第 2 章 集团企业资金集中管理理论基础
2.1 集团企业的涵义
一般情况下，人们经常混淆“企业集团”与“集团企业”，但是这两个概念在企业组织结构方面有很大差别，要分清它们之间的内涵，不能随意相互替代。为了更好的研究集团企业资金集中管理的理论基础，首先我们要对集团企业有个明确的定位，再探究其性质和特征，进而研究其组织管理形式，这对研究集团企业资金集中管理理论奠定了基础。
2.1.1 企业集团的概念与特征
欧美等工业化国家在 19 世纪末 20 世纪初，首先出现了例如卡特尔、辛迪加和托拉斯等企业集团这种经济组织形式。二战以后，日本人率先使用“企业集团”这个名词，企业集团这一概念得以广泛传承。
1. 企业集团的概念
一般认为，企业集团是以一个实力雄厚（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力）的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济契约等多种纽带，将多个企业、实业单位联结在一起，具有多层结构的以母子公司为主体的多个法人经济联合体。
2. 企业集团的特征
张志刚对企业集团本质特征的总结是：（1）非法人。企业集团不是独立的法人，它是集团内各独立资金之间相互合作的经营合作体。（2）核心企业相互平等。企业集团内部靠核心企业之间横向的相互持股与金融关系联结起来，不是靠控股母公司等总部性机构来垂直维系，因此各核心企业在资本关系上是相互平等的。（3）核心企业法人性。企业集团内有多个独立系核心企业，均是法人，有自己的子公司及关联公司组成的系列企业群，换言之企业集团是由若干个集团企业联合而成。（4）产权边界模糊。集团内资本不是封闭一体式，而是开放性的组合。
2.1.2 集团企业的概念与特征
集团企业相对于企业集团来说，最显着的特征就是“一种以母子公司关系为基础的组织结构”，具有独立的法人地位。
1. 集团企业的概念
集团企业一般是由一个大型母公司或总公司，以及多个全资子公司和若干关联公司所组成；母公司或总公司通过控股、参股子公司，以股权为纽带将子公司联结在一起，或者以实现共同利益为目标，通过契约将若干关联公司联结在一起。
2. 集团企业的特征
集团企业的特征可以归纳为以下四点：（1）法人性。集团企业本身具有独立的法人地位，有独立、有限的民事责任能力，对自己的经营活动负责，并有获得收益的权利。（2）总部性。集团企业总部即为母公司，母公司与其下属各企业组成集团企业。（3）总部垂直控制。集团企业的母公司以股权为纽带垂直向下控制下属各企业。（4）扩张性。集团企业是由（原始）母公司不断扩张裂变而成的。总的说来，“组织结构为母子关系”是集团企业最为本质的特征。
2.1.3 企业集团与集团企业的联系与区别
研究了企业集团与集团企业各自的概念和特征后，可以看出两者的内涵不尽相同，不能互相替代，但从两者隶属关系来看，集团企业可以看作是企业集团中一种特殊的组织关系，并且这种以母子公司关系为基础的集团企业组织形式在当代世界企业集团发展史中成为了主流，成为许多国家经济的支柱。
1. 企业集团与集团企业的联系
企业集团从持股关系来说可以分成两大类，财团型企业集团和母子公司型企业集团。财团型企业集团的各成员之间呈环状持股，经营范围多元化涉及众多行业。大银行和金融机构是其主要的核心企业。集团内部成员企业之间是独立横向的法人关系，他们聚结成经济联合体的目的是相互提携业务、减少市场风险，整个集团没有统一的资本投资机构。财团型企业集团的典型代表当属日本六大财团——三菱、三井、住友、富士、劝银和三和财团。这些企业集团中都有大银行和金融机构，经营范围广泛，涉及多个行业领域。例如三井财团由二十多家大企业通过圆环形相互持股，核心企业有樱花银行、三井物产、新王子制纸、东芝、索尼、三洋、NEC、丰田汽车、三越、东丽、三井不动产等。该财团在化工、重型机械、综合电机、汽车制造、房地产、核发电、半导体、医疗及办公电子设备等行业拥有优势。财团型企业集团的显着特点是各成员企业之间呈环状持股，“以资本为纽带”，但是，各成员企业之间只是一种横向联合，主要是为了相互提携业务。
母子公司型企业集团有一个大型公司作为集团核心企业，核心企业通过股权关系将各成员企业紧密联系在一起，形成一个经济联合体。核心企业被称为母公司或集团总部，他们通过控股、参股的方式来协调和控制集团内部众多子公司、孙公司等，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。集团企业就是一种母子公司型的企业集团，属于企业集团的一种形式，相对于财团型企业集团的环状持股，集团企业的产权较清晰，由母公司控股、参股垂直向下来控制和协调众多下属公司。
2. 企业集团与集团企业的区别
从财团型企业集团的角度来说，企业集团与集团企业最显着的区别就是它不是独立的法人，各成员企业之间呈环状持股，这种“资本纽带”只是一种横向的联合，因而它只是松散的联合体，并且集团没有统一的管理机构。而集团企业是“一种以母子公司关系为基础的组织结构”，具有独立的法人地位，集团企业的母子公司之间主要以股权、产权为联结纽带。集团企业实行公司治理，有统一管理的机构即集团总部。
