施成本精益化管理所要达到的目标是一致的，都是用最小的耗费产生最大的经济效益。
A 市供电局属于资产密集型企业，实物资产占 90%以上，设备是主要的实物资产，效益来源于设备的稳定和连续运行，设备状况直接影响企业的发展。A 市供电局要实施精益化的成本管理，需要认真研究资产的全生命周期管理方法，作出最有价值的资产使用和维护决策。
A 市供电局推行资产全寿命周期管理，核心是要真正树立“三全”理念。要将企业资产作为一个整体，站在全系统的高度，兼顾可靠性和经济性，实现企业的投资成本最小化，投资收益最大化；以资产为纽带，协调过程中的规划设计、采购建设、运营和维护、技术改造、报废等资产寿命全过程，抓住源头、动态评估、环环相扣、协同优化，促进全寿命周期的精益化管理；要全面考虑资产管理各环节的直接、间接、社会和环境成本等全成本，将可靠性、能耗、环保等资产运行效益指标转化为成本，综合分析关键不确定因素造成的成本变动，实现资产管理决策的科学化。
（一） 实施全生命周期管理的基本原则
A 市供电局实施资产全生命周期管理应建立的基本原则是：领导重视，全员参与，抓大放小，从易到难，逐级推进，制度保障。工作要求是从一开始就把工作做好。生命周期资产管理可以运用在许多领域，但重点应放在基建和设计上，因为在上述两个阶段 90% LCC（资产全寿命周期成本）可以确定，因而把工作重点放在这两个领域体现了“抓大放小”的原则和“从一开始就把工作做好”的基本思想。对于 A 市供电局的基建项目来说，LCC 一般可分解为基建成本（包括采购和建设费用）、运行检修成本、故障造成的损失成本和废弃成本。在设计阶段对 LCC 影响最大的是检修费用及与可靠性有关的故障损失。在设计阶段无论采用可靠性还是可维修性设计技术，其目的都是提高设备可用率，减少运行检修费用和由故障造成的损失，而此阶段的 LCM（资产全寿命周期管理）就是平衡投资和上述两费用，使其优化。
（二） 设备采购评标原则的优化
A 市供电局主要的电力设备均采用公开招标的方式进行采购，而目前主要的评标规则核心是“在技术上可行，商务无欺诈前提下，价格低者优先”。
由于过去 10 年的电力大发展，目前电力设备相关产能已过剩，设备生产企业通过空前惨烈的价格战博取中标份额。设备采购价跳水般的降低，短期内看上去对电网企业是有利的，但在各个设备生产企业价格跳水的背后，是设备裕度的降低，甚至是偷工减料。这些问题往往设备投运的初期是看不出来的，而是在设备运行数年后突然爆发。电网企业不得不为此付出更换、维修设备及停电相关的额外成本。另外生产企业无法获得足够的利润行进设备升级和技术革新，这又从另外一方面对电网企业造成消极影响。
目前两大电网公司都意识到相关问题，分别针对价格评分，出台了基于“基准价法”的两种修正算法：
方法一，根据投标平均价折算出一个比平均价稍低的基准价即“靶心”，高出或者低于靶心的价格都要进行扣分，越靠近靶心越接近满分。
方法二，折算出一个稍低于平均价的基准价即“门槛”，对高于门槛价的报价进行扣分，低于门槛价的报价则不加区别统统计为满分。
二者相比较，门槛法仍然总体趋向于低价中标，在目前供远大于求的大环境下，该方案已经失去了修正的意义，据对生产企业的调查反馈，目前投标价格已毫无利润可言。“靶心”法本身是更加重视技术，价格次之的一种评分办法，虽然给供货方留有较多的利润，但对于电网企业来说增加采购成本的同时，却没有办法控制留给供货方的利润是否回流入产品质量中去。
笔者认为 A 市供电局应该与生产企业联合，把设备生产的利润、成本，质量，及在设备全生命周期里运行事故率，设备检修率、运维成本等联系起来作为科研课题进行研究，找出其中规律，制定相关标准并反馈到评分标准的制定环节中去。
（三） 设备选型方案示例
干式与油浸电抗器比较：
1、 技术比较
干式空心电抗器和油浸式铁芯并联电抗器都是为电力系统提供感性无功的设备，干式空心电抗器功能是一样的。由上表可以看出，油浸式铁芯并联电抗器相对干式空心电抗器有占地小、损耗低、使用寿命长、可靠性高等特点，在技术上具有明显的优势。
2、 LCC比较
