第 5 章 Z 集团资金集中管理得失分析及完善建议
“资金是企业的血液”，任何企业都不能脱离资金进行生产运营，因此资金管理在集团企业管理中具有重要地位，对集团企业的生命力产生重要影响。建立和完善集团资金集中管理制度是集团实现管理创新，推动集团管理工作的重要环节。只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能促使资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。同时，资金集中管理也是一把双刃剑，这项财务管理制度的设计是否完备、组织是否有效、执行是否有力，都影响着集团企业资金集中管理的效果。
5.1 Z 集团资金集中管理的成效
Z 集团经过一段时间的资金集中管理，取得了一些成效，表现在以下几个方面。
第一，集团建立起一套规范的资金集中管理制度，资金管理实现了集约化。通过Kingdee（金蝶）EAS 资金集中管理系统，集团集中了大部分成员企业的资金，提高了全集团的资金集中度，在一定程度上实现了资金规模效应。
第二，优化集团资产负债结构，提高了资金使用效率。集团建立资金结算中心，通过采取收支两条线的方式管理成员企业的资金。成员企业在集团规定的签约银行分别开设收入账户和支出账户，收入账户只收不支，每日余额由结算中心上收清零，实现资金零余额，集团通过内部资金余缺调剂，降低了集团的沉淀资金，适度缓解了集团存款、贷款双高现象，提高了资金使用效率，降低了资金的使用成本。
第三，资金管理透明化，提升了集团资金管控能力。结算中心通过 Kingdee（金蝶）EAS 系统审核成员企业上报的资金预算，按需下拨资金给成员企业，做到每笔资金下拨与预算申请相关联，资金使用得到精确控制，资金运营得到有力监控。
第四，资金集中管理系统减少了集团与成员企业间信息沟通不及时、信息不对称的情况发生。资金管理系统通过能够对账户实行统一集中管理，掌握成员企业开户情况和账户详细属性，实时查询成员企业签约银行账户和内部账户，及时获得成员企业完整、准确的资金动态情况，加强了集团对成员企业银行账户和资金流向的监控力度，保障资金安全。
第五，实行资金集中管理，促进了集团与银行良好的合作关系。借助资金集中管理系统的建设，Z 集团与 5 家银行签约实现了银企互连，加快了集团内部办理资金收付业务的处理速度，减少了资金在途时间，大大提高了资金管理的效率。
5.2 Z 集团资金集中管理存在的问题
Z 集团资金集中管理为实现资金管理的规范、有序和高效提供了有力的管理手段，取得了一些成果，但随着实践工作的开展和瞬息万变的环境变化，同时也暴露出一些不容忽视、亟待解决的问题。
5.2.1 资金集中管理理念贯彻执行不深入
Z 集团是依照行政手段组建起来的，集团管理层级多、成员企业分散各地，集团形式大于内容，容易造成集团总部的管理者或是成员企业的生产经营者，对集团资金集中管理的思想认识不够全面深入，导致资金管理效果不理想。
1. 结算中心只“管”不“理”，功能单一
Z 集团在资金管理上仅仅提供了集中方案，在实践工作中，结算中心只注重对成员企业的资金实现上收和下拨，对于上收来的资金如何规范有效的使用，如何控制头寸规模，减少资金的沉淀缺乏重视程度；资金结算中心侧重于“结算”、“监督”功能，只是对成员企业的资金收付实行监控，形式上完成资金的“集中”过程，“管理”职能不突出，没有信息收集和反馈渠道，没有为集团决策层提供必要的信息反馈和决策分析数据；资金服务的专业性不强，不能提供相应的投资组合、资金风险管理等服务。
资金结算中心作为一个职能机构设立于总部财务部门内，是 Z 集团负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。其职能主要体现在企业成员内部的结算功能和对各级子公司的资金流向、使用状况的监控、监督功能，缺乏对外融资、投资、中介等资金服务功能，无法为 Z 集团快速迅猛发展所需的资金提供支持。
