3 基础理论和资金管理模式类型
3.1 资金管理的概念及管理模式
资金管理分为广义和狭义，广义的资金管理包括营运资金管理(即采购资金、应收账款、存货资金等的管理)、筹资管理(即资金的来源渠道)、投资管理(即资金的投向渠道)；狭义的资金管理仅指货币资金的计划调度与监控，资金的筹集与运用。本文属于狭义资金管理范畴，笔者认为资金管理是对企业所控制的资金的合理的、科学的、系统的调度、收支的过程，它是企业管理的核心，是财务管理的继续深化。
资金管理模式即以何种手段与形式来管理资金。不同的集团公司其资金管理模式也是不一样的，通常会根据集团总部行业特点以及集团总部能够对其成员的控制程度和与其成员的控制方式，将集团公司的资金集中管理模式分为六种：（1）统收统支模式；（2）拨付备用金模式；（3）内部银行模式；（4）结算中心模式；（5）财务公司模式；（6）资金池模式。
3.2 资金管理模式的基础理论
3.2.1 集权与分权理论
集权是指在财务管理中集团公司掌管各个子公司的财务决策的权利；而分权则是在财务管理中集团公司将大多数财务决策权利下放到子公司，集团公司只起到日常监管的作用。集权，子公司基本无财务决策权，资金运作完全按照母公司的财务计划与决策进行；分权则子公司的财务决策权较大，能够自助决定财务计划与决策，母公司往往采用日后考核的模式对子公司的财务管理进行监控。比较两种不同的模式，其优缺点也非常明显。集权模式的优点主要是通过资源集中管理、集中决策，降低资金成本与风险，提高资金运行效率，发挥集团公司整体资源优势；缺点是由于权力集中，会造成子公司的积极性下降，工作效率低，灵活性差，面对市场变化不能及时作出调整。分权的优点是能够提高子公司的积极性，主动性，财务计划与决策灵活、及时，能够随着市场的变动进行调整；缺点是不能发挥集团公司的资源整合优势，子公司各自为战，现金流难以控制，集团公司整体财务成本较高，个别子公司财务风险较大。
由于集权与分权的模式不同，优缺点各异，因此两种模式都具有重大的缺陷，在资金管理中不能一味的强调集权或分权，应根据公司的具体情况选择适合的资金公司模式。
集团公司采用哪种资金管理模式，会受到行业环境、管理体制、发展阶段等因素的影响，对于一些公司来讲，管理层的管理理念也是影响资金管理模式的重要因素，因此集团公司在选择资金管理模式时不能以偏概全，应根据公司的实际情况合理选择资金管理模式，实现资金管理聚而不死，分而不散，运行高效，风险可控，充分发挥资金的运作效率。
3.2.2 内部资本市场理论
内部资本市场是集团公司发展到一定阶段的产物。当一个集团公司拥有多家经营个体时，各个经营个体都会为了自身的经营目标而产生内部竞争，严重者乃至损害到集团公司的整体利益。为了规避内部经营个体相互竞争的局面，集团公司便将经营个体的资金资源全部集中起来，由集团公司统一分配、统一调度，这样就实现了资金的集中管理，而且也为集团公司实现了经营利益的最大化。在这种模式下，每个经营个体都由集团公司统一分配资金，集团公司形成一个资金池，不同个体的资金全部汇入资金池，由集团公司按需分配。当集团公司的资金池不能满足各个经营个体的资金需求时，由集团公司统一向外部金融机构进行融资。由于集团公司内部存在资金池，能够汇集各个经营个体的资金，一方面减少了资金充裕个体的资金闲置，另一方面，将资金池内汇集的资金调拨需求个体使用，从而降低了集团整体的财务成本，实现了利润最大化。
尤其在市场经济不完善的情况下，由于交易机制及信息披露等各方面的原因使得集团的交易成本居高不下，而集团公司通过内部资本市场，建立健全内部各项机制，弥补外部机构的漏洞，为股东创造更多剩余价值。
3.2.3 资金的有效循环理论
