5 案例分析
5.1 PTX 集团基本情况及发展规划
5.1.1 PTX 集团基本情况
PTX 集团总部注册资金 20 亿元，PTX 集团是中国最先从事新能源汽车充电网络建设、运营的企业，总部公司股东单位由国务院国资委所属企业中国 PT 信息产业集团公司、中国 PT 信息产业股份有限公司以及中海油新能源投资有限责任公司组成。PTX集团秉承“改善国家能源结构，提高城市环境质量”的企业使命，依托中国 PT 和中海油在信息产业、能源领域的技术和资源优势，致力于推动城市交通实现信息化、智能化和低排放。截至 2013 年底 PTX 集团已在北京、上海、广州、深圳、合肥成立了运营公司，初步完成了市场布局，抢占了有利的市场地位。
2010 年，PTX 集团率先在国内提出了“裸车销售、电池租赁、充换兼容、刷卡消费、智能管理”的二十字商业模式，得到业界广泛关注。2011 年，PTX 集团在深圳成功建设、运营由 57 座充电站组成的全球最大规模新能源汽车充换电智能网络，为“第26届世界大学生夏季运动会”的2011辆大运会新能源公交车和出租车提供充换电和智能运维服务。目前，深圳充换电运营网络已扩充至 74 座，服务于 3000 多辆新能源公交车及 800 多辆新能源出租车。除继续扩展优化深圳充换电运营网络外，PTX集团还积极在我国其他城市建设并运营新能源汽车充换电智能网络及智能交通系统，例如在广州、上海、合肥已经成立子公司，开展充电站建设及充电桩的布网，在江苏、重庆、武汉已经成立项目组开辟市场，在山东、河北等地将要开辟市场。2011 年底PTX 集团投资优科利尔能源设备公司和天津力神电池制造公司，2012 年公司成立车辆技术子公司开展技术咨询，使产业链条延长。
PTX 集团的核心竞争力是“技术领先、快速反应”。针对于此，PTX 集团成立了智能管理中心，并在深圳建成了国内第一个城市电动汽车智能管理平台，在这个平台上可实时采集入网车辆、电池、充电站的信息反馈给用户，这样就提高了电动公交车的安全性。另外，PTX 集团成立了工程中心，从学校、车厂、电池厂招聘了亟需的人才，又聘请了国内十多位科技部、工信部知名专家作为顾问，指导公司的技术发展。一般企业的技术部门往往是先开发出产品后再找市场，而 PTX 集团则是先落实市场再做研发、做标准，截止到 2013 上半年，PTX 集团依托二个中心，已参与制定 4 项国家标准、5 项行业标准、53 项地方标准，获得专利 57 项，提高了行业内的话语权。
5.1.2 PTX 集团发展规划
PTX 集团在成立后不久，就确定了公司的愿景是成为中国最大的新能源汽车基础设施网络运营商之一；公司的总体战略是：以运营为核心，以“技术领先、快速反应”
为核心竞争力，以产业发展与资本运作相结合形成综合竞争优势，在未来 3-5 年的时间内成为国内领先、国际知名的新能源企业。为此，PTX 集团制定了公司的市场战略是“二个点、三个面”，即优先发展“北京、深圳”二个点和“长三角、珠三角、环渤海”三个面，形成以点带动面，以面带动全国的发展格局。
PTX 集团在坚持公司愿景和总体战略基础上，计划到 2016 年实现在私家车、公交车、出租车等车型的充电设备领域取得快速发展，迅速占有国内市场，形成全国布局。同时以定制生产和销售 5 万辆电动物流车为突破口，搭建规模化的重点城市基础设施网，构建完善的全国运营网络，成立 2-3 个城市科技园区，公司销售规模达到 20 亿元以上，利润达到 1 亿元以上。另外，PTX 集团在产业的延伸方面也将在充电机与电池的研发与生产中加大投入，实现产业链的贯通，真正成为电动汽车产业中的领军企业。
5.2 PTX 集团资金管理模式现状
5.2.1 公司财务线构架
PTX 集团财务岗位分为资金管理、预算管理、研发管理、账务管理四种类型，每种岗位由一个业务经理负责，业务经理下设主管和专员。每种岗位穿插对项目组的和子公司的财务管理。结构如下图所示：
这种交叉式的管理，是为了既能满足按照财务职能管理的需要，又能满足对子公司和项目组系统的管理。