2. 各成员企业缺乏大局观
集团各成员企业从法律层面来说是独立的法人，对本企业的资金具有独立专有的产权，因此为维护自身利益，他们对资金集中管理采取轻视和抵触思想，没有从“大集团”、“大财务”的立场来学习和深入了解集团资金集中管理的内涵和巨大作用，缺乏整体大局观，影响资金集中管理的开展和深入。
5.2.2 全范围实行资金集中增加综合成本
集团企业实行资金集中管理，要对下属各成员企业纳入资金集中的范围和资金集中度进行成本效益分析，一味的追求资金高集中度和资金全范围集中，反而会增加集团资金管理的整体综合成本，影响资金集中管理的效果。
1. 需项目贷款的子公司纳入资金集中管理范围增加综合成本
绿色建筑领域是 Z 集团业务版块中非常具有特色的一项主营业务，集团内 30 多家二级、三级子公司均开展绿色建筑这项业务，依托低碳产业园区的建设，促进各类先进的节能环保产业化项目的引进和孵化。集团在天津、上海、杭州、苏州、无锡、成都等地开发建设了十五大低碳园区，规划占地超过 700 万平方米，规划建筑面积800 万平方米，已建成面积 100 多万平方米。这些低碳园区的开发建设周期长、总投资金额大，需要强大的资金支持，因此，这些子公司迫切需要向银行融资，以保证项目的正常运转。
项目贷款规模大，动辄几亿，且贷款期限长，一般需要 3—5 年甚至 7 年时间，集团资金集中管理制度明确规定对于子公司用于金融证券类资本运作、建设非生产性设施以及集团企业认为不宜发放贷款的项目，集团企业不发放内部贷款。集团实行收支两条线的资金集中管理，对项目融资需求大的子公司执行资金上收政策，每日银行账户清零，并且在集团指定的合作银行开设账户，不利于子公司与当地银行维系良好的合作关系，对项目贷款造成严重负面影响，同时也增加了集团资金管理的整体综合成本。
2. 集团非绝对控股子公司纳入资金集中管理范围难度大
对于集团绝对控股的成员企业，将其纳入资金集中范围，不存在难度。但是对于相对控股的那些成员企业，尤其是集团持股比例小于百分之五十但又是其第一大股东的成员企业，如果其他股东的权益不考虑充分，会增加这类企业参与集团资金集中管理的难度，加大集团资金管理的综合成本。
3. 上市公司纳入资金集中管理范围有难度
由证监会参与制订的 2006 年刑法修正案（六）提出“上市公司管理人员、控股股东、实际控制人以无偿占用或者明显不公允的关联交易等非法手段，侵占上市公司资产，严重损害上市公司和公众投资者利益，并因此给上市公司造成重大损失的，追究刑事责任。”
Z 集团共有 5 家控股上市公司，上市公司规模大，实力强，资金实力更是雄厚，集中了集团企业内部比较优质的资产，具有较高的赢利水平，是集团利润的主要产生单位，在集团内占有重要地位。由于法律法规的限制，不能将其纳入集团资金集中管理范围，需要集团差别对待。
5.2.3 集团各成员企业参与积极性不高
Z 集团实行资金集中管理采取收支两条线方式，将各成员企业的闲置资金上收到集团总部，并按各成员企业资金预算拨付使用，一定程度上限制了各成员企业资金使用的灵活性和创造性，打击了成员企业参与资金集中管理的积极性。
1.削弱了成员企业的自主经营权
Z 集团资金集中管理通过采用收支两条线的方式，将子公司收入账户的资金上收至内部结算账户，子公司有付款支出时再由结算中心按预算数下拨。虽然子公司可以按需使用上报至结算中心审批的预算资金，但是不能直接控制属于企业的一项重要产权的资金，很大程度上制约了子公司资金使用的灵活性，这样势必会削弱了他们自主经营、自负盈亏的能力，往往会遭遇到成员企业的极力抵制。集团资金集中管理推行之初，采取自愿加入方式，各级子公司参与积极性不高，只有少数几个子公司自愿加入。经过一段时间的缓冲，集团全面推行资金集中管理制度，对各级全资、控股子公司采取行政命令式统一部署，强制推行，各级子公司才陆续被动的参与到集团资金集中管理中去。
2.侵犯多元股权结构子公司其他股东的权益
