第 3 章 A 矿业股份有限公司采购业务内部控制现状分析
3.1 A 矿业股份有限公司的简介
A 矿业股份有限公司始创于 1993 年，前身是 X 贸易进出口有限公司。2003 年吉林省政府招商引资落户于吉林省延边州，经过近二十年的发展，公司已经从单一的贸易型企业成功转型为集矿产品加工与生产、国际贸易、国际物流为一体的大型民营企业集团。
A 矿业股份有限公司注册资本 5.5 亿元，经营范围为黑色金属采矿、选矿、炼铁、烧结、球团，销售；货运(涉及许可经营的凭许可证经营)，自营和代理冶金矿产品的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)，通过边境小额贸易方式向毗邻国家开展冶金矿产品的进出口业务(国家限制或禁止进出口的商品和技术除外)。公司直接下属生产单位 4 家，采矿场，2 个选矿厂，1 个球团厂形成由“开采铁矿石”到“磁选铁精粉加工”，再到“焙烧球团铁矿”的一条龙生产企业。另其它关联或控股公司 5 家间接参与 A 矿业股份有限公司的运营。公司主要从事铁矿石的采选及球团矿的生产和销售。
公司产权关系及组织结构组织架构如下(见图 3.1 和图 3.2)：
A 矿业股份有限公司的采购模式是生产物资集团统一采购。各下属单位厂矿，部门，控股子公司所需的一切物资均有集团的采购管理部统一采购。主要采购物资有三大类：
(1)原料采购
公司生产所需原料为铁矿石及其初级加工品，主要有铁矿石、铁矿砂及铁矿粉。对于外购原料，公司根据经营管委会年度意见、生产年度计划需求及市场情况定期制定采购计划。采购价格一般根据原料中所含铁金属的重量和品位高低等因素，参考周边市场同类产品交易价格及运费，或参照周边市场铁精粉价格并按照品位差异进行折算确定。
(2)辅料采购
公司生产所需辅料主要为采矿、选矿、造球过程所需的各类辅料，如钢球、火工品、膨润土等，主要采购自吉林省内及省外周边地区。采购价格一般通过公司招标、比价采购等方式确定。
(3)能源供应
公司生产使用的能源主要为电力、柴油和煤，由当地电网、当地或周边柴油和煤供应商供应。采购价格为当地电价及柴油、煤的市场价格。
3.2 公司采购业务内部控制的现状及问题分析
采购业务具有高风险性，具体表现在：采购未经适当审批，或者超越授权审批造成了存货的积压；因验收程序不规范而造成账实不符；因付款不恰当而导致企业资金损失或信用受损；以及重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失等。所以，采购业务管理是财务管理的难点。本文依据 COSO 报告的五要素并结合我国《企业内部控制规范》，对 A 矿业股份有限公司的采购业务内部控制进行现状分析。
3.2.1 公司采购业务内部控制现状
企业内部控制的五要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五方面。
一、内部环境
1．员工素质和能力。企业初期处于私企阶段时，公司很多员工与老板是亲属关系。
采购业务更是被视为公司的主要岗位占据。这些员工在职时间长，自视资历深，无视公司后期发展规范的制度流程，企业文化建设等。而工作胜任能力也有限,不能与岗位匹配.随着公司的发展壮大，采购业务岗位更要求员工具备更专业的知识和技能,采购部门不管是管理人员还是一线采购人员都必须要有较强的市场敏感度，并且要具备收集市场信息和供应商信息的能力。此外，采购部门人员应具有的素质还应该包括，丰富的商品知识，较强的沟通能力，较强的业务水平，有较强的谈判能力，对公司忠诚衷心的敬业精神等。
2．组织结构和职责分工。随着管理层对采购业务的重视，将企业的目标细化分解，最终落实到每个员工上，从而将员工与企业目标紧密联合，促进员工的自主控制意识。
而采购部门，复杂的授权和审批流程，不明确的授权分工降低了采购的效率。整个采购过程主要包括：请购和订货，采购控制，付款控制，入库及验收，做账和绩效考核等。只有具备明确的授权、分工，才能够使采购任务高效率高效果的完成。
3．管理层的经营理念和经营风格。公司管理人员的经营理念和风格影响了企业的管理方式，这种管理方式影响下，面对各种风险的态度也受到了影响。企业管理层的经营理念和风格激进或是保守无所谓好坏，只是公司经营风格而已。由于公司前期是由老板独立经营的私企，老板的个人决策的权威性远超企业的标准化制度和流程。这一企业文化也影响了业务的开展和推进。