如表 5.2 所示，通过计算，干式空芯电抗器的全生命周期成本、投资成本、运行成本、检修维护成本、故障成本、退役处置成本依次分别为（1156.31、184.38、939.2、0、36.23、3.5）万元，油浸电抗器各个成本依次分别为（838.51、305.8、498.91、21.63、17.87、5.7）万元，可以看出虽然在初期投资成本干式空芯电抗器比油浸电抗器抗少，也没有检修维护成本，但其运行成本、故障成本都比油浸电抗器多，退役处置成本也少于油浸电抗器，从总生命周期看，干式空芯电抗器 LCC 成本比油浸电抗器多 317.8 万元（24 小时），因此，从电抗器整个寿命周期成本比较，油浸电抗器更经济。
3、 结论
通过以上技术经济对比，我们可以发现油浸式铁芯电抗器价格较高，但其技术优势明显，在全生命周期（30 年）内综合成本更低，相对干式空心电抗器具有更高的性价比。
A 市供电局要做好资产全生命周期管理，需要做好设备成本精益化管理的课题研究，与设备生产厂家共同做好研究，在进行设备选型时，由制造厂家提供有关可靠性和可检修性的资料。A 市供电局做好已有主要设备的可靠性和检修成本的基础数据积累，用于反馈给制造厂家，为企业以后设备选型作为参考。
（四） 大修和改造工程管理
该方面涉及的主要研究内容为不同大修或改造方案的 LCC 论证。虽在在国内前期研究阶段已有上海的泰和站进行了一个 GIS 大修改造试点计算，但国内显然缺乏各类主设备的较详尽的可靠性及维修成本的统计数据。因此，A 市供电局要开展设备精益化管理，需要联合电力试验研究院，做好这一方面的持久研究。在大修和改造工程方面都需要进行可靠性和基础成本数据的采集工作，与生产厂家联合起来，对变电站级或单个设备的可靠性计算软件和 LCC 计算软件进行开发，以获取相关数据，从而得出最科学合理的大修或改造方案，实现综合成本最低，效益最大的目标。
（五） 备品备件及设备报废管理
这部分研究工作内容为计算机化的备品备件分级管理制度。A 市供电局需要根据备品备件的重要程度确定数量及存放地点，根据设备的故障情况、设备的运行年限及设备的状态评估结论来确定备品备件的数量和采购指南。在对库存量和故障损失之间的 LCM 平衡进行研究的基础上，开发出一套备品备件管理的 LCM 模型。
设备报废过程中也存在 LCM 问题，在实际应用中常常有这样的实例，某些设备在修理后再使用往往比直接报废成本更大，这主要从修理费用和可靠性降低而发生的惩罚成本来进行评估。
A 市供电局要实现对设备报废成本的精益化管理，需要开展项目的 LCM 后评估，通过收集各类设备的数据，经过长期的统计分析对比，寻找到最优方案，为今后的 LCM 管理奠定坚实的基础。
二、 推行基建项目设备选型的标准化
组成电网的换流站、变电站、线路是 A 市供电局的主要资产，其每年通过折旧摊销到成本中的费用在供电成本中占有相当大比重，在考虑后期维护、修理、改造所产生的成本，这个比例还会更高，因此降低设备资产成本是 A 市供电局成本精益化管理的重要组成部分。由于历史原因，A 市供电局设备种类繁多，不同供货商提供的设备各异，设备间通用性、互换性差，造成 A 市供电局必须有大量的备用库存，挤占了大量资金，同时由于未重视设备全生命周期内运维成本和采购成本的平衡，综合成本亦无法取得最优的效益。因此，减少设备种类，统一安装基础、接口，增加设备间的通用性、互换性，以及取得运维成本和采购成本之间的最佳平衡点是整个优化的核心。
（一）设备接口标准化，增加设备互换性
据统计，同一类设备招标，有数十乃至上百的供货商参与投标，不同供货商提供的设备接口均存在不同程度的差异，降低了设备通用性，造成接口对接环节上的成本增加。
例如某变电站主变压器损坏需停电更换相同型号设备。新到设备安装基础和原有设备土建基础可能存在不匹配的问题，需对原有土建基础进行破拆，重新支模，浇筑混泥土，养护才能进行电气安装。除增加了相应的人工、材料成本外，还额外增加约 40 天的停电时间，造成了相应的停电损失。若采用标准化接口，则可直接进行电气安装，达到建设成本精益化的目的。