集团控股的子公司中，很多往往是股权多元化的公司。实行集团资金集中管理，结算中心上收各级子公司的资金，在集团内部统筹规划使用，有利于集团资金管理效果的提升，提高集团资金使用效率，但是站在各级子公司其他股东的立场上，资金不能由自己完全掌控，事实上损害了这些股东的权益，推行资金集中管理会遭遇这类公司的抵制。因此，现实工作中这部分子公司参与集团资金集中的积极性很低，集团资金集中管理碰到相当大的阻力。
5.2.4 资金规模效应带来整体风险集中
集团实行资金集中管理，一方面将各级子公司的资金集中管理，统筹规划，实现资金的规模效应，另一方面从风险的角度考虑，集团资金集中度过高将增加集团各子公司之间的相互依赖性和关联性，相应增加了集团的整体风险。
1.资金集中度越高，集团整体风险越大
集团企业通过给各成员企业下达集中度指标来实现资金集中，集中度越高，集中的资金越多，结算中心资金归集账户上的资金量也就越多。但是高集中度下，集团因资金调控、头寸监测不到位形成沉淀资金，增加了资金集中的成本，二是集团资金集中度过高将增加集团内部成员企业之间、集团总部与各成员企业之间的相互依赖性和关联性，增加了集团的整体风险。
2.分散风险转为集中风险
原来子公司各自向商业银行借款，实行资金集中管理后，当子公司经营发生困难无法偿还贷款时，原来由商业银行承担的贷款损失风险可能会转移到整个集团。由于集团资金结算中心实行统借统还的融资方式，虽然增强了融资管理，但也承担了整个集团的融资风险，使得原本分散的风险转变为集中风险。
3.内部贷款缺少市场化运作，加大财务风险
集团资金结算中心不同于商业银行，它作为集团企业的直属职能部门受制于企业的领导。商业银行实行资产风险管理，融资、放贷有严格的审贷制度和资金管理办法，对贷款的审查极为严格，而结算中心放贷主观性较强，对贷款单位的资产状况、贷款用途和效益回报审查力度不够，有时仅凭主观印象判断，难免有失客观性。在这几年的结算中心运行中，我们发现，贷款单位内部经济状况良好，生产经营正常，结算中心贷款管理就能发挥杠杆作用，调剂集团资金余缺，节约资金成本。而当贷款单位经营状况不好、资金周转不灵时，拖欠还款时间和利息费用，结算中心资金回笼就会遇到困难，加大了集团整体的财务风险。
5.3 完善 Z 集团资金集中管理的建议
2009 年底 Z 集团响应国资委号召各集团公司实施资金集中管理战略，提升财务管理水平，发展企业集团综合实力的要求，历经 4 年，建立起一套有效的资金集中管理制度，集团在发挥资金规模优势，加强资金管控力度，提高资金使用效益，降低资金成本方面，取得一定成果。但由于资金结算中心存在自身局限性，集团最近几年通过管理提升活动发展迅速，原有的资金集中管理制度难以跟上集团发展的步伐。因此，本文提出 Z 集团资金集中管理模式可以采用结算中心与财务公司两种模式并存的建议，充分发挥结算中心的结算、监控、监督职能，并辅以财务公司在业务操作范围、内部控制和风险防范方面更规范、更完善的制度，以及财务公司强大的融资能力，逐步完善 Z 集团资金集中管理模式。除此以外，完善 Z 集团资金集中管理还需加强全集团资金集中管理理念、差异化资金集中范围和集中度、提高集团各级子公司的积极性和充分发挥风险管理在资金集中管理中的作用。
5.3.1 加强集团资金集中管理的理念
Z 集团资金集中管理采用财务公司和结算中心并存的模式，弥补了单单采用结算中心模式重监督、重控制的不足，丰富了集团资金管理的对外融资、投资和中介服务等功能，帮助集团资金管理部门和财务管理人员树立了服务功能的观念，促进集团企业成员之间的交流，在集团企业各级层面树立“大财务”的观念，拓宽视野，使得各层次的管理人员能够站在整个集团财务战略管理的高度来看待资金集中管理的作用及意义。
5.3.2 差异化资金集中管理的范围和资金集中度