4．人力资源政策和措施。聘用有能力的，并且可信任的员工，进行相关培训让员工意识到自己岗位的工作职责以及企业对该岗位的要求，通过考核、薪酬、晋升等方式激励员工，规范员工行为。公司对采购业务部门工资定位偏低，潜意识认为采购业务人员灰色收入多，降低成本。而这种思想倒推采购人员得不到公平待遇而消极怠工，甚至为增加收入而不得不利用职位之便谋取个人利益，损失公司利益。
二、风险评估
风险评估包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。目标即是采购业务内部控制的目标：保证采购业务在内外部各环节高效率运行；保持货款支付或负债增加的合理真实，防止结算资金被挪用；能够揭示企业理应享有的购货折扣，保障企业权益能够落实；及时、准确地提供采购业务的会计信息，为企业的决策提供依据；保证企业正常的生产要求，让采购和生产销售环节匹配；坚决杜绝采购环节中的违法乱纪行为，坚决防范侵吞企业资产等违法行为。风险识别要尽可能的把所有可能发生的风险都考虑在内，同时风险识别也需要针对环境的变化重复进行。
采购过程中可能存在的风险包括：串通舞弊、欺上瞒下、吃回扣、损耗虚报、中途转移、验收不严、数量上以少报多，质量上以次充好等。这些风险都是风险识别过程中应该重点关注，及早发现才能有效控制风险。在进行风险识别时，可以总结过去发生过的风险事件以及同行业其他公司的相关事件，这样可以充分提高风险识别效率。
识别风险后，需要开始风险分析，要重点分析风险的重要性、风险发生的频率。风险应对策略主要有四种，分别是风险回避策略、风险承担策略、风险降低策略和风险分担策略。根据实际情况选择不同的风险应对策略。此外，应当重视风险评估的持续性，及时收集风险及与风险变化相关的各种信息，定期或不定期地开展风险评估。而 A 公司在此方面并没有足够重视，一味强调绿色采购，严格处理不当采购，但并没有实际可操作执行的方案和制度。2010 年的原料采购重大失误事件，更全面体现了公司对风险评估的缺失。此事件不单是盲目采购的失误，缺少对采购市场的风险判断，根本原因在于公司缺乏风险评估的体系，这不仅包含对采购市场预测，更重要的公司内部的风险控制。采购与生产不同步，积压大量库存，占用公司大量资金，增加公司负债，市场行情暴跌，公司损失惨重。
三、控制活动
在采购业务的控制活动中，主要包括政策和程序两大要素。政策规定允许做什么，程序则使政策如实落实。政策包括建立供应商管理制度；程序则包括建立授权审批制度、应付账款信息处理与沟通等具体程序。
1．控制政策
(1)采购业务分离分工制度不够合理。一个部门负责人下属管理多名业务人员，而每个采购业务人员都是独立完成采购合同，从选择供应商询价比价定价，签订合同收货付款。部门负责人仅凭自身经验给予审核，没有科学的数据依据进行审核，参与性较低。分工的目的是牵制，前提是识别不相容岗位。建立采购业务的岗位责任制，要求采购业务的不相容岗位要切实的相互分离，并且进一步的能够做到彼此制约和监督。
企业采购业务的不相容岗位包括：请购与审批；供应商的选择与审批；采购合同协议的制定；采购、验收与相关记录；付款的申请、审批与执行等。
(2)没有明确的授权审批制度。因私企的前身，老板一人决策，没有采购业务的授权批准，范围、方式、权限、流程、责任和相关控制措施。所以授权审批朝令夕改，各级管理层无法在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也无从在授权范围内办理业务。对于重大的采购事项，更是缺乏集体决策审批或者联签制度。企业应当建立采购业务的授权制度和审核批准制度，并按照购职责权限应当尽量集中，以提高采购效率，堵塞管理漏洞。企业应当按照规定的程序办理采购业务，并建立完整的采购登记制度，加强采购文件和凭证的相互核对工作。
2．控制程序
(1)公司没有采购预算控制制度。因公司的采购模式是，需求单位提报请购单(物资需求计划)经审批批准后，采购业务部门凭审批后的请购单直接购买。需求单位的请购单提报周期每月一次，另有月度计划外追加请购。因此采购业务部门无正式的采购预算。而采购预算是实现采购政策目标最为重要的管理手段，是采购支出控制的源头。