电力行业设备种类繁多，不同设备又各自涉及设计、制造行业的电气、电机、机械、材料等多个专业，A 市供电局作为使用运行单位，没有足够的专业知识为每一种设备提出一套完全合理标准化接口，而不同设备生产厂家为满足这一套电网企业因需求而提出的标准接口，不得不大幅调整原有设备设计方案，重新设计生产新的零配件，将付出很大的代价。因此，设备接口标准化是因电网企业需求而产生，牵涉各方利益的一个跨企业跨行业的复杂问题。一种有效合理的运作模式应该站在更高的层面上，以电网企业统一的需求为导向，统合跨行业、跨企业、跨专业资源，配合协商，逐步形成一套相对合理且符合各方利益的接口标准，这是一个长期的摸索磨合过程。
（二）优化设备品类，提高设备通用性
在设计中一般是以区域电网的 5-10 年的发展预测结果作为设备选型计算的依据，强调设备适用性，没有设备全生命周期内的远景可能使用规划，造成不同区域设备间的通用性不足。
首先，电气设备在使用过程中不可避免的会有一定概率的损坏，为减少停电损失保证供电可靠性，A 市供电局会准备一定的备用设备。在设计和设备注意品类优化提高设备通用性，可以使电网企业可以采用跨区域调配，闲置设备调配等措施来完成临时突发事件中的设备补给。例如 A 市供电局某变电站断路器发生故障，可从临近 B 市供电局仓库调配备用断路器，也可从本站或附近变电站拆卸搬迁暂时闲置的设备应急。综上所述由于设备的品类优化使设备的通用性大大加强，使设备应急调配的灵活度得到了加强，降低了对备品备件的依赖，从而降低仓储成本，一定程度解放了备品所占用的资金。
其次，一般我国电气设备设计寿命超过 30 年，5-10 年后设备设计寿命未到，但电网已发展到新的水平。最好的选择就是把该设备调配到电网发展水平相对较低区域去。因此在设备采购时进行品类优化，可以提高设备使用年限，在搬迁调配时也有更好的通用适用性。
第三，品类优化后同型设备类别减少，总体来说可以使生产单位实现元器件大批量采购，有利于降低成本采购生产成本。因此该措施无论对采购使用方，还是对生产方都是有利的，是双赢的。
第四，地域特征对品类优化的影响虽然品类优化措施有诸多好处，但也有其局限性，必须根据设备特性和使用地域特点综合考虑，不能一概而论。例如：开关类设备技术成熟，可以采用“以大代小”的方式，可将数十种型号类别优化至 2-3 种；而电流互感器由于其测量精度需和实际电流匹配，故其品类优化具有明显的地域特征：经济发达地区用电量高，其类优化原则是向着大电流高变比方向优化，而经济欠发达地区，用电量较小，其品类优化则朝小电流、小变比方向优化；此外设计根据地理、气候等特征对设备优化选型也是品类优化的重要课题。
（三）设备选型品类优化及标准化措施对电网企业物流的影响
设备的品类优化增强了设备的通用性，提高了设备应急调配的灵活度，降低仓储成本，一定程度解放备品所占用的资金。但是，对于电网企业物流管理却提出了更为严苛的要求。例如如何获取临近地区备用设备或别的变电站闲置设备的信息，跨区域调配设备产生的财务关系的变更与交接，仓库的设置位置和道路情况是否能及时有效支援临近地区的突发事件等。
对此，A 市供电局物流可以依托现在网络信息技术，在统一的平台实现资源信息的共享，配合定期或不定期的信息更新录入，备品信息、闲置设备信息就成为整个大区域物资系统的共同资源。在此基础上结合道路运输情况和仓库位置制定不同等级不同层次的应急保障规划。
三、 开展投资策略分析
目前，A 市供电局对成本的分析主要着力在成本性开支分析，缺少对成本投入的效益分析。为有效推进 A 市供电局成本精益化管理工作的开展，需要从成本源头，资本性投入进行投资效益分析，通过开展投资策略分析，优化投资决策和资本性成本投入，使 A 市供电局经济效益得到提升。对 A 市供电局开展投资策略分析具体步骤和方法设计如下：
（一） 总体形势分析
1、外部形势分析
由 A 市供电局计划发展部负责分析社会经济发展形势，及其对电力生产、供应和服务的影响。
2、企业现状及存在问题分析
（1）企业财务经营状况趋势分析
由 A 市供电局财务部牵头、计划发展部、基建部和市场营销部配合，负责分析企业经营现状及发展中存在的主要问题。包括对当年（现状）、下一年度（预计）、未来年度（预测）固定资产规模、资本性和成本性投入、万元固定资产售电量等进行分析和测算。
（2）市场营销形势
由 A 市供电局市场营销部负责分析本企业的经营现状及存在的主要问题。