5.2.2 资金管理制度体系及现状
（1）PTX 集团预设资金管理制度体系：PTX 集团预设资金管理制度共有 9 项，为资金管理办法及其下设的 8 项细则，分别为：资金计划实施细则、资金集中管理实施细则、现金管理实施细则、筹融资实施细则、担保管理细则、票据管理细则、资金支付授权细则、PTX 加电卡财务管理细则，分别从不同角度对资金管理进行规定。
（2）目前的制度体系：已经发布的制度仅为资金管理办法及现金管理实施细则。已经发布的制度还未形成体系，现阶段对于资金管理的一些方面还不能做到有章可循，内控管理薄弱，财务风险高。资金集中管理目前还只是一个构想，未形成思路，正在逐步完善资金管理制度体系。
（3）PTX 集团对子公司资金的监控：财务收支审批实行分级审批制度，集团总部除了审批本部收支，对子公司的收支在授权限额以上的进行审批，具体额度见下图：
支出方面，集团对外资金支付实行预算动用和资金支付双审批制，预算动用与资金支付的审批必须在公司授权的范围内开展。原则上有权批准动用预算的领导不再同时具有资金支付的审批权。动用预算和资金支付的批准责任人不在岗位时可以授权其他负责人代行批准职责，并将授权书附在付款申请单后作为行使批准权的依据，做好回款的跟踪工作。在收入方面，公司财务部门根据业务部门提供的收款依据（如合同、协议等）跟踪、确认收款。集团根据预算动用分级审批表对子公司的预算动用在限额以上的部分进行审批，在资金支付方面，子公司单笔支付金额在 100 万元以上部分需经过集团总部总经理审批方可支付。
PTX 集团下属子公司在成立之前，首先成立项目组，在项目组立项之后则对项目组费用单独核算。这个时期的资金支付和总部本身一样，需要总部财务统一审核，统一报销。如果总部公司对项目的可行性研究报告未批准，那么项目组的前期费用就如同公司的开拓市场的营业费用，在总部公司账务上体现为营业费用。
若项目组的项目可行性研究报告获得了总部公司批准，在批准之后的资金虽然还是由总部公司审批和支付，但是在账务处理时候是作为总部与未来的子公司的往来账进行记账，在落地公司成立之后由子公司返还给总部公司。
因此集团应加强子公司设立之后的管理，监控资金，加强控制。
5.2.3 集团资金管理模式存在的问题
PTX 集团资金管理实行严格的授权审批制度，虽然在一定程度上严把支付关，但是在资金管理上未能提高资金的使用效益、降低资金成本，具体弊端分析如下。
5.2.3.1 资金管理松散，管理方式和手段落后
目前集团仍采用落后的经营管理方式，使得资金分散，使用效率下降，费用支出增大，管理失控，信息失真，导致财务管理价值观念浅薄，投资决策失误多，使资金损失，资产的流动性和效益较差。具体表现为：子公司经营受到区域影响，政府支持力度不同，开发的客户不同，盈利水平也不同，子公司与子公司之间差距较大，有的子公司已经实现盈利，逐步积累现金流，有的子公司亏损，有的持有注册资金还未投入运营。
5.2.3.2 主营业务不盈利，未有效融资，面临资金周转困难
PTX 集团主营业务为电动汽车运营业务，其所属运营子公司的业务为建立加电站或者充电桩，为混合动力或者纯电动汽车提供充换电服务。由于目前纯电动汽车续驶里程未达到 200 公里，慢充充电的方式一般在 5、6 个小时充满，快充充电的方式一般在 2 个小时左右充满，因此在市场推广上比较有难度。为了推广电动汽车的运营，在价格制定上，对客户的收费金额需要考虑客户的接受度，最高不能高于客户使用燃油车的成本。由于目前在电动汽车造价比较高，即使减去政府补贴之后的价格也不低于燃油车的价格，电动汽车的电池造价也比较高，且电动汽车目前便捷性尚不如燃油车，只有运营成本降低了，客户才可能接受电动汽车，因此定价方面受到限制。在成本方面，作为充电基础设施的充电桩所含的技术成本较高，价格也较贵，其次为了保证充电的安全性和提供增值服务建设的监控中心等基础设施都投资较大，投资回收期长。因此目前电动汽车运营业务盈利性还较差，主要的战略为占领市场，建设基础设施。PTX 集团的资金主要为注册资金，未进行债权性融资，由于加电站建设需要的投资规模大，注册资金将很快消耗殆尽，面临资金周转困难。