公司应结合年度生产计划和仓储能力制定采购计划，再结合外部市场环境和价格质量的变动趋势来制定采购预算。根据批复的预算及实际需求安排采购计划，对于确因业务需要产生的超预算和预算外采购项目应先按照规定申报追加或调整预算，获得批准后方能实施采购。
(2)采购订购环节控制薄弱。具体包括：
① 采购价格控制不严。虽选取三家以上的供应商询价报价，但采购询价仅是简单的询价最终到厂价格，选取最低。导致质量得不到保障。公司没有建立供应商档案，不能充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息，对单价高、数量多的物资采购，企业没有制定严格的比质比价采购制度，招投标范围划分不明确。
② 采购合同管理不严。公司没有重视合同管理，没有建立严格的合同归口管理、分工负责、相互协调与监督机制，对采购供应商选择、选定采购方式、招评标、比质比价、合同订立、验收、付款等全过程实行管理、协调和控制，合同专用章也必须要有相应的指定专人负责管理。
(3)货物验收控制不规范。公司的货物验收虽归属需求使用部门，独立于采购部之外，但各分支机构的仓储验收管理不统一规范，管理重视程度不够。各分支机构单位的验收人员常兼职仓储管理员，大都仅设岗一人，验收人员素质不高，验收货物仅清点数目敷衍了事，对货物的品种、规格、质量和其它内容进行验收。不能及时发现货物的异常状况，上报各相关部门，错失查明原因及时处理的最佳时机。若发生纠纷，退换货物等事宜将十分不便。公司缺少货物验收制度，应由需求单位的专业人员，明确验收人员及其职责，对货物是否符合请购单文件内容，虽所购物品或服务等进行验收，并出具验收报告，要充分披露收到的货物的数量，特性，所存在的问题，并经所有参加验收的人员签字后交有关部门保管。
(4)应付账款管理不重视。A 矿业公司采购部门采购付款业务流程符合标准化，能够对采购合同协议约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、质检报告和验收证明等相关凭证汇总整理后提交财务部门付款申请，财务部门依据相关凭证等对付款申请进行复核后，提交相关权限的授权人审批，办理付款。货款一般须办理转账。采购部在采购的过程中谈判，为了公司的利益最大化，努力付款方式上尽量选择对公司有利的货到后付款，减少提货款(预付款)的发生。而财务部为控制资金流，降低财务成本，常因供应商货物已到，无耽误公司需求单位的上产使用时，自行拖延支付货款时间。
此外，公司很少主动与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，如果有不符不能及时查明原因，控制信用风险。长期会影响公司的采购信誉大大降低。
四、信息与沟通
在公司采购业务中，信息与沟通是至关重要的。A 矿业公司采购部门对原材料价格变动、市场的供求关系变化等情况予以高度关注，并有专人负责发布消息，信息及时共享，但其他人得到消息时常不能及时上报沟通、信息共享。还有其他方面的很多不足，如没有集体的供应商档案，有同时多个采购业务人员向同一供应商采购不同物品，不仅影响了公司形象，对降低了公司的谈判筹码。历史采购价格信息没有记录共享机制，当更换采购业务人员时，没有历史采购价格做为参照等。公司内部，部门外部的沟通：财务部门与采购部门进行及时沟通，防止采购舞弊事件的发生；采购部门与生产部门的沟通，保证采购与生产要求。企业外部很少组织与供应商进行沟通。没有定期或者不定期召开供需见面会、订货洽谈会、业务交流会，不能及时发现可能存在的控制不当问题。而 A 矿业公司更缺少新型采购模式。公司的 ERP 系统仅作为公司的内部财务核算工作，并没有发挥充分它的供应链管理的应用。这种采购模式对信息与沟通的要求很高，同时对信息与沟通起到了助推的作用。
五、内部监督
采购业务内部监督是实施内控的保证，通过对内控的建立与实施进行监督检查，评价其有效性，发现缺陷并加以改进，促进内部控制系统的良性循环。A 矿业公司采购业务内部监督包括日常监督和专项监督。
日常监督：由于利益关系，采购人员定价合理性，由于采购人员工作能力因素，采购过程的规范性等必须对其加以约束。是否完全执行采购标准化流程，监督采购内部控制制度的执行，特别是定价，付款等环节的政策和程序的执行情况。为此采购部门设独立岗位一人，专职监督检查采购业务人员的日常业务合同执行进行监督，进行纵向检查，主要方法为检查合同档案各项资料是否齐全，是否按照审批权限审批合同，合同发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关资料是否符合合同中的规定。搜集客户对产品质量的反馈，也能在一定程度上对采购业务起到一定的促进作用。但这种监督，都是在合同执行完毕之后的监督检查，不能及时有效防控采购风险，发现问题。
