第 4 章 A 矿业股份有限公司采购业务内部控制的完善对策
A 矿业公司虽对采购活动进行了一定的控制活动，但内控现状不能满足日益增长的采购业务的风险管控要求。本章尝试结合企业内部控制五要素与流程控制，为 A 矿业股份有限公司完善采购业务内部控制体系提出对策。其总体思路是，对采购业务流程进行梳理,明确业务环节，通过系统分析，确定风险点，重点把握关键环节控制点，把内部控制的目标、五要素以及业务循环的过程三者融合为一体，促使内部控制流程的有效运转，同步实现内部控制目标和业务活动目标。
4.1 完善企业采购业务内部控制环境
控制环境要素是推动企业发展的核心，也是其他一切要素的基础，在采购业务内部控制中具体包括规范健全组织结构、合理职责权限设置、改进人力资源政策和措施、建立部门文化。营造一个良好的控制环境以有助于采购目标的实现。
4.1.1 规范健全组织结构
组织结构是权责分工的架构，是信息的上传、下达和在各业务间的流动从而采购活动运行更为通畅和高效率的保障。公司成立审计监察部、招投标管理委员会，公司章程赋予其独立性和相应的监督权利。审计监察部具有以下特征：一是独立于管理层，使得不受管理层经营决策影响；二是具有足够行业经验和时间，能够履行好自身职责。
并在采购业务部门内部设置一独立岗位，计划审核人员，对其采购日常业务的监督和检查。根据公司的业务性质，进行适当的集中或分散，如生产系列的物资需求的申请审批权限与采购业务管理审批权限分离，各生产单位的物资需求审批后，集中交由采购部统一采购的集中式采购，并在采购内部又呈现分布式采购。分布式分支为原材料采购、辅消耗物料采购、设备配件采购、车辆配件采购、零星物资采购五大类。
4.1.2 合理职责权限设置
采购部门权责分配是指对员工进行授权，将责任分配，将公司的目标细化分解给每个部门员工，让员工具备自主控制意识，从而将员工的行为与公司目标有机结合。
采购业务系统岗位自下而上分别为采购专员，采购主任，采购部副部长，采购部部长。
采购主管副总，总经理。明确相关岗位的职责与权限，必须让不相容职务互相分离、并且能够互相制约。不相容的岗位主要有：采购需求的制定与审批；招标文件的准备与复核；询价与确定供应商；采购合同的订立与审定；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行；采购活动组织与质疑投诉检查。
4.1.3 改进人力资源政策和措施
人力资源政策是通过员工招聘、培训、考核、晋升、薪酬等措施，聘用和维持具备一定工作能力的人员，保证公司的经营目标能够顺利实现。在招聘、任命员工时目标岗位所应该具备的专业知识和技能水平必须要作为重要的参考标准。根据目标岗位综合评定工作性质所取技能和能力以及人力资源成本即薪酬，使之能够相互匹配。采购部门更应如此，上到管理人员下到一线采购人员，都必须具有较强市场敏感度，进一步还应具备收集市场信息和供应商信息筛选的能力。此外，采购人员的选取，还应考察其是否拥有丰富的商品知识，是否具备一定的沟通能力、谈判能力，是否具有吃苦耐劳的敬业精神，是否忠诚可靠等。
4.1.4 建立部门文化
良好的企业氛围，部门文化对采购业务的顺利实施有着至关重要的意义，具体应从以下方面着手培养员工的诚信和正确的道德观，价值观来营造一个良好的企业氛围，独特的部门文化：(1)每个员工要将公司的集体利益放在第一位。(2)明确员工必须遵守的道德准则，并建立惩罚机制，解雇或免职严重违反准则的人员。(3)禁止员工通过利用企业资源为自己牟取商业利益。(4)建立机密信息档案，加强保密意识。在采购过程中，如单位内部报价等都属于商业机密，不应外漏。(5)每个员工都应该努力去公平对待供应商，并遵循商业道德规范。(6)及时地了解公司披露的财报和相关信息。对于采购部门来说就是要在采购过程中，对招标过程、采购成本、仓储管理等及时向财务部门、生产部门和管理层等报告，确保在会计信息中及时、准确的反应。(7)设立揭发检举平台，公正客观的审核检举信息，对属实者予以奖励，对违纪员工进行处罚。