资金在企业中的存在形式分为现金资产与非现金资产。现金资产是指库存现金、银行存款以及短时间内能够迅速变现的资产，包括股票、债权及票据等。非现金资产是指不能在短期内及时变现的资产，包括应收账款、固定资产、无形资产、长期投资等，这些资产不能短期内迅速转换成现金，需要一定周期才能完成转换。企业在生产经营过程中，现金资产通过购买原材料、机械设备等加工出产品，然后销售产品再转换成现金，这种模式周而复始，从而为企业赚取利润。在资金的循环过程中，由于外部的因素，将会直接影响到企业的经营，这些因素包括市场因素、自然环境因素、政治因素等，由于这些因素的影响，企业的资金循环将会出现盈余或损失，因此在这种情况下企业一般都会根据外部因素的不同，调整资金的运行模式，尽量规避不利因素影响，放大有利因素影响，保证资金循环的正常、顺畅运行。
3.2.4 资金风险理论
在市场经济中，竞争日趋激烈化，收益与风险密切相关，收益的不稳定性和不明确性普遍存在于每一个市场主体中。每一个市场主体在经营过程中都会面临资金损失的考验，这些考验主要来自于外部风险，包括：利率风险、汇率风险、违约风险等。
企业的生产经营都需要追求资金的流动性、收益性及安全性，但这三个方面又是不能同时获得的，因此企业要想保证资金的流动性，就必然牺牲资金的收益性而选择持有现金；若企业希望获得高收益就需要进行风险投资，从而需要承担必要的投资风险。
对于企业来讲，比较理想的资金管理方式是：在较低的风险水平下，维持资金的高效运转，并尽量获取较大的投资收益。
3.2.5 资金成本效益理论
资金在运行的过程往往会受到资金成本的限制，因为成本是收益的递减项，成本过高则意味着收益的减少，因此在资金运作的过程中需要注意资金成本的控制。影响资金成本的因素可根据资金的来源分为两部分，一是通过资本市场获得的资金，包括发行股票和债权，而发行过程所支付的审计费、律师费、担保费等就是企业所要承担的资金成本；二是通过金融机构获取的资金，这方面的资金支出主要来源于利息，利息支出的多少和筹措资金的多少与利率直接相关，同时也受到企业规模、市场环境、企业内部管理水平等因素的影响。企业在获取外部资金的过程中，在控制成本的同时也需关注资金的时间价值，以及对风险的把控，这样才能提高资金的使用效率，增加企业价值。
3.3 选择资金管理模式的原则
要想发挥集团公司对下属子公司资金集中管理的优势作用，就需要遵循以下各项原则。
3.3.1 集中原则
集中原则是资金集中管理的基本原则，只有资金集中，集团公司才能真正实现对资金的控制与调度，才能真正体现集团的资金优势，才能更大限度的降低财务成本与资金风险。
3.3.2 协同原则
作为集团总部，在进行资金调度时，应根据每个子公司的不同特点及资金的需求强度进行资金分配，而不能一概而论，形成公司内部“平均主义”4，或是集中支援单一企业，这些都不能发挥集团资金管理的优势作用。相反，作为集团公司在进行资金调度时，只有共享各子公司的资金资源，充分发挥集团协同优势，才能实现资金集中管理的最大效用。
3.3.3 灵活原则
这是集团发挥资金集中管理优势的前提。资金集中管理的模式需要结合集团公司自身的特点进行调度，企业在每个发展时期特点都是有所不同的，资金需求也就不尽相同。另外，要想充分发挥资金集中管理的优势，还需根据外部环境的变化不断调整资金分配方案，实现资金的分配不但适合企业的所处阶段的特点，同时也与外部环境相一致，从而保证企业任何时期的正常发展。
3.3.4 收益原则
这是企业资金集中管理的最终目标。资金集中管理的目的就是实现企业收益最大化，因此这一原则是资金集中管理的核心，是企业实现资金集中管理期望所在，也是推动企业不断发展的动力。
3.4 集团资金管理模式的基本类型
集团资金管理的一般有五种模式，分别是：统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式。另外随着当前银行业与互联网的快速发展，在结算中心与财务公司模式的基础上，通过集团公司与商业银行的密切合作，并通过互联网技术的快速实现，发展成为资金池模式。这几种资金管理模式各具特点，集团公司只有选择适合自身发展阶段的资金管理模式才能充分发挥集团资金管理的优势。
3.4.1 传统模式
3.4.1.1 统收统支模式
