第四章城市商业银行支持中小企业融资的主要策略
一、搭建新型金融服务组织架构
(一)城市商业银行原有组织架构模式
国内城市商业银行目前的组织架构基本是以块为主的部门银行设置,实行总、分、支三级直线职能型管理模式。与之相适应,对于中小企业融资服务也采取以块为主的管理模式。在这种模式下,中小企业融资产品一般由总行开发,让后向分行、区域内支行推广;中小企业贷款审批由支行、分行、总行在各自权限范围内进行信贷审批。
这种管理架构以块块管理为主,各级分、支行的产品创新、风险管理主要是针对其所在层级的中小企业客户。当业务规模较小,业务种类比较单一时,同一层级的交流可以提高沟通效率、降低作业成本,基本可以满足业务发展与风险控制的需要。
(二)建立新型的中小企业金融服务专营机构
随着中小业务发展和产品需求的变化,城市商业银行原有的组织架构和业务流程在金融服务、风险管理、审批时效、权责界定等方面已不能满足中小企业发展要求。“块块管理”相对弱化总行对下级行的业务指导、产品服务和风险管理,进而可能导致银行整体的经营战略和发展目标缺乏一致性和协调性,片面追求业务发展或强调风险控制,对创新业务传导不灵,反映较慢。
随着中小企业创新业务的快速发展,国内部分先进城市商业银行采取事业部制组织架构,将中小企业金融服务成立独立的运营单元和利润中心,并成立与之配套的风险管理体系。
1、事业部制
中小企业金融服务具有成本高、单户单笔额度小、客户众多、抵押担保难落实等特点,在某种程度上更相似于零售业务。如果依据传统客户属性划分将中小企业业务列属于分、支行的公司业务团队管理,用传统的对公业务运营模式来做小企业业务,那么平均单笔小企业贷款的收入与营运成本的比例要远低于银行可接受的程度。城市商业银行信贷资源本就有限,中小企业业务特别是小微企业业务与大企业竞争行内的信贷资源毫无优势,分支行发展小企业业务动力不足,激励约束机制难以贯彻落实,不利于商业银行拓展中小企业业务市场,同时也不利于培养专业化的中小企业金融服务团队,提升中小企业金融服务的专业化水平。
因此,各家商业银行在做小企业业务时,需要在组织架构上予以单独设计,强化小企业业务条线的独立性,提升专业化水平。
按照目前先进城市商业银行的做法,事业部的设置主要按业务性质或产品兼顾区域的办法来划分,从以往的总、分、支行按区域划分过渡到条线型事业部,再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。那么,商业银行开展中小企业业务是以区域划分为主,还是以业务性质为主,这主要由什么因素决定的呢?
首先是由市场决定的。商业银行上个世纪的经营环境普遍为市场经济不发达,各地市场相对割裂幵来,主要以行政区域划分经营范围。在这种情况下商业银行生存的根本在于维护地方关系,开拓和争夺市场份额。这时候如果以业务性质为主来划分事业部,很有可能各家商业银行由于地方保护主义的作用,开展业务举步维艰,发展缓慢。而以区域来划分经营主体,则能够让商业银行集中力量来处理地方关系,开拓传统业务。随着市场经济的发展,我国的经济一体化程度逐渐较高,很多企业经营已经突破了原来以省、市、地区为界的行政区域,形成覆盖多个省份,甚至全国、全球的巨大市场。此时,为其提供服务的商业银行如仍以区域划分,根本无法满足企业需要,这就需求转变经营模式,采取以业务性质为主的事业部制。
其次是由业务性质决定的,对区域网点依赖较强的业务,需要以区域为主来划分事业部;对区域网点依赖程度较低的业务,需要以业务性质为主来划分事业部。对于商业银行而言,由于地方垄断较强,保护势力较强,个人金融业务、公司及机构金融业务对银行分支行网点依赖程度较高,短期内不宜改变分行区域性事业部的性质,应推行区域型事业部和条线型管理相结合的矩阵管理架构。但是,新兴金融市场业务起点较高,全国一体化经营程度较高,宜以业务性质为主设置条线型事业部进行管理。
第三,是由业务发展决定的。城市商业银行过去多为某个地市政府出资设立的银行,受资本实力和产品局限,经营区域一般为本地市场。随着城市商业银行走上联合重组和上市的道路,其自身实力有所增强,业务产品不断丰富,部分城市商业银行在全国多个城市跨区域经营。业务的快速发展。要求其进一步提高效率和控制风险。对同一类型的业务采取事业部制专营化,是提高业务专业化程度和管理精细化程度的必由之路。
第四,是由业务监管决定的。中国人民银行早期作为商业银行的监管部门,在各分支机构划分上是以行政区域划分,容易受地方政府影响。进入本世纪后,人民银行逐渐进行体制改革,打破原行政区域划分,成立大区行,突破了所在地地方政府的束缚。目前商业银行主要监管部门银监会也采取垂直管理模式,很少受地方政府的干扰,也为商业银行的事业部制管理创造了良好的监管环境。银监会在对商业银行的监管要求中提出建立条线型事业部专营机构,对小企业的支持要按照“四单原则”,即单列信贷计划、单独配置人力资源和财务资源、单独客户认定与信贷评审、单独会计核算,构建专业化的经营与考核体系。