4.2 增强企业采购业务内部控制风险评估
采购风险是指在采购过程中可能出现的一些不可预估的突发情况。由于采购过程中的信息不对称性，供需双方的不确定性，多样性，采购效率等要求，无法对供应商的产品质量，交货期等进行事前控制，给采购业务带来不确定的采购风险。为规避采购风险，重点在选择和评价供应商方面进行风险评估，风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
4.2.1 目标设定
风险评估的前提条件是设立目标。A 矿业股份有限公司的采购业务内部控制的目标：保证采购业务在内、外部各环节上能够高效运行；采购总成本控制，本年度较上一年度采购成本涨幅控制目标；提高物资采购的到货及时率，降低物资的退货率。而供应商的选择是采购业务风险中的最大风险，以此为例，将采购流程细分成独立控制系统，如：“供应商管理—新增供应商资质审查系统”、“供应商管理—供应商信息维护系统”、“供应商管理—供应商定期评鉴系统”、“供应商询价比价系统”等并进行分析。
4.2.2 风险识别
针对采购业务的各步骤，各流程逐个分析，考虑所有可能发生的风险，以供应商选择管理为例，分析风险如下：
4.2.3 风险分析
识别风险后，需要进行风险分析，分析的内容主要包括：估计风险后果的严重程度(现有的预防、检测、控制措施)；评估风险发生的可能性(或频率、概率)；考虑如何管理风险。针对以上所列的供应商管理的风险标号，进行分析如下：
风险度 R=可能性 L×后果的严重程度 S；风险度 R= L×S (L、S 均采用 1-5 级)。
(1)R 为 20-25 时，为巨大风险，在采取措施降低危害前，不能继续作业，对改进措施进行评估，应立即整改；(2)R 为 15-16 时，为重大风险，采取紧急措施降低风险，建立运行控制程序，定期检查、测量及评估，应立即整改；(3)R 为 9-12 时，为中等风险，可考虑建立目标和操作规程，加强培训及沟通，短期尽快处理；(4)R 为 4-8 时，为可接受风险，可考虑建立操作规程、作业指导书，但需要定期检查，有条件时治理；(5)R＜4 时，为轻微或忽略的风险，无需采取控制措施，但需要保存记录。
4.2.4 风险应对
公司在评估了相关的风险之后，就要拿出行之可效的应对模式。在应对的过程中，评估风险的影响能力和影响范围，选择能够使风险影响能力和范围最小的应对方式。
一般情况下，公司应对风险主要有：规避风险、接受风险、降低风险和分担风险等措施。
1．规避风险。尽可能的通过规避风险事件的发生从而消除风险。通过公司政策的制定实施，过程的监控以及结果的总结，来避免高风险的经营活动、杜绝可能带来风险的交易行为，从而规避风险。
2．接受风险。维持现有的风险水平。根据对市场综合情况的调研调整定位，对产品或者服务进行重新定价，通过价格补偿来对冲风险带来的损失。
3．降低风险。分散资产放置用以防范系统性或者灾难性的风险，严格执行公司符合市场竞争环境的战略战术布局，并且可以充分授权给管理者或者项目负责人，用以降低偶发事件带来的风险。并且严格要求公司员工遵守规章制度，降低非系统性风险。
4．分担风险。通过战略合作，兼并、担保、集团合作等方式将风险与大机构分担。
而 A 矿业股份有限公司的采购业务方面的风险应对主要以规避风险和降低风险为主。其供应商风险控制管理如下：
4.3 管控企业采购业务控制活动
随着公司的发展壮大，公司办公地点分散，以往采购业务流程不规范，合同审批的纸质签批流程冗长，耗时长，办公效率低，不仅影响需求物资的及时采购到货，更因紧急采购控制不及时而放大采购风险。因此 A 矿业股份有限公司不仅需将采购业务流程再造，重新标定简化、细化采购业务流程，更应提倡无纸化办公，协同 OA 办公系统解决领导多地办公出差不能及时纸质签批的问题。将采购业务流程再造与协同 OA办公系统结合起来，加强采购业务的内部控制，降低风险，提高工作效率。