统收统支模式是大多数企业在初创期使用的模式，其主要特点是集团公司财务部门负责全集团的所有资金收支，下属公司不具备资金审批的权利。这种模式的优点是有利于加快企业的资金周转，利于平衡下属公司的资金收支，资金能够得到充分利用；缺点是由于资金由集团统收统支，下属公司没有节约支出的积极性，会影响资金管理的效果。
3.4.1.2 拨付备用金模式
备用金同样也是企业集团初创期较长使用的资金管理模式，其较统收统支模式更为灵活，特点是集团将一部分资金支出的审批权下放到子公司，子公司的经营活动依靠集团拨付的备用金进行，活动结束后将单据统一交到集团财务部门履行报销手续。
3.4.1.3 建立内部银行模式
内部银行是指在集团公司内部建立银行管理模式的资金管理机构，通过引入银行的管理机制，负责集团内部自有资金的流转，并统一对外融资，解决集团公司的资金缺口。集团企业内部单位在内部银行单独开立账户，内部银行负责为各子公司计算利息，分配各自的资金成本。内部银行主要有四项职能，具体情况如下：
（1）内部结算职能。通过对每家内部机构开设内部银行结算账户，可以帮助内部机构办理结算业务和机构间的贷款业务。内部银行对各机构的贷款可以实行全部计息或者部分计息，计息方式的选择可根据集团公司的管理要求而定。
（2）融资职能。建立内部银行的集团公司，相应的对外融资职责也就同时放到此部门，内部银行了解内部机构的资金需求情况，匹配相关融资额度，制定详细的融资计划，保证集团企业整体的资金需求。
（3）结算规则统一。在内部银行模式下，内部各机构必须实行统一的结算方式，以保证集团内部交易的进行，监控集团内部的资金流向，及时发现资金管理的漏洞并采取补救措施。
（4）信息搜集与反馈。内部银行还具有信息搜集与反馈的职能，通过对内部成员单位的资金流向的监控，掌握集团资金的使用情况，并以报表的形式报告集团管理层，以加强集团对整体的资金管控能力。
3.4.1.4 建立结算中心模式
结算中心模式是在集团公司内部设立的负责办理集团内各机构之间的资金往来结算及现金收付工作的部门。结算中心和内部银行一样都属于集团公司内部管理机构，负责集团企业之间的资金运营。结算中心模式具有如下一些特点：
（1）制度控制。结算中心需要制定相关的管理制度，以达到规范各成员单位的目的，实现资金运营的统一性、规范性，避免资金营运中出现规则不清、指令不明等问题。结算中心制定的相关制度包括：资金结算制度、资金预算制度、资金集中管理制度、财务收支制度、考核奖惩制度、投融资管理办法等。
（2）资金统一管理。为了降低集团整体的财务成本，避免资金的分散与闲置，在结算中心模式下，各成员单位的资金实行统一结算、统一管理、统一运营。下属各单位无资金的支配权，实现的收入需要按时上缴，所需的支出需要提前申请，但资金归属依然在各下属单位，并没有打破资金的实际所有权。
（3）统一对外融资。在结算中心模式下，各成员单位均不能独自对外进行融资，需要将各自的资金需求计划上报结算中心，结算中心根据集团整体的资金运营情况，安排各成员单位的资金，在集团整体资金出现空缺时，由结算中心统一向外部进行融资，以降低财务成本。
（4）与银行签订协议。由于资金的所有权在集团各下属单位，所以结算中心要想实现资金的自动划拨就需要下属各单位与银行签订书面协议，约定资金在进入下属单位账户后按约定时间自动划转到结算中心指定账户，以实现资金集中管理。
鉴于结算中心的上述特点，可以得知，结算中心模式需要重点关注集团各内部单位的资金流向，这样有利于降低集团整体的存款、贷款金额，增加资金的使用效率，盘活自有资金，降低财务成本。
3.4.1.5 建立财务公司模式
财务公司是在集团公司发展到较高的阶段后，为了满足集团公司多种金融业务的需要，经中国人民银行的批准而设立的独立的法人企业，其经营业务与银行业务基本相似，主要包括贷款、贴现、担保、委托贷款、销售公司债券、吸收成员单位存款、财务与投资咨询等业务，起到为集团公司成员单位提供资金并进行投资的作用。同时财务公司通过吸收成员单位的存款，在一定程度上控制了集团的资金资源，能够有效的监控成员单位资金的使用，可以防范资金风险。
财务公司具有以下几个方面的职能:
（1）提供咨询。由于财务公司具有财务与投资咨询的职能，因此能够为成员单位提供信息服务、投资咨询和资信调查等服务，帮助成员单位合理设计产品，分散投资风险。
（2）资金融通。按照财务公司经营范围，能够为成员单位提供存款、贷款，并能为贷款公司提供担保，从而保证资金在成员单位内部的顺畅运转。财务公司还具有代理发行债券和股票功能，增加了集团公司对外融资的渠道，还能够提供买方信贷、卖方信贷等间接资金融通的渠道。
（3）实现集团内部投资。由于财务公司是独立法人，成员单位的资金能够通过财务公司自由存取，增加了成员单位对自有资金掌控的灵活性。当成员单位有权处理自有资金时，都会寻求高的投资方式，这样财务公司作为投资平台的作用就比较突出。
从财务公司的层面，由于它非常熟悉各成员单位的资金状况，能够把握其资金需求的紧迫性，可以按照需求进行资金配置。当成员单位的需求在财务公司能够得到满足时，成员单位为了寻求高回报，就会将闲置的自有资金通过财务公司进行内部放贷，以收到更多的利息。
3.4.1.6 五种模式的分析和评价
资金集中管理的上述五种模式，集团企业可以根据自身的发展阶段、经营模式进行选择，以实现降低财务成本、防范财务风险、增加企业收益的目的。这五种模式按照集团对资金的管控力度分为集权管理模式和分权管理模式。
集权管理模式有统收统支模式和拨付备用金模式，这两种模式可作为集团公司成立初期作为临时过渡使用。在集权模式下，管理幅度不能太大，管理距离不能太远，往往只能管理同城的成员单位，管理职能受到较大限制，目前采用的企业已不多。
内部银行模式相对于采取资金结算中心模式和财务公司模式，下属公司拥有更大的资金支配权力，集团公司对下属公司的分权力度较大，对子公司的经营积极性的调动将大于资金结算中心模式和财务公司模式。目前这种资金管理模式正逐步淡出，因为内部银行模式的应用与国家政策存在一定的差异。目前在我国结算中心和财务公司这两种模式为普遍采用的模式。
结算中心是集团公司内部设立管理部门，通过集团公司的行政效力约束成员单位进行资金集中管理。结算中心由于不具有法人资格，所以设立不需审批，程序比较简单。
财务公司是经中国人民银行批准设立的非银行金融机构，业务经营受中国人民银行监管，标准很高，是集团公司发展到较高阶段的资金集中管理模式。财务中心由于是独立的法人机构，能够对外提供多元化的金融服务，自负盈亏，因此不具有行政权力，不能通过行政手段要求成员单位进行资金集中管理，只能按照商业化、市场化的方式运行，并通过市场手段对成员单位加以约束，对成员单位的约束力不如上述几种资金管理模式。
财务公司通过市场化方式调整集团公司的资金运转，对成员单位约束较弱，成员单位对自有资金具有完全独立的支配权和使用权，在这种意义上来讲，财务公司是一种分权的资金管理模式。结算中心和内部银行两种模式处于统收统支与财务公司模式中间的两种资金管理模式，是相对集中的资金管理模式。这两种模式都是通过设立内部管理机构，通过集团行政手段控制资金流向，提高资金使用效率，减少对外融资额度，降低财务成本，但这两种模式都会消弱成员单位管理团队的积极性，降低财务运作的效率。
资金池模式是集团公司发展到一定阶段，已经形成一套完整地资金管理系统后（以资金结算中心和财务公司为基础），通过现代通讯与互联网技术实现了商业银行的对接，将金融机构专业的管理技术运用到集团公司当中，由更专业的机构负责集团内部资金运转的结算、调配与监控，将集团公司与商业银行有效结合，充分发挥各自的优势，提高了下属公司管理者的积极性，同时降低了财务成本，提高了集团整体的资金使用率，是超大型集团公司首选的资金管理模式。
3.4.2 传统模式的提升——资金池
3.4.2.1 资金池模式