在比较了企业集团和集团企业概念和特征方面的区别后，我们对集团企业的涵义有了一个较为清晰的界定，即以母子公司关系为基础，通过股权、产权为联结纽带，由众多的子公司、孙公司、关联公司等共同组成的经济联合体。有了明确的定义，对深入学习集团企业的资金集中管理理论奠定了基础。
2.2 集团企业资金集中管理的理论基础
集团企业是以集团母公司为核心企业，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，组成的众多法人组织的经济联合体。集团企业存在和发展的本质从概念界定上可归纳为协作、产权和经济联合，相对应的，交易费用理论、产权理论和委托代理理论这三个基础理论对分析集团企业这三个本质提供了参考。除此以外，由于不同的集团企业有不同的内部组织管理模式、业务经营内容和管理理念，集团资金管理也因此呈现不同的方式和流程，这种差异可以通过集团管控理论来了解和分析。另外，集团企业的多法人组织结构容易造成集团总部与成员企业之间信息的不对称和不透明，由此产生的风险可以通过风险与内控管理理论加以研究。
2.2.1 基础理论
1.交易费用理论
威廉姆森经过系统研究交易费用理论，得出以下观点；企业和市场是两种可以相互替代的资源配置方式，而企业代替市场作为新型交易形式的出现，是为了节约交易费用，交易费用因市场存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件而代价高昂。
因此，交易费用决定了企业的存在，企业又可以采取不同的组织方式来生产经营达到最终目的。企业为了以紧密的合作方式以降低存在的交易费用来获取更多的利润回报时，就会选择联合，因此，基于协作的共同利益组织——集团，应运而生。
此理论不仅可以解释集团存在的内在原因，而且可以了解集团企业内部协作存在的必要性，还能解释集团企业实行资金集中管理的原因。缘于集团整体的资产和信息优势，各成员企业在集团这一内部交易市场中进行交易可以节省交易费用，获得更多的利润空间。从资金管理的角度来看，将集团内各成员企业的闲散资金集中起来，由集团总部统一调配、统一运营，那么就可以解决集团各企业的部分中短期资金需求以及降低集团内存贷比同高而产生的资金使用成本。
可见，交易费用理论对于解释并分析集团产生的原因和集团“内部市场”现象以及资金管理的发展方向有很大帮助。
2.产权理论
现代产权理论的奠基者——1991 年诺贝尔经济学奖得主科斯，通过研究经济运行的制度基础即运行背后的财产权利结构，总结出现代产权具有明确性、专有性、可转让性等特征；他认为 “不论以何种方式分配产权，产权明确化可以是一个重要的手段来促进效率的提高”。
本文关于集团企业的特征描述中，提到集团企业和其下属各级子公司具有法人性这一特征。从法律层面来讲，集团企业和各成员单位都是独立的法人，可以独立支配属于他们的资源，并独立承担法律责任。而资金作为一种重要资源，其实质就是一种产权，一种具备专有性的产权。不仅集团企业，各级子公司也对这项专属于自己的产权享有支配和运营权利，来实现各自的经营目标。这其中呈现出一个问题，为确保集团整体战略规划实施的同时也能使各子公司运用资金实现子公司目标，集团资金该如何管理？分散的资金管理模式可能使子公司的目标偏离集团的整体战略规划，而高度的资金集中管理又与现代产权的专有性存在冲突，因此集团企业管理层应当站在现代产权理论的基础上，通过适度的资金集中实现集团整体战略规划，同时兼顾各子公司自身的既得利益。
3.委托—代理理论
现代意义的委托代理的概念最早是由罗斯提出的:“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生。”它是上世纪六七十年代一些经济学家在研究企业内部信息不对称和激励问题基础上发展起来的。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。
集团的委托代理关系是建立在产权明晰基础之上的，而我国集团企业的一个显着特征就是以产权关系为主要纽带。集团总部通过对各成员企业资本的控制、参与，形成控股、参股的产权关系。因此，集团企业与各成员企业也形成了一种委托代理关系。
从资金管理目标的角度来看，集团总部通过资金管理来监控出资的资金流向、安全和效益，以达到宏观调控，调剂资金余缺，降低资金使用成本的目标。这一目标与子公司不愿意受集团总部过多管制相矛盾，如何有效规避这个问题，可以从两个层面考虑资金管理的目标。站在集团企业的立场上，可以从帮助子公司提高资金使用效率、增强子公司自有资本实力出发来设计资金集中管理目标。而从子公司经营风险的角度，设计资金管理目标，是为了帮助子公司控制内部资金链风险、提高子公司抗风险的能力。这样来设计资金集中管理的目标，可以有效规避集团总部与子公司的利益冲突。