包括对当年（现状）、下一年度（预计）、未来年度（预测）西电东送、省内电量等指标的增、减情况分析和电力体制改革、直购电等因素对企业经营的影响，并且分析增加送出、改善客户体验、提高服务质量等可以通过投资得以解决的问题。
（3）安全生产现状分析
由 A 市供电局生产设备部负责分析电网安全、生产风险等需要通过投资解决的问题。
（二） 设定总体投资策略
1、 设定总体目标
在总体投资决策中，首先需要设定总体目标。例如：合理控制投资规模，努力提升 A 市供电局资产运营效率, 原则上“万元固定资产售电量”要逐年提高。严格控制设备更新改造投资，“设备报废净值率”必须逐年降低。完善电网网架结构，保障电网安全可靠运行，满足供电增长需要，不发生由于电网规划责任的“重大及以上电网安全事故”。
在此过程中，由 A 市供电局各职能部门提出编制下一年度需要通过投资达到的目标，如投资实施后需要达到的效果、相关战略指标、企业经营指标等，以及解决现存问题达到何种程度。可以由财务部、市场部、设备部、科技部、信息部根据专业管控需要，提出需要通过投资来实现的各专业下一年度专业指标控制目标值，专业指标尽量从综合计划指标体系中选择。例如，由生产设备部提出下一年度投资方向和重点。
2、 提出投资方向和重点
如投资方向：根据规划，结合现状合理安排续建项目投资，严格控制非电网类新开工项目，使投资逐步向电网建设方面集中。
投资重点：着力解决电网卡脖子问题，重点改造使用年限超期服役且经评估不满足安全运行标准的设备。
（三） 投资项目优选原则
根据项目必要性，对下一年度投资项目进行分类，按必须解决、优先保障、合理安排、严格控制的原则进行排序，提出准入条件和评价标准。
【示例】：
A 类（必须解决）：解决中压线路过载、配电变压器过载、中压电路的端子电压不合理、台区电压偏低、中低压线路存在的安全隐患问题。
B 类（优先保障）：变电站出线（中压线路改造以满足额外的负载电源）、新（改造）台区满足负荷需求、电源（分布式）接入系统建设项目。
C 类（合理安排）：解决中压线路重载、解决配变重载、特殊保供电需要、提高应对自然灾害能力、完善中压网架、配电自动化、必须配合市政建设同步实施的项目、电动汽车充换电设施配套网架完善项目、智能电网。
D 类（严格控制）：更换残旧设备或线路、架空线改电缆工程、线路迁改等配合市政改造、其他（需说明项目实施效果）。
E 类（禁止投资）：未经公司审批规划的 20 千伏系统和智能电网示范区。
（四） 测算投资需求
按照以上几个步骤和方式测算的投资需求确定的投资方案，将使 A 市供电局资本性投资向着精益方向发展，既有利于提高供电可靠性，满足 A 市对电力供应的需求，同时还可以优化企业的成本结构，实现经济效益的优化。
第四节 加强各信息平台的衔接与融合，为精益管理提供技术支撑目前 A 市供电局有营销、生产、财务、人力资源、协同办公、合同管理信息系统和 GIS 平台七个核心业务系统，各业务横向协同的需求强烈但交互关系不明确。各信息系统仍然以业务为主线建设，未根本摆脱“条块化、烟囱化”的模式，显现规范性差、业务集成和协同考虑不足、功能重复或缺失等问题，也使资产全生命周期管理等先进管理理念难以落地。为做好 A 市供电局信息化建设工作，有以下建议：
一、 构建一体化信息平台
一体化信息平台作为实现企业信息传输、存储、处理、集成和展现的基础平台，承载业务应用，实现业务融合、信息展现的统一平台。A 市供电局应从服务的视角来审视建设内容，将服务器、网络和存储基础设施和软件平台作为服务，随着业务应用构建资源虚拟化、稳定可靠、高效的管理集成环境、展示环境。将建立服务与运营服务贯穿在平台建设全过程中，通过自身能力的增强，以快速的适应能力与高品质的服务质量向用户提供服务。
二、 从局部应用向全局应用拓展
A 市供电局在信息系统应用方面，处于对人力资源信息、生产信息、项目信息、营销信息、物资信息的局部应用，电网公司个别单位目前已运用了 ERP系统，实现了人力资源、项目、财务等核心业务的集成化应用。作为 A 市供电局，如何控制整个企业的生产、经营成本，通过资产生命周期管理实施成本精益化管理，通过单一的信息系统是无法完成的，需要信息共享、实现各应用系统相互之间的协同配合。因此 A 市供电局必须使用一些技术手段，综合运用数据挖掘、联机分析处理、商业智能和数据集成传输等成熟技术，逐步形成一个复合的数据信息集成（交换）平台，解决供电企业中“信息孤岛”状况。