资金池模式是在资金集中管理过程中，集团公司作为资金归集管理者需要在商业银行开立一个资金池账户，作为资金归集账户，用于资金的收集与支配，而下属成员单位（包括集团本部）则需要在合作商业银行开设实体账户，作为资金的被归集账户，成员单位资金根据需要在归集账户与被归集账户之间进行上划与下拨，从而形成资金的合理分配。这种模式的原理主要在于形成一组联动关系的银行账户，并通过制定相应的规则，保证资金在不同账户之间的运转。资金在归集过程中，会产生债权债务关系，可以明确归集方与被归集方的关系，归集方可以将归集的资金在银行允许的范围内进行理财，以达到资金归集的效果，发挥集团资金的整体优势。
资金池模式的原则依然是由集团公司统一管理资金，并通过成员单位的资金集中运作与资源共享，发挥集团公司的整体资源优势，提高资金使用效率，减少对外融资，降低融资成本。该模式是目前大型集团公司资金管理的全新模式，是在总结其他资金管理模式的基础上创新的一种资金管理模式。
在资金池的管理模式中，商业银行已经不仅仅是集团公司外部的金融机构，而是已经进入到集团公司内部的管理体系当中，是集团公司资金集中管理的有力助手与合作伙伴。在资金管理中，集团公司应该充分利用外部商业银行的优势，充分发挥金融机构独有资金管理职能，与集团公司一起创造更多的资金集中管理的价值。在当前实际的资金管理中，大多数集团公司依然在沿用资金结算中心和财务公司两种模式，鉴于资金池管理模式的优势，这两种资金管理模式也应该逐步向资金池模式改进，以达到资金集中管理的最佳效果。
3.4.2.2 资金池模式的适用条件
在资金池模式下，集团公司借助于商业银行的资源与专业能力进行高效的资金管理，同时资金池业务也是国内商业银行在未来进行中间业务的一个重要发展方向，体现了银企关系的深度挖掘。但另一方面，资金池模式在运用过程中需要受到企业与银行的双重约束，只有满足两方面的条件，资金池模式才能发挥其优势。具体的使用条件如下：
（1）在银行方面，必须具备营业网点覆盖面广、产品创新速度快、技术保障能力强的特点，并能够为集团公司提供个性化的产品和全方位的服务。
在当前的银行之间，争夺优质客户的竞争愈演愈烈，尤其是优质的集团公司更是进入到白热化，因此各家银行纷纷推出自己的资金管理产品，比如农业银行的资金归集产品、工商银行的财智账户管理等。各项产品的推出，无不要求银行具有强大的产品研发与创新能力，因为在当今的互联网时代，信息技术飞速发展，企业的需求也日趋新颖，银行产品如果跟不上企业的发展节奏，势必会在竞争中败下阵来。除了具有先进的产品外，商业银行还需要具有一只强大的技术服务队伍，除保证产品能够顺利运行外，还应给予企业一流的服务和美好的体验。最后一个关键因素是银行的网点数量和覆盖面积，如果商业银行没有一个足够大的规模，能够覆盖企业的全部或绝大部分分子公司，该商业银行也不会对企业有太大的诱惑力。
（2）在集团公司方面，需要具备足够的规模和实力，这样才能在银行具有较高的信用评级，才能被银行授予较高的信用额度，以满足集团公司整体的资金需求，保证资金池的正常运转。另外在规模大、地域广、成员单位多的集团公司，需要具备较高资金管理能力，同时也需兼顾成员单位的经营决策与资金需求，能够根据形势的变化做出正确的决定。
（3）对于商业银行与集团公司来讲，双方都同时关注成本效益的问题。银行希望通过资金池模式拉拢更多的高端客户，并通过产品与服务的不断延伸，与集团公司开展全方位的合作，从而全面控制集团公司的银行，来最大限度的消化系统的运行成本。作为集团公司，同样也需关注成本效益的问题，如何能够在资金池上线后降低运行成本是首先需要比较和测算的内容。如果资金池上线后，其支出的总成本大于未实施资金管理前的成本，而资金池所带来的理财收益又不能弥补前面的损失，那么资金池上线就是需要审慎考虑的问题，相反则上线资金池模式是集团公司资金集中管理的正确选择。
3.4.2.3 资金池模式在发挥内部资本市场运作上的功效作用
内部资本市场理论认为“内部资本市场的本质是组织资金的创造和分配，内部资本市场存在的根本原因和动力是对资金的追求”5。在组织资金理论中，将企业价值的增加归结为三点：第一、内部资本市场代替外部资本市场后交易成本的降低；第二、财务资源集中后形成的规模优势；第三、资金优化配置所形成的经济效益。