5.2.3.3 未形成风险监控体系
对企业来说，选择一个项目时，只有在高风险带来高收益时才会选择，否则选择风险低的项目。企业在进行项目投资时，要评估企业可能承受的风险程度以及事中的风险识别、预警以及防范和事后的风险评价以及对相关人员的奖惩。只有形成了风险监控体系，企业才能识别、防范可能预防的风险，对已有的风险采取相应的措施。因此每个企业都应该建立自己的风险监控系统，多方面识别风险、运用财务指标体系进行预警、采取控制风险的措施以及和业绩考核相挂钩。否则企业很可能会因为一次风险而面临危机。PTX 集团虽然有应对风险的一些措施，但是不全面，也未形成风险监控体系，不能保证资金的安全。
5.2.4 PTX 集团资金管理模式现状的成因分析
（1）PTX 集团总公司及下属公司成立时间短，未形成资金管理的思路，也未进行资金集中管理的实践。
（2）集团经营管理缺乏科学统筹观：集团在经营管理方面缺乏科学的统一规划，只追求市场推广，不重视财务管理，在形成了资金困难的状况下，没有相应的处理方案，使得资金周转不开，公司效益下降，运营效率低。
（3）财务人员和管理层素质技能不高：公司中高层职员没有做好经营管理，无法有效的发挥作用，员工自律能力较差，没有控制能力，不按公司要求的规章制度做事，这样就造成了资金混乱，效益低下等。公司要有一个好的运营效益，应在管理人员方面，做好培训和监督。
5.3 PTX 集团资金管理模式的实践探索
PTX 集团下属子公司独立设置账务系统，独自审批和支付资金。虽然总部对子公司大额的资金使用进行监管，但是并未实施资金集中管理，有效的利用账户余额的闲置资金，使其化零为整，提高资金的使用效益。所有集团内新设立的公司全部都是使用的集团注册资金，未进行债权性融资，而电动汽车加电站的运营收益也不高，同时也未建立风险控制系统，导致注册资金将很快消耗完，将面临资金周转的困难及面临资金风险。集团已经有 6 个子公司，马上要再设立 3-5 个子公司，计划将在全国设置充电运营网络，如此速度复制下去，急迫要求实行资金的集中管理并建立风险控制系统，同时要寻找新的盈利模式和进行多方位的融资，缓解资金困难，降低资金风险。
5.3.1 PTX 集团资金管理的发展策略
了解 PTX 集团的资金管理的发展策略，首先我们分析一下以 2013 年实际数据为基数的未来三年 PTX 集团资产与利润的预测情况，以此作为分析资金管理发展策略的依据。
通过分析 PTX 集团未来三年的财务数据预测以及公司在电动汽车领域的发展战略，笔者本着整体规划，分步实施的原则，为 PTX 集团资金管理制定了四步走的实施策略，详细情况见下图：
5.3.1.1 第一阶段：实现银企直联，实时掌握资金信息
优化合作银行，降低开户银行数量，由集团牵头签订与各银行总行及下属各公司的三方协议，通过互联网平台实现银企直联。把信贷业务统一集中到 2-3 家银行，把资金统一集中到 1-2 家银行。通过网络化建设，并依托银行网络平台，实现集团、分子公司和银行的互联互通，使集团都能实时掌握下属公司的资金信息，并通过这些信息的分析，为决策者提供依据。此阶段是属于资金管理的初级阶段，PTX 集团应立即实施。
5.3.1.2 第二阶段：实现资金自动归集、上划
在完成第一阶段后，实现集团对下属公司资金的监控后，进一步实现各成员单位资金到集团的归集。充分利用互联网技术，并通过与银行签订协议，将资金进行自动归集，然后按照下属公司申请进行资金下拨，同时开发下属公司账户额度内透支等功能，加速资金的流动，提高资金的使用效率。第二阶段实施完成后基本实现资金结算中心模式，在此资金管理模式下，PTX 集团将以收支二条线账户为主，同时对备用金管理及非直联帐户管理有一定需求。具体描述如下：
（1）收支两条线