专项监督：公司监管部门，如审计部门，审计委员会，甚至聘请外部注册会计师等，对采购业务内部控制部分，特别是采购流程进行监督检查，杜绝采购风险。对内部控制全面进行评估，并对采购业务完善提出专业的改善建议。但这种专项监督间隔周期长，公司的发展速度远超出专项监督速度。不能切实的指导采购业务的内控发展。
3.2.2 公司采购业务内部控制存在问题的原因分析
A 矿业公司采购业务内部控制存在上述状况问题，其根本原因有公司发展体制的遗留的问题，组织结构不明晰问题，也有采购业务内部控制方法不当和执行监督不够问题。
一、公司体制发展遗留问题
首先 A 矿业股份有限公司是由早起的民营私企逐步发展起来的。公司的存在和发展有它自身的特点,这也决定着在内控体制的发展上有着明显的不足，长期以来受其经营规模、财力、人力、经验等因素的限制，公司领导集权现象严重，独断专行，一言堂式的管理方式。私企的组织体系一般采用垂直管理模式,管理跨度小、幅度窄,尤其是内部监督控制更为不健全,岗位设置不合理、职责划分交叉、权利重叠等现象屡屡出现。所有权与经营权高度统一的管理模式使得私企管理缺乏内部约束性,随着公司的不断发展，私企内部控制意识淡薄的问题,已严重影响了企业的持续经营和健康发展。企业在发展过程中缺少良好的控制环境，导致了企业内部控制文化业相对不健全，企业的员工对于内部控制文化了解相对较少，没有内部控制的意识。
二、组织结构上的不合理
组织结构从形式上规定着管理行为要素之间、要素与系统之间的相互作用关系。
如果组织结构不合理，管理职能交叉混淆、互相冲突的现象便会出现。A 公司的组织结构不合理表现为整体组织结构不合理。组织结构不合理，必然导致了 A 公司各部门之间往往会因为各自的利益互不关心。如上面所讲的采购部和财务部经常就会应为采购过程中需要为供应商支付到货款的及时性问题上发起争执。采购部与需求单位沟通不畅导致的所购物资不匹配等问题。由于各部门只是紧盯着自己部门的利益与目标，不关心其它部门的事情。为了便于提高管理工作的质量和效率，组织机构设置要实行专业化分工的原则，但是在实行部门专业分工的同时，又要重视部门之间的协作配合。
而目前 A 矿业公司内部控制的组织机构出现的问题是，该公司在公司层面上的内部控制未形成统一的指挥体制，组织结构上的不合理也影响内控体制的建立。
三、采购战略管理控制不得当
A 矿业公司发展迅速，公司相应的管理制度，流程标准，采购战略不能紧跟公司发展而调整。公司过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商不断的讨价还价，另一方面生产制造部门为了完成生产指标不断地向采购部门索取原材料却不考虑成本。不同的要求和采购战略管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于公司不得不定期更换采购业务人员来控制采购风险，但公司运营、人力成本都受到了极大的影响。而公司的采购战略管理不健全，采购缺乏计划性，采购流程模式僵化，很少采用招投标方式采购。也没有明确的采购计划，往往是单次采购数量少、采购的批次多，根本没有合理的采购需求的分析。也没有全面的、能够覆盖一定周期的采购计划，导致采购部门的工作盲目且缺乏远见，而管理者又把责任完全推给采购人员的业务能力不够。
此外在物资采购活动中，不同采购物品的价值、周期也应该采取不同的采购策略。
而 A 矿业公司采购人员不具备战略采购意识，只把注意力放在价格上，认为与供应商只是买卖关系，把采购工作当成“一锤子”买卖，并没有与供应商建立深层次合作。
缺乏与供应商战略合作伙伴关系，没有认识到自己的采购对双方业务的开展所能带来的共赢效果，错过了与供应商共同进步，紧密合作的契机。其次，缺乏科学的供应商选取体系和原则，也导致公司或者长期依赖于某一供应商而缺乏竞争，要么每次采购都必须得重新选择供应商，无形中导致采购风险上升。
而采购流程不规范，如询价供应商单一，报价不详尽，合同审批流程不正确等都属于采购战略管理控制不得当。