从集团资金集中管理的成本效益来看，将所有的成员企业都纳入资金集中范围实行高度集中并不会产生如期的效果，反而会适得其反，造成资金成本的浪费和资金效率低下。对待这个问题，需要实行差异化策略。如对全资子公司、资金规模大的子公司，纳入资金集中范围，实行资金高度集中；对非绝对控股子公司、资金量少的子公司，根据具体情况分析其纳入资金集中管理的成本效益，甚至不纳入集团资金集中管理的范围。同时，级次低、规模小、资金量少的子公司，资金集中度可以适当放低。
要依据集团运营资金规模的需要，综合考虑资金集中的成本效益来确定资金的集中度、集中范围，使资金集中政策设计的更合理更有效。
5.3.3 提高集团各级子公司参与资金集中管理的积极性
集团企业通过资金集中管理来监控出资的资金流向、安全和效益，以达到宏观调控，调剂资金余缺，降低资金使用成本的目标始终与集团所属子公司不愿意受集团总部过多管制相矛盾，说到底，这是资金管理中集权与分权的矛盾，如何处理好两者的关系，对于提高各级子公司参与资金集中管理的积极性具有十分重要的意义。
1. 适度分权
集团企业资金集中管理是将各级子公司闲置资金上收至集团总部进行统筹规划，合理使用，在资金上收的同时，要保证预算资金的及时下拨，并且给予各级子公司灵活的资金使用权和一定范围的决策权，维持子公司正常生产经营需要。
2. 合理设计资金集中管理目标
集团总部设计资金集中管理目标可以从帮助子公司提升资金利用效率从而增强其自身资本实力和从子公司经营风险角度出发，帮助子公司控制内部资金链风险、提高子公司抗风险能力，帮助子公司逐步建立风险控制体系，帮助提升子公司财务管理水平，培养专业人才。
3. 激励措施
集团企业可以凭借“内部交易市场”的价格机制将整体的收益进行合理的分配，使子公司充分体会到集团的直接支持，例如在资金使用的额度、借款的利率上可以由集团给予子公司更灵活的定价标准。
5.3.4 建立财务公司与资金结算中心并存的管理模式
从 Z 集团实施资金集中管理的 4 年多时间来看，结算中心虽然聚集集团资金、发挥集团资金规模效益，使集团资金管理透明化，加强了集团资金管控力度，但由于它只属于 Z 集团的一个内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以跟上集团飞速发展的步伐。除了资金结算中心固有的局限性外，Z 集团资金集中管理引入财务公司模式还受到 Z 集团组织管理体制、发展阶段、集团的战略和规模等因素的影响。
1. 财务公司模式的引入满足 Z 集团自身发展需求
Z 公司于 2010 年与中国 N（集团）公司联合重组为 Z 集团企业，集团规模不断扩大，地域分布更为广泛，集团进入全面发展的成熟期。重组后，集团各方面能力迅速提升，产业链进一步完善，市场空间得到拓展，适时提出了集团新的发展战略：专注于节能环保领域，依托综合服务、产融结合，打造节能环保的“全产业链”；在国内和国际市场为客户提供整体解决方案和系统化服务，成为节能环保领域具有国际竞争力、世界一流的科技型、服务型产业集团。业务模式的新发展、集团新的战略定位，特别是产融结合的提出，对集团资金集中管理模式提出了新的要求，此时，引入财务公司模式将顺应 Z 集团自身发展的要求，为集团企业的发展壮大提供支持。
2. 财务公司弥补了结算中心功能受限问题
2004 年银监会对《企业集团财务公司管理办法》修订中明确在“对集团外的全部负债余额不高于对集团成员单位的全部负债余额”的前提下，财务公司可以发行财务公司债券，扩大了财务公司的融资渠道，同时财务公司具有的消费信贷、融资租赁、股权投资、有价证券投资等业务，弥补了作为集团企业内部管理机构的资金结算中心所缺乏的对外融资、中介、投资等功能，充分发挥了资金集中管理的作用。
财务公司是由中国银监会批准成立的非银行金融机构，其具有合法金融企业的定位。而集团资金结算中心是按“准银行”方式在集团内吸收存款、发放内部贷款、办理结算业务的，它不是法人，不是经批准的金融机构。中国人民银行实施的《贷款通则（试行）》规定：“各级行政部门和企业事业单位不得经营贷款业务，企业之间不得办理借贷或变相借贷的融资业务”，因此资金结算中心不能办理成员企业之间的贷款业务，资金融通功能无法大力发挥。