收入户：即集团的资金集中户，下属公司按照集团设定的策略实时上划资金到集团指定账户，该账户是集团唯一的收入资金归集户，下属各公司的收入账户实行零余额管理；支出户：按照集团下拨资金的统一规则定期向下属公司的指定账户划拨资金，用于各公司的日常支出。
（2）备用金管理
结算中心应能够支持备用金管理模式，即：集团为下属公司制定统一规则，允许成员单位的支出户中保留一定额度的备用金，由集团定期自动下拨。备用金额度以外支出，需要下属公司向集团上报用款申请，集团根据审批情况决定是否下拨资金。
PTX 集团目前有 6 个子公司，数量不多，因为公司在扩张期，多数子公司成立时间不长，年度现金流量为负数，合并年度经营活动现金流量为-1.77 亿元，现金的流入笔数不多，监控资金和集中资金需要投入的成本不多，目前的资金主要用于基础建设投资，用于投资性资金只是生产经营的闲散资金。如果此阶段采用资金池模式，则需要花费较大的成本进行网络平台的搭建，且目前采用资金池模式需要母子公司全部采用一家银行进行资金收付。目前公司规模不算大，需要多家银行提供支持和服务，特别是贷款方面，因此目前适合结算中心的管理模式。
5.3.1.3 第三阶段：建立预算系统，实现事前控制
建立预算系统，实现事前控制，增强了资金管理的预判性。在资金结算中心的基础上，以集团及下属公司的下年资金预算为基本框架，要求下属公司按照集团的要求编制资金滚动计划，并以此作为下属公司向集团用款申请的审批依据。通过预算系统与资金结算中心的对接，实现资金收支的预先控制，提高了集团的资金预测能力和资金掌控能力，增强了集团对突发事件的处置能力，同时也最大限度的提高了集团对于资金的使用效率。
5.3.1.4 第四阶段：成熟模式，实现资金池模式
通过对前三个阶段的成功建设，集团继续实现资金管理系统与会计核算系统、预算系统的对接，实现财务办公的信息化建设，此时由于集团的发展以及财务信息化建设的成熟，结算中心模式也需逐步向资金池转变，真正实现资金的全面管控。
公司预期在 3 年后发展为全国性的运营网络，在全国每个省和较大的城市设立运营子公司，子公司的数量可达 40 个，多数的运营子公司达到成熟的状态。目前较成熟的深圳力能公司已经运营 3 年，平均年度资金余额为 1.5 亿元，在 2013 年度已经有利润和正的现金流入。预测到 2016 年，PTX 集团的营业收入将达到 24.5 亿元，现金流入全年也会超过 20 亿元，资产规模超过 120 亿元，公司整体实力将会得到极大提升，对于银行的话语权也会进一步增加，因此在这个阶段与银行进行纵深合作，银行和 PTX 集团的关系就会发生变化，PTX 集团资金集中管理的效益才会突显，此时将资金管理模式转换为资金池模式才是可行的、必要的。
资金池模式是集团公司通过现代通讯与互联网技术实现了商业银行的对接，将金融机构专业的管理技术运用到集团公司当中，由更专业的机构负责集团内部资金运转的结算、调配与监控，将集团公司与商业银行有效结合，充分发挥各自的优势，实现了双方的共赢。具体表现为:
（1）保证运转顺畅。在资金池的模式下，集团公司与商业银行达成战略协议，资金调配减少了审核等中间环节，资金的归集、下拨就更为顺畅，核算、计息更为准确及时，充分体现了资金集中管理的优越性。
（2）提高管理者的积]极性。传统模式下资金集中管理的弊端就是不能调动成员单位管理者的积极性，因为成员单位的资金被集团集中管理后，成员单位的资金就不能实现自己的预期收益。但在资金池的模式下，成员单位的资金仍然可以使用银行账户的资金余额，并且可以享受资金集中管理带来的收益，从而保证了成员单位的既得利益，同时也消除了管理者的抵触心理。
（3）降低人工成本。资金池模式中由于集团公司与商业银行形成了无缝对接，原本由集团公司进行的核算、结算、审批等工作（结算中心和财务公司模式）已移交商业银行处理，因此在集团公司层面并没有增加工作量，相反却减少了部分工作，有利于降低人工成本，提高信息交换的及时性。
（4）实现功能扩展。资金池模式中引进了商业银行，同时商业银行的部分功能，例如电子对账、清算系统、离柜资金划拨等功能也能与集团公司共享，能够将资金管理与集团业务相结合，扩展了资金管理的应用领域与范围，将资金管理向企业内部各部门延伸，推动了资金管理在企业中全方位应用。