通过对资金池管理模式的阐述，当集团公司引入资金池模式后，可以将成员单位多个单独账户的资金汇总到一个统一的账户，形成对全集团的资金的有效控制，增强集团公司整体的资金运作的实力，发挥集团公司资金资源优势。同时，由集团公司统一融资，进而降低全集团的贷款规模，降低融资成本，提高集团的资金使用效率。资金池模式的具体功效表现如下：
（1）降低资金沉淀，提高资金使用效率
在企业正常经营的情况下，一般都会在账户中留存一部分流动资金，以备特殊情况的临时使用。在传统的资金管理模式下，集团公司下属各成员单位的留存资金是必须的准备，但从资金管理的角度却降低了集团整体的资金使用效率。引入资金池模式后，由于集团公司与商业银行进入到了更深一步的合作，商业银行能够为下属成员单位提供“法人透支”功能，这样就降低了成员单位管理者的后顾之忧。在有了银行的保障之后，集团公司便可以充分整合集团内部的留存资金，降低留存资金比率，进一步提高资金的使用效率。
（2）发挥资金互补优势，提高资金使用率
对于企业经营来说，都会遇到经营的淡季与旺季，在经营淡季销量下降，所需的资金量也会下降，出现资金闲置；而在销售旺季，随着销量的增加，资金需求也就随之增加，如果没有充足的资金储备，企业就需要向银行贷款。在资金池模式下，集团公司集中管理资金，并充分不同的成员单位的经营特点，平衡资金分配，消除成员单位间资金需求的淡、旺季现象，从整体上降低融资规模，进而降低融资成本。
（3）符合监管要求，降低资金运营成本
我国的金融管理办法规定企业间不得私自借贷资金，因此企业要想实现对外借款只能通过银行进行委托贷款，这样收回的利息需要缴纳流转税和所得税，同时银行还需要收取一定的手续费，加大了企业的成本。引入资金池模式后，通过与商业银行签署协议，运用银行通道进行资金划转，以达到降低税负的目的，同时通过集团对成员单位资金的合理筹划，减少资金调拨频率，从而降低资金的周转成本。
（4）减少内部博弈行为，降低内部交易成本
传统的资金管理模式，主要弊端就是集团对资金管的过死，成员单位自有的资金调配权很少，资金投资收益降低，严重影响成员单位的经营业绩，造成管理者积极性不高，甚至产生抵触心理，往往在资金的上划与下拨过程中与集团总部产生分歧，相互博弈。但不论结果怎样，都会给集团带来损失。而引入资金池模式后，成员单位的资金仍存在各自的账户上，资金产生的收益归成员单位所有。当集团需要调拨资金时，通过与商业银行签订的协议，由商业银行全程负责转账的所有环节，资金调拨所形成的收益依然归成员单位所有，这样保证了成员单位的既得利益，消除了管理者与集团总部的博弈。当成员单位向集团申请贷款时，同样需要支付相应的融资成本，以保证其他成员单位的利益。
（5）促进资源整合，发挥整体优势
资金池模式一大优点就是利于集团财务资源整合，将集团内所有资金集中，选择收益较高的投资产品，获得超额收益。在资金池模式下，由于与商业银行的合作进一步深化，成员单位能够从银行得到透支贷款，因此极大的增加了集团公司资金运用的灵活性。首先集团公司可以将集团内临时性、季节性的资金结余转变为长期的资金，可以选择收益高的投资计划进行投资，增加了投资的灵活性和收益性。其次，从资金总量上来讲，单个成员单位的资金量可能不能达到融资单位的需求，但通过集团整合后集中了所有闲置资金，将会具有较大的投资规模，而且也会得到更多的投资机会和更高的投资收益。
（6）引入银行技术，确保核算准确
在传统资金集中管理的模式中，由于技术上的原因，集团内部的成员单位相互之间的资金借贷均不能准确计量各自的收益与成本，往往会导致成员单位在资金集中的过程中出现矛盾，造成内部交易成本的增加。然而在资金池模式下，通过与商业银行的进一步合作，可以利用银行的核算系统，准确计算各成员单位的收支情况及收益成本情况，保证实现成员单位间的公平交易。另外，在对外交易时，银行系统也能够准确计算各成员单位的投资收益，实现将投资收益在投资的成员单位间准确划分。由于资金池模式的准确性和公开性，能够吸引成员单位主动将闲置资金归集到集团总部，增加了成员单位的积极性，同时也降低了集团公司资金归集的成本。