4.3.1 采购业务流程再造A 矿业股份有限公司的采购业务流程再造因地制宜，根据公司的现行特点及公司经营目标，基于内部控制管理下设计出具有可操作的全新流程标准。因公司现长春总部，及下设的和龙事业部都驻有采购部人员办公，岗位职责及分工更应细化明确，下面从“采购申请及采购任务分配”、“购供应商的选择”、“询价、比价”、“采购合同签订及采购实施”、“采购物资的验收与入库”、“采购物资的付款与报销”、“采购退货”、“采购资料的归档与保管”主要流程步骤逐个分析。
一、采购申请及采购任务分配
1．采购申请：由物资需求单位提出并经审批，采购申请依据时间划分为计划内采购申请和计划采采购申请。
(1)计划内采购申请：各物资需求单位在每月 20 日向生产技术部上报经科室领导、物资需求单位负责人审批通过的《物资需求计划表》；生产技术部核实其准确性、合理性，并由生产技术部部长签字确认后，于每月 24 日向主管副总上报；主管副总核实其合理性、必要性后，于每月 26 日把审批完成的《物资需求计划表》返回给生产技术部；生产技术部在把审批完成的《物资需求计划表》返回给物资需求单位的同时，递交给和龙事业部物资供应部。
(2)计划外采购申请：对于计划外采购需求，除需填写《(生产)追加物资请购单》及追加原因外，其他同计划内采购。
《物资需求计划表》、《(生产)追加物资请购单》要求：《物资需求计划表》，具体包括物资名称、型号、单位、库存量、需求量、使用日期、用途等信息要求；《(生产)追加物资请购单》，具体包括物资名称、型号、单位、库存量、需求量、使用日期、追加原因、用途等信息要求。
2．采购任务分配
(1)和龙事业部物资供应部接到物资需求当日或次日，根据公司规定采购范围分配总部采购部及和龙事业部物资供应部采购物资内容，同时以传真或电子扫描件形式发给总部采购部。
(2)总部采购部、和龙事业部物资供应部负责人分别就各自的物资采购内容分配给相应的业务人员执行采购。
二、采购供应商的选择
1．供应商选择遵循以下原则：
(1)优先利用 ERP 系统《供应商档案》记录找寻合格供应商信息。
(2)原则上询价供应商不少于 3 家，每类物资长期供应商不少于 2 家；确属货源紧张、独家代理、原厂配件、专卖品等特殊情况不受此限。
(3)零星采购物资供应商需签订年度供货协议。
(4)对于潜在新供应商，采购员应收集供应商相关证照、对其真实性进行验证，并依据相关制度审核完成后才能启用。
2．供应商资质要求如下：
(1)在中华人民共和国境内注册并具有独立承担民事责任能力的厂家或国内经销商，持有经年检合格的企业法人营业执照、税务登记证、组织机构代码证;(2)具有履行合同中的各项规定和要求所必须的行为能力;(3)在法律和财务上合法运作并独立于采购人和招标机构的投标人，具有依法缴纳税的良好记录并能提供正规合法的发票。
(4)具有相关的生产、经营、安全、环保等资质。
三、询价、比价、议价
1．询价
(1)采购部采购员按照制度规定向至少 3 家候选供应商发送书面《询价函》，列明设备名称、规格、单位、数量、备注、付款方式、总额以及发货地址、付款说明等内容，要求对方标明交货地点、供货期、单价、金额后盖章并回传。如果采购物资只能由独家供应商提供，如原厂配件，采购部采购员仅对单一供应商发送《询价函》。
(2)采购部采购员根据询价结果填写《询价对比表》，列明各家供应商报价、技术优势、相关参评技术部门，对于选择单一供应商的情况，采购员还需填写选取单一供应商的原因或附近期 ERP 历史采购价格。
(3)采购频率高的物资，可以每季度进行价格对比。
(4)凡属可做成本分析之采购项目，采购部应要求供应商做成本分析，以做议价之参考。
(5)选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。