资金池资金集中管理模式可以从以下几个方面来实施：
（1）账户分级
集团内的账户可以分为两个级别，资金池账户和集团内的二级账户，资金池账户为资金归集和对外投资的账户，二级账户为集团内所有企业的账户，与企业的隶属关系无关。
（2）归集方式
从集团内企业账户归集资金到资金池账户采用实际归集的方式，可以采用实时汇划的方式，也可以采用日末一次汇划的方式。
集团充分与银行后台合作，利用银行系统与财务软件，即可以及时掌握各个集团成员账户信息，不影响集团成员使用资金，又可以显示集团集体可支配的账户余额。
集团成员可以随时使用其账户上结余的资金，也就是归集前的真实收付资金余额，不因集团归集而影响使用。举例如下：
假设集团内共有三家子公司甲、乙、丙。此三家公司第一天的账户余额为: 公司甲 200 万元、公司乙 400 万元、公司丙 800 万元，则在资金中心归集账户显示余额为 1400 万元；第二天，发生两项业务：(1) 公司甲发生对外支付费用 10 万，(2) 公司乙收到货款 20 万元。则各家账户余额变化为: 公司甲 190 万元、公司乙 420 万元、公司丙800万元，资金中心归集账户显示余额为1410万元；第三天，发生两项业务:(1)资金中心购买理财产品对外支付 1000 万元，(2) 公司丙对外投资 500 万元。则各家账户余额变化为: 公司甲 190 万元、公司乙 420 万元、公司丙 300 万元，资金中心归集账户显示透支 90 万元；由法人透支账户释放出贷款 90 万元补足其存款红数部分，日终资金中心归集账户余额为零。如下图所示：
通过上述示例，可以总结出以下几点:
第一，资金中心归集的账户余额为集团内资金的实际账户余额，集团可以在此额度和银行投资允许的额度内进行资金的使用规划，例如投资等。
第二，各成员单位的账户余额显示的是实际资金收支变化后的余额，成员单位账户余额的变化最终反映在资金中心的余额上。成员单位可以在实际余额范围内进行对外支付，不因为资金归集而发生变化。
第三，资金中心的对外支付反应在资金中心的余额上，不管有无对外支付，均不影响成员单位的余额及对外支付。
（3）账户透支
为了提高资金使用效益，资金中心在归集资金后必然要对外理财等支付，为了提高成员单位的积极性，不影响其资金的使用，必然要设定一定金额的法人透支额度，透支额度的设定应符合以下要求：
①银行的审批要求以及相关费用标准。由于银行审批法人投资额度非常严格，其额度也占用企业整体授信额度，资金成本较高，因此一般尽量不透支，即使透支也应控制透支的规模。
②资金预算的准确性。资金预算越准确，透支金额越小。
③日终轧差确认透支额度。由于采取日末归集资金的方式，前一日资金归集后，在当日的支出会产生透支。由于当日透支当日归还(发生透支后，在营业终了前账户收到的资金自动归还透支款项)的资金，发生数量频繁且时间短，因此资金中心应与合作银行谈判对于此部分资金不收取透支手续费。
④银行系统预警服务。银行应根据资金的余额及透支的额度设置预警值，达到预警值后自动预警，提醒客户，可以在一定程度上避免或减少透支金额。
⑤禁止成员单位账户透支。
（4）数据反馈
资金中心除了要求反馈不同等级账户的余额信息，还需要反馈以下信息。
①对账单：反映的是资金归集之前的数据信息，显示的是成员单位的实际收支情况，看不到数据归集的痕迹。
②结息单。与对账单一致，结息单反映的是成员单位账户余额和与银行商议好的利息率计算出来的利息，不受资金中心归集的影响。银行同时对资金中心归集账户以实际余额为基础计算账户存款积数，并测算真实的存款利息，该利息为银行实际支付的利息，若该利息小于上述成员单位的利息之和，其差额由资金池账户承担。
③存款积数。参照利息计算的基础，资金中心要求银行提供各个成员单位在一定期间的存款基数，资金中心以此为基础计算各成员单位的贡献度，并作为二次分配的依据。