3. 财务公司弥补了结算中心管理薄弱的问题
资金结算中心作为集团企业资金集中管理机构，不是法人，缺乏市场压力，内部资金管理的规范较薄弱。作为非银行金融机构的财务公司，其成立必须经银监会批准，在市场运作中必须接受人民银行、银监会的监管，有完整系统的运作规范和风险监管体系，弥补了结算中心管理不足的问题。
4. 资金结算中心规避了财务公司的政策制约
2004 年的修订虽然对财务公司设立分公司有所松绑，但是其设立分支机构受到严格的政策限制，需要银监会的审查批准，因此不利于集团跨地区子公司的资金集中到总部管理。Z 集团下属子公司三百多家，地域分散，遍布全国多个省份，经过资金结算中心 4 年的跨地区管理，积累了不少成功经验。
财务公司是隶属于集团总部的子公司，和集团企业其他成员一样，是平等的市场关系，对其他成员企业没有行政管理手段，因而聚集集团资金的能力有限。如果缺乏作为集团总部资金管理机构即资金结算中心的支持，难以实现资金的聚集、管控和监督功能，因而会影响财务公司多项职能的发挥。
综上所述，Z 集团企业在资金结算中心之外另设财务公司可以充分发挥财务公司的各项金融理财职能，最大限度的提高集团资金保值增值的能力，实现流动性和有效性的高度统一。财务公司和资金结算中心并存的资金集中管理办法不仅强化了结算中心代表集团总部的管理职能，同时通过财务公司多元化的金融职能，更进一步的满足了集团企业的资金需求，以达到集团资金集中管理的最终目标。
5.3.5 建立两种模式并存下的内部控制与风险管理制度
随着集团的不断发展，原有的资金集中管理模式显现出其固有的局限性，因此，本文提出集团实行结算中心和财务公司并存的资金集中管理模式。从风险控制的角度来说，财务公司的建立，能够在很大程度上缓解原有结算中心模式下集团资金管理的薄弱环节和固有风险，但是两种模式并存，最大程度发挥两者相结合的长处，需要建立相适应的内部控制与风险管理制度，将风险责任落到实处。
1. 建立资金集中管理内控制度
本文提出 Z 集团资金集中管理采用财务公司与结算中心共存的模式，一方面希望财务公司弥补结算中心功能受限的问题，另一方面财务公司健全的运营监控体系和多方监管机制会提高集团资金集中管理的抗风险能力，但是由于资金集中所产生的集团资金调控、头寸监测不到位导致的资金沉淀、集团风险集中等固有问题，仍需要集团不断的提高风险管理水平将风险控制在可接受范围。因此建立头寸核定等定量控制、业务流程控制、会计核算控制、审计控制等资金集中管理内部控制制度显得极其重要。
2. 加强董事会风险监督能力，提高管理层风险管理水平
集团资金集中管理下，控制集团企业的风险管理，首先应该加强董事会的风险监督能力并提高管理层的风险管理水平。在结算中心模式下，董事会下设风险管理委员会制定风险管理制度并实施控制，可以避免 Z 集团结算中心将影响整个集团的重大风险等同于职能部门的现金管理由其制定制度并履职，使 Z 集团建立起完善的风险管理体系。财务公司虽然不是集团的内部管理机构，而是作为法人实行自负盈亏的运作经营，但是由于其内部性的特征，财务公司服务于集团、立足于集团，并且是集团的子公司，因此作为其风险最终承担者之一的集团董事会在风险管理中的责任必须强化，要不断加强集团董事会的风险监督能力，以确保管理层建立有效的风险管理系统来确认、衡量和管理现有风险，并能够随时识别新风险。
3. 加强信息系统建设，实现集团风险管理
信息技术是企业风险管理实现的关键途径。信息系统利用内部生成的数据和来自外部的信息为风险管理和相关决策提供信息。因此 Z 集团要建立一整套风险管理的信息系统架构并且内化到集团统一的财务核算系统（用友 NC 系统）、资金集中管理系统（金蝶 EAS 系统）等，提高资金流与业务流程、供应链的整合程度，生成预算执行能力、业务进度、集团战略实施进程、风险状况等各种管理信息，实现对风险的实时控制，加强集团风险管理。