2、特色分支行试点
总行事业部制是在总行层面建立中小企业金融专营机构,对全行中小企业条线实行垂直管理,这种一步到位的直线改革对于存量中小企业客户较多、业务幵办较为分散的城市商业银行,初始阶段会因为业务管理路径、客户关系维护的变更,面临很大的阻力,甚至造成业务流失。如果首先选择个别分支行或地区幵展中小企业金融服务试点,再循序渐进逐步推广,则可保证组织架构改革的稳步推进,这种方式适合目前尚未进行大规模事业部制改革的城市商业银行。在组织结构较为复杂、中小企业存量客户较多的银行,可选择在某些中小企业经济发达的区域或分支行开展试点,独立经营、独立考核,待试点成功后再向其他地区或分行推广。
例如,南京银行在总行成立小企业信贷部,在上海分行设立了小微企业信贷服务中心,从上海地区开始试点操作事业部制的小微企业运营模式,成为当地小企业客户的营销、服务、审批、管理机构。再如,徽商银行成立之初,在合肥、马鞍山、芜湖、铜陵、安庆五市分别选取1家支行作为中小企业特色支行,运营三年后该模式向全行推广,建立近50家专营中小企业业务的特色支行。
特色分支行试点模式下,中小企业业务经营管理主要依托于特色地市分行,以块为主。赋予分行较大的职能权限,进行单独考核,使之更好地贴近客户,服务中小企业户。这样一方面在总行设立小企业总部,负责中小企业业务的宏观管理;另一方面则依托特色分支行设置小企业专营机构,以中小企业客户为目标客户,将相关的研发、营销等职能部门结合成相对独立的单位,即设立块状事业部,与分行其他业务相分离,实行总行小企业部集中决策指导下的分散经营,集中小企业信贷业务的客户评价、授信审批、贷款发放、贷后管理等中后台,专营机构内部进行流水线处理,实现产品的标准化和流程化,提供中小企业金融服务能力。
二、细分中小企业融资市场
目前,国内多家银行全面开展中小企业金融业务,由于各家银行的发展战略和所处市场环境具有诸多差异,经济形势和政策导向存在许多不确定性,因而各家银行不可能一成不变的在同一个区域、针对同一客群开展业务。不同的金融产品有其特定的服务对象,这就需要银行必须把市场和客户分成若干个区域和群体,依据不同区域和群体的特殊需求和偏好,釆取不同的营销组合策略和营销工具,以满足不同客户群的需要,这个过程就是细分。其中同一细分市场的客户,其需求和欲望都具有相似性;对于属于不同细分市场的客户,其对同一产品的需求和欲望存在明显的不同。因此市场细分也是将市场分割成有意义的若干块,而后由银行决定选择哪一部分及如何满足这部分需求。
细分市场是确定中小企业业务发展规划的前提,以包商银行为例,在制定细分市场规划过程中,该行首先成立市场规划工作小组;其次进行市场细分,包括制定市场细分标准和行业客户群选择标准;第三,进行细分市场调研,包括目标市场的市场规模、成长性、盈利性和风险性,以及目标市场幵发与本行经营资源配置的适应性;第四,制定细分市场规划,包括客户准入标准,设计产品组合与商业模式,制定授信政策,以及明确营销渠填,进行营销策划;第五,分行上报细分市场规划和批量幵发方案,由总行审定;第六,组织实施;第七,对细分市场规划实施效果进行评估与调整;最后,建立细分市场的点评与交流机制。
商业银行通过市场细分可至少取得以下效果:第一,更好的确定目标市场和制定营销策略。仍以包商银行为例,该行通过市场细分后,进一步了解每个子市场的客户需求。根据本行董事会制定的发展战略和经营思路,结合自身的科技、人员、营销手段等综合因素,确定自己的服务对象,即目标市场。一旦客户的需求发生变化,包商银行可迅速改变营销策略,制定相应对策,以适应市场需求变化,提高自身的应变能力和竞争力。第二,开拓新的市场,发现业务机会,更好的提供中小企业客户需要的金融产品。包商银行可进一步对细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况进行分析比较,探索分析有利于自身的市场机会,从而可以有针对性开发中小企业目标市场适用的金融产品。第三,专注重点、聚焦重点,对目标市场集中投入,提高经济效益。通过市场细分,银行可以有针对性选取较小子市场开展营销活动,集中人力、物力、财力及其他资源,发挥竞争优势去争取子市场即局部市场上的比较优势,从而带动全局发展,全面提高经济效益。