④资金归集的相关费用。化零为整, 提高集团内资金使用效率是资金归集的目的，资金归集还可以在一定程度上节约财务成本，开拓内部融资。资金池模式在集合的基础上与银行开展更深、更广的多领域合作。从资金中心的层面来说，刚开始操作，没有经验，因此应多与几家银行商谈合作，降低资金成本。
5.3.2 PTX 集团资金管理的预期
PTX 集团通过构建具有科学合理、规范高效特点的集团资金管理信息系统平台，提升集团资金管理工作的工作效率，加强集团对成员单位的资金管控力度，发挥集团的资金整合优势，增强集团核心竞争力，是集团实施资金集中管理模式的核心目的，应实现以下两个总体目标：
5.3.2.1 战略目标
通过实施资金业务集中管理，进一步加强集团的资金管控力度，提升管理水平，充分发挥集团优势，密切银企关系，增强集团的核心竞争力，为集团的做大做强创造有利条件。
5.3.2.2 战术目标
充分发挥集团的资源整合优势，通过资金集中管理，加强集团整体预算控制，提高资金使用效率，增强集团对银行的话语权，加快信息的反馈速度，提升管理层对于突发事件的处理效率。
希望通过实施本项目将为集团带来如下的预期效益：
（1）集团掌握下属成员单位的资金头寸，增强对下属成员单位的控制力度，降低下属成员单位的经营风险，更充分地了解下属成员单位真实的经营状况，从而为集团更准确及时的战略决策和其他资源的整合优化利用打下基础；（2）资金集中管理，整合集团优势资源，增强了集团与商业银行等金融机构的谈判实力，赢得更多回报与收益。同时通过资金集中，从银行争取更多的授信额度，保证集团现金流的充裕，进而最大限度的利用资金头寸，提高资金利用效率；（3）加强现金流预算管理，实现预算对结算的事前控制，从而实现集团内资金的有序化管理，便于集团统一安排调度资金，降低集团的利率风险、流动性风险与投资风险；（4）公司领导实时监控全部成员企业的资金情况，准确了解资金余额，实时监控资金收支，并可以随时发现、查看成员企业大额资金的来源、去向，为集团领导提供全面、准确、及时的资金信息报告，为集团领导进行经营决策提供服务；（5）集团可以借助资金管理信息系统的功能，实现资金调度、现金流预算、资金结算、账户管理、内部信贷、内部计息、回单打印等全部信息化管理，提高工作效率，降低工作差错率，规范化管理，避免重复劳动，实现信息共享，从而整体提高集团全集团的资金管理水平。
5.4 PTX 集团完善资金管理模式的措施建议
5.4.1 开发多种盈利渠道
目前电动汽车运营业务是朝阳产业，但是利润率低。公司运营则需要产生正的现金流，否则无法维持正常的业务运营，因此集团在保持主业经营的前提下，应开辟多种盈利渠道，积累资金。
5.4.1.1 整车租赁
目前测算电动汽车运营行业 3 年产生正的现金流，5 年收回投资，并在 5-8 年的时间产生投资收益。而汽车租赁业利润率较高，资金回收快，一般在 2 年内即可收回投资。如果 PTX 集团在进行加电站运营的同时开展电动汽车的租赁业务，除了可以提高利润率外，还能带动电动汽车运营行业的发展。首先对于电动公交车来说，主要客户群体为公交公司，目前公交公司为政府补贴的企业，资金实力薄弱，对于目前还比较昂贵的电动公交车的购置能力差。如果 PTX 集团先购置电动公交车，再租赁给公交公司，则缓解了公交公司购车压力，提高其使用电动汽车的积极性。如果公交公司每月支付固定的车辆租赁费和运营服务费，那么对于电动汽车运营业务来说则锁定了客户资源。对于私家车及其他车辆的车主，对电动汽车的接受度不高，不愿意购买比燃油车辆更贵的电动汽车，而通过租赁的方式可以让车主们尝试使用，只要充电站或者充电桩建设的比较普遍，充电时间缩短（目前国外最快在几分钟之内就可以充满），未来人们会更喜欢环保节能、运营成本低廉的电动汽车。
5.4.1.2 电池租赁
对于使用电动汽车的单位或者个人来说，最担心的则是电池的安全性，其次维修保养也较燃油车麻烦，成本较高。对于经营电动汽车运营的企业如果能提供电池租赁服务，包括监控电池的安全性以及及时维修保养和到期更换，则为客户提供了安全保障和便捷的服务。