从激励措施来看，虽然国内不少集团认为资金集中管理给集团带来的收益要远远多于其对子公司的帮助，但是子公司也可以在集中管理中获得一些利益，通过资金管理的建设，可以帮助提升子公司的财务管理水平，为子公司培养专业人才，帮助子公司逐步建立风险控制体系，方便子公司从外部机构获取更优质廉价的金融服务等等。作为激励的分配而言，集团企业可以凭借“内部交易市场”的价格机制将整体的收益进行合理的分配，使子公司充分体会到集团的直接支持，例如在资金使用的额度、借款的利率上可以由集团给予子公司更灵活的定价标准。所以从整体利益分配的角度设计资金管理体系，受益的将不仅仅是集团企业，子公司也能获得更多的额外收益。
综上所述，委托代理理论应用于资金管理建设中需要充分的加以考虑和设计，使得双方的利益冲突最小化。这样能激励更多的代理人（子公司）将自己的一项产权——资金交给委托人（集团总部）进行集中管理和监督，降低委托人管理信息不对称的成本，并且促使代理人和委托人因相同的目标而各自努力经营，使得集团整体利益达到最大化。
2.2.2 集团管控理论
企业集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。企业集团管控模式就是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。常见的管控模式有三种：财务控制型、战略控制型和运营控制型。
三种管控模式下集团对各种资源的控制范围和程度的区别见表 2-1。运营控制型集团企业控制集团所有资源，集团资金作为一种重要资源当然也包括在内。这种控制主要是通过集团总部职能部门的业务控制来实现。运营控制型集团企业往往是全资持有或控股持有子公司，以实行集权程度较高的管理。战略控制型集团企业对集团资源的控制不仅体现在掌控集团资金上，还对集团的战略性资源进行控制，例如品牌管理、人力资源管理和研究开发管理等。财务控制型企业集团的管理权力相对分散，一般资源的控制只是通过公司治理机制由各成员企业自行控制管理，但是对资金确具有较强的控制力度，集团重点关注的主要资源就是集团的资金及其运作。【1】
综上所述，不管是实行高度集权的运营控制型集团企业，将集权与分权平衡处理的战略控制型集团企业，还是实行相对分散管理的财务控制型集团企业，掌握和控制集团的核心重要资源——资金，是各个管控模式下集团企业所一致的诉求。可见资金集中管理是集团企业对其资源控制的最低要求，是集团财务决策力与控制力的最基本体现，是实现集团企业战略规划的基本保证。因此，集团企业实现资金集中管理最能体现集团资金管理的功能定位。
集团管控模式实际上是根据集团企业对各种管理权力的集中和分散所做的总结，因此管控模式的不同也会影响集团企业资金集中管理的模式设计，如表 2-2 所示。【2】
2.2.3 风险与内控管理理论
COSO 发布的《企业风险管理框架》认为：“企业全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险承受能力之内，确保企业取得既定的目标。” COSO（2004）明确指出：风险管理包含内部控制，内部控制是管理风险的一种方式，是一个由组织的董事会、管理当局及其他员工实施的，为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性三类目标而提供合理保证的过程。
COSO 内部控制制度框架认为，内部控制系统由内控环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，他们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，其框架关系可以用图 2-1 的模型表示。【3】
集团资金管理中风险以不同的形态和程度出现。通常认为有四种主要风险。一是流动性风险，指企业经营过程中无法满足日常现金提取、支付到期债务和满足借款者（集团作为资金供给者的角度）的借款要求所导致的风险。二是市场风险，指所有市场价格变量发生变化所引致的风险，不仅包括股票市场的市场风险，还包括商品市场、外汇市场、存贷款市场等市场风险。三是信用风险，指债务人或交易对手履行合同所规定的义务或者信用质量发生变化，影响金融工具的价值，从而给债权人或金融工具持有人带来损失的风险。第四是运营风险，也称为操作风险，一般指人员、流程或系统的失败，或者外部事件（例如地震、火灾等）对企业造成负面影响的风险。由于上述所有风险在企业中的最终表现都是由于资金短缺引起生产经营停滞，债务人提起法律诉讼，甚至引发企业濒临倒闭。因此集团企业在资金集中管理中，要借助内控框架对资金风险加以控制，通过风险识别、风险评价、风险衡量和风险控制来将集团管理中的资金风险控制在可以接受的范围内。
控制资金风险最根本的方法是内控体系的建设，这是体现常见资金风险管控策略的方法，例如：账户余额控制的策略、资金预算管控策略、资金计划调拨策略、资金支付审批控制策略、票据集中管理策略、大额资金支付预警和控制策略、客户信用的分析和控制策略、人员授权和岗位互斥策略等等。这些管理措施操作难度不大，但一旦失败对企业造成的危害极大。所以集团资金集中管理一定要结合内控制度建设，打好基础。
集团企业应该将风险管理纳入集团资金集中管理的关注范围内，在确保集团提高资金使用效率的同时，也有利于集团企业以资金管理为切入点来提升集团整体经营的抗风险能力。