在对中小企业客户市场进行细分时,城市商业银行应按照各自所处区域经济特征,结合本地区的客户集中度、行业集中度、交通便利程度、人员综合素质等方面的差异,根据本行的发展目标和风险偏好,确定目标市场。如线上融资产品、供应链金融、跨界合作产品等新兴客户群以及基于抵押或担保的传统中小企业融资业务,逐步成为某一细分市场主流银行,提高和完善金融服务水平。
三、创新中小企业融资服务手段
(一)创新中小企业金融服务产品
各家银行在大力发展中小企业业务的同时,还有不断创新中小企业金融服务手段。城市商业银行针对区域内特色行业,需有效整合中小企业的各类资源,搭建交流、共享、协作的平台,为中小企业解决发展中的融资难问题。同时,利用商贷通、互助合作基金等特色产品,为中小企业设计专业的融资方案,提供全方位的金融服务。创新金融服务产品包括创新融资方式,如传统中小企业融资模式多为基于抵押物测算出的贷款,而为供应链上的中小企业创新金融产品则要根据供应链体系之中的小企业群体“第一还款来源”情况,测算出企业的正常经营现金流回笼,由此设计新的融资工具。供应链融资多为“自偿性融资”,也可通过其上下游关联企业进行融资担保,或采取银行承兑汇票、信用证等延期支付工具,借助核心企业渠道解决中小企业融资难问题。此外创新金融服务还包括创新融资担保方式,小企业融资担保难存在已久,在创新过程中针对不同类型的中小企业,可采取小企业联保业务、应收账款质押、保理、存货质押等多种方式,有效解决融资担保问题。此外,对中小企业融资的还款方式、融资期限、存款结算、投资理财都可提供一揽子金融服务。
在提供中小企业金融服务过程中,银行中小企业部营销团队应加强与企业的沟通与联系,随时了解其发展动向,为客户提供经济咨询、投资理财、融资服务、财务顾问等一揽子服务,以不断提高客户的满意度、忠诚度和依存度。
(二)加强金融服务渠道建设
传统商业银行金融服务的渠道主要依靠分支行等物理网点,依赖客户经理对企业面对面的服务。随着互联网技术的广泛运用,金融服务创新又迈上了一个新台阶,更多的银行通过设置电子银行部或网络金融部,幵办网上银行业务。走中小企业网络融资的新渠道,建立差异化竞争优势。网络银行突破远程开户和网络授信核查等关键技术难关,重点突破电子商务、移动支付和网络贷款等产品领域,探索与互联网企业、支付机构和网络运营商的合作,创新集群营销模式,实现客户资源共享。城市商业银行应把握时机,积极发展网上银行、手机银行,扩大中小企业业务的深度及广度,提供线上和线下融合、互通的渠道服务。
(三)提高信贷风险管控能力
近两年国内经济运行中仍然存在一些突出矛盾和问题,特别是经济下行压力加大,经济增速放缓,国内外环境更加错综复杂。国内外政治环境、经济周期因素、行业因素以及地区经济的独特性导致中小企业整体贷款违约率上升,某些银行成为不良贷款的重灾区。城市商业银行必须提高信贷风险管控能力,才能健康持续发展,更好的为中小企业服务。如何做好中小企业的风险防控?首先,贷前需谨慎选择客户群体。注重对行业的调查,对企业产品市场情况的调查,对企业主要负责人人品的调查,对风险较大的中小企业提前预警,只选择与本行战略目标一致的重点营销客户;对于风险较大的企业,提高从授信客户中删选。其次,完善贷款审查机制,针对“中小企业事业部制”组织架构,在风险管控方面,在事业部内部由中小企业风险总监进行管理;在分行内部由派驻风险官,提高审批的专业化程度。第三,贷后管理要精细化。针对中小企业的客户评级、贷款额度、担保方式等维度综合判断客户的风险程度,并将其分高风险、中等风险和较低风险三个类别,然后根据风险程度制定不同的贷后管理方式。
城市商业银行在实际操作中可根据上表中小企业融资业务风险识别指标,结合本地的经济环境,中小企业发展状况,设定不同的分值,对中小企业风险进行打分评估。
四、引进中小企业融资专有技术
我国中小企业融资起步较晚,国外银行有很多成功的经验值得我国银行业学习和借鉴。发达国家,如美、日、德三国的融资体系和融资市场建立发展得都比我国早,已经形成比较完善的融资体系,无论理论还是实践都较为成熟。城市商业银行在发展过程中可通过“引资”和“引智”的方式,学习借鉴中小企业融资的先进经验。目前我国引进的主要中小企业融资技术有:
1、德国IPC个体分析技术(简称IPC技术)。该技术是针对小企业贷款提供的一种特色鲜明、行之有效的技术。高度制度化、流程化是IPC技术的一大特色,营销、调查、审批、发放、监控、催讨各个环节均有极其细致的操作程序及非常精准的技术分析,以保证贷款分析的准确高效。同时,该技术目标将不良率始终控制在1%以内的水平,在同业风险控制方面处于领先水平。
2、行动国际是一家美国非盈利组织,在过去25年中,行动国际的技术援助团队已经建立和帮助世界上一些成功的小额信贷机构,开展小额信贷业务。行动国际拥有一批经验丰富的小额信贷专家,其优势是运用商业性和市场化的财务工具,开展小额贷款业务。