无论是租赁电动汽车还是租赁电池，都缓解了客户的资金压力，此类服务可以为融资租赁或者经营租赁，无论哪种都具有相对较高的利润率；租赁电动汽车和租赁电池都是电动汽车运营链条上的业务，开展此类业务既提高了公司利润，又支持了主业发展，从而为公司增加正的现金流入。
5.4.2 开辟多种融资渠道
对于企业来说，融资方式有两种，股权性融资和债权性融资，两种融资方式的特点如下：
股权性融资：优点为，永久性融资、不用返还，没有本息返还压力，财务风险小，股权性资本的多少反映了公司实力，是其他筹资方式的基础。缺点为，发行新股会分散原股东的控制权，资金使用成本高，利润分配为税后的净利润，不能够抵扣所得税。
债权性融资：优点为，资金使用成本低，不分散股东的控制权，利息能够抵税。
缺点为，有返还期限，资金到期时返款本息压力大，财务风险高。
目前 PTX 集团未进行对外融资，全部资金来源为注册资金，企业要发展壮大，则需要进行债权性融资，只要所从事的行业利润率高于债务利息，那么举债经营就是对企业有利的，就可以放大企业利润，增加企业价值。
PTX 集团根据不同的需要选择不同的融资方式。对于短期性的资金需求，由于短期借款的利息低，方式也比较灵活，可以满足公司短期资金的需要，根据公司经营状况，可以采用最高额抵押贷款和一般短期贷款相结合的融资方式。此外在经营中收到的银行承兑汇票在紧急需要资金的情况下可以采用贴现的方式取得资金。对中长期的资金需求可以选择中长期的银行借款，融资速度快，成本适中，在企业获得比较高的信用评级之后可以选择中期票据融资的方式进行融资，融资成本低。
5.4.3 建立风险控制体系
集团公司进行资金集中管理，一方面增加集团公司的资金使用效率，另一方面也要关注资金集中管理所带来的风险隐患，因此建立风险监控体系也不可忽视。
风险监控体系主要用于预测集团公司未来可能发生的资金风险。资金管理风险的监控体系主要由两方面指标构成，即定性指标和定量指标，定性指标主要关注集团公司往来账款的变动，及时预测与生产经营相关的资金往来的质量，判断由于业务单位的资金发生变动所带来的资金风险。定量指标主要关注集团公司一系列的经济指标，例如获现能力指标、获利能力指标、偿债能力指标等，通过分析集团公司的具体指标情况，进而得出未来资金的状况，判断资金风险。通过定性指标与定量指标的分析，我们可以设定不同的等级标准，然后按照标准将集团公司资金状况分为危机区、预警区、安全区，以此区分资金未来的风险等级。
建立完善的风险监控体系，还应该做好一下几方面工作：一是继续加强信息化建设。只有建立强大的信息化系统，才能加快数据传输，可以使管理者在第一时间洞察公司的资金风险，及时处理措施。二是加强企业文化建设。通过企业文化建设，使员工具有较强的企业归属感，增加对企业的责任心，能够防范员工的道德风险。三是要建立激励机制。将资金集中管理所带来的效益与各成员单位负责人的业绩挂钩，增加各负责人对资金管理的重视程度，同时也加强对资金风险的防范意识。
5.5 案例启示
PTX 集团是属于成长中的大中型企业，其所从事的加电站运营行业属于朝阳产业，没有可以借鉴的经验，产业经营具有一定的风险，因此更需要加强资金的管控，逐步采取资金池的资金管理模式，发挥资金集中的优势，把资金投入到最需要的领域。
为了保证从事行业的发展，还需要开辟多种盈利渠道并选择合适的融资渠道，增加现金流入，保证生产经营资金的持续发展。在发展的同时要控制风险，建立多方位的风险控制体系，保证资金安全。目前国内从事电动汽车运营行业的企业不多，在目前的发展阶段，其经营具有相似性，通过本文的研究，希望可以从事对电动汽车运营的其它企业具有借鉴作用。
资金管理模式的选择没有好坏之分，适合企业发展模式的就是最好的。选择资金管理模式时应结合企业的发展阶段和所处的市场环境，选择和企业架构相匹配、能减少企业财务风险、使集团获得最大收益、可以建立信息收集和反馈渠道的资金管理模式，使企业价值最大化，为股东创造更多的剩余收益，为国民经济发展做出贡献。