三、 从信息统计向决策支持转变
A市供电局电力企业信息化建设需要改变数据统计和报表设计水平的建设，改变为综合决策支持。以精益化管理为方法，决策分析为支柱的管理形式，充分实现各项业务的智能化决策分析实力，覆盖人力资源、财务、物资、项目、生产、营销、协同办公管理辅助决策等方面。
四、 运用信息技术，促进企业创新
信息技术是信息化的基础，是企业信息化的主要抓手。随着信息技术的不断创新，新的研究成果不断涌现，例如云计算、物联网、商业智能等新技术已被广泛关注，并在不久的将来会得到广泛应用。A 市供电局在推进企业信息化建设过程中，要学习运用新信息技术，用信息技术的发展引领企业创新，例如：运用信息技术发展促进企业战略决策、经营管理、基础业务处理、客户服务和电力生产运行等模式的创新。
第五节 加强人员队伍建设，为精益管理提供人力资源保障
一、 加强培训，减少或改善观念性成本动因
观念性成本动因是指因为职工对成本的不重视导致成本的增加。目前，A市供电局的一些职工的成本观念不强，在改善成本动因方面，必须贯彻技术与经济相结合的原则。成本管理不仅是财务部门和会计人员的事，和A市供电局的各部门和人员均有紧密的联系。因此，要改变管技术的人不考虑成本、管成本的人不介入技术发展的问题。业务部门的设计、工程技术和材料采购人员均应该知道成本、重视成本；成本管理人员应到基层单位进行现场学习，加强对生产的直观认识，在成本核算和管理中考虑生产实际需求。
二、 培养多能工，发挥一人多岗优势
培育掌握多技能人员，是企业有效利用人力资源的卓有成效的路径，发挥一人多岗的优势可以让企业的人力资源获得最大化的利用。A市供电局的人力资源部门可以通过各种方式有意识地培养员工多方面的能力。一是有针对性的制订学习和培训计划，首先对员工的培训需求进行调查，然后进行培训。二是有意识的引导和鼓励员工学习相关技术。除了提高员工专业技能，同时要鼓励员工去学习其他技能，并给予适当的资金支持。三是激起员工主动学习的激情。
创建一个员工学习新技术的紧迫感，让他们感受到提升专业技术的重要性。四是建立完善的激励体系，奖励那些多技能的员工，把这种形式固化下来，激发员工学习。
三、 “人”的环境培养
（一） 提高员工基本工作素养
A市供电局可以通过全员推行“5S”，即Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke（整理、整顿、清扫、清洁、修养），将“5S”工作作为培养员工基本工作素养的基础工作来抓。“5S”是一个渐进的过程。从“1S”到“5S”的一步步的提升过程中，人的意识也随之提高。员工可以接受新的成本管理理念，改善的详细方法在实行中也变得更为顺畅。最后“5S”中“修养”的目的是通过4个S的磨练，养成员工优良的工作习惯，改进工作制度，培育员工责任心，激起工作激情，让企业文化获得全面提升，员工具有归属感，相互信任，心情好了才能更好的工作。
（二） 员工自我改善能力的历练
为了提高现场的自我改善能力，培育改善习惯，使员工的问题意识和改善意识得到提升，让改善具有自主性和全员性，A市供电局可以通过全体员工推行改善(Kaiscn)，将改善活动立足于其本职工作，从完善本职工作出发，改善小问题做起，对每道工序、每个班组不够顺畅的作业进行改进，从工作行为、空间、工具、设备、机械、材料处理、工作环境等环节着手，进行全方位的改进活动。通过A市供电局全员参与改善，达到提高质量、降低成本、提高效率、提高作业者技能的目的。
（三） 建立人员素质培训体系
在精益成本管理中，人的素质是重要因素，需要创建高素养的人力资源库，才能提高精益成本管理的执行力。所以，A市供电局需要搭建精益成本管理的专业人士的“黄金”平台和培训体系，增加优秀的财务管理人员，把他们补充到成本管理的岗位上。经常举办精益成本管理培训活动，在企业生产经营决策和管理中，充分听取成本管理人员的意见和建议，使他们有机会参与决策。在工作实践中提升业务素质和综合能力，为做好精益成本管理奠定坚实的人力资源保障。