(6)询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。
2．议价询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。议价时应注意品质、交期、服务兼顾。
四、采购合同签订及采购实施
1．合同及协议的签订
采购部采购员草拟采购合同并填写《采购合同审批表》，具体内容包括合同编号、日期、采购原因、请购日期、使用日期、品名、采购数量、质量及要求、建议厂家、使用单位、经办人等。采购合同及《采购合同审批表》都需与《询价对比表》一并递交审批。
2．合同及协议包含要素
(1)合同双方：主要包括姓名(公司名称)，住所(地址)，联系方式；(2)标的：合同为何而立；(3)价款：为实现标的交易而需要支付的价款，包括付款方式、条件、(订)定金、发票形式等，发票形式必须符合公司财务规定；(4)履行因素：包括期限、交货地点、交货方式等；(5)违约责任：违约金、(订)定金、赔偿金、免责等；(6)解决争议的方式：明确仲裁还是诉讼。如果选择仲裁的，条款应符合仲裁法的规定；(7)合同生效条款：生效或者失效的条件以及无效的免责；(8)附件：记载本合同的附件种类、数量、效力等。
3．采购实施
合同或协议经公司相关部门审核，授权审批人审批后方可实施采购。
五、采购物资的验收与入库
1．采购部采购员接到供应商或物流代理通知货物发出时间后， 在 ERP 系统中选择相应的《采购订单》并下推生成系统《到货通知单》，同时通知物资需求单位库管员。
2．对于较大型设备及备件、特殊种类设备的到货接收与验收，采购员必需现场参与。
3．物资需求单位库管员在接到货物后，将《到货通知单》打印，对货物数量进行验收。如果数量少于《到货通知单》则按照实际到货数量办理入库并在《到货通知单》上标注实际入库数量；如果数量多于《到货通知单》则只接收《到货通知单》上通知数量。
4．物资需求单位验收人员以采购申请、供货合同和《到货通知单》为依据，对物资的外观、质量进行验收，对于质量、规格型号不符合采购申请的情况，验收人员通知采购员，采购员根据采购合同约定的换货条件与供应商交涉，待供应商将满足要求的物资送到后再办理入库手续。
(1)外观检查：
a．检查设备包装是否完好，有无破损、碰伤、浸湿、受潮、变形等。
b．检查设备及附件外表是否残损、锈蚀、碰伤等。
c．如发现上述问题，应做详细记录，并拍照作为凭据。
(2)质量验收：
a．以采购申请、供货合同和装箱单为凭证，检查主机、附件的规格、型号、配置以及数量，逐件清查核对。
b．认真检查随机附带资料是否齐全，包括说明书、操作手册、检修手册、保修卡、产品检验合格证书等。
5．物资验收合格后验收人员在纸质《到货通知单》上签字并将《到货通知单》交给《入库单》录入人员。
6．物资需求单位材料计划员根据经签字的《到货通知单》在用友 ERP 系统中将系统《到货通知单》下推生成系统《入库单》，内容包括物资名称、规格、数量、金额等。
7．物资验收及系统《入库单》录入必需于到货之后 3 天内完成。物资需求单位仓库管理员根据经验收人员签字的《到货通知单》审核 ERP 系统《入库单》中的物资名称、规格、数量、金额等是否正确，审核无误后在 ERP 系统中审核通过系统《入库单》。
六、采购物资的付款与报销
1．付款：
(1)采购部采购员根据下周《付款计划》在 NC-OA 里填写《付款申请单》进行审批，并按下列情况附上附件：
a．发货款、预付款、提货款：采购合同。
b．到货款：采购合同、《货款结算单》(如有)；若《付款申请单》中注明已结算，则其他附件(如发票复印件等)不用随附。
c．质保金：《质保期设备运行验收单》
(2)采购部计划审核员根据银行回单将付款实际日期、金额记录到《付款计划》中，记录完毕将《付款申请单》及银行回单传递至采购员。
(3)采购部采购员根据银行回单将付款时间更新至《采购进度表》中，采购员每次提交付款申请前查看该笔款项在《采购进度表》中是否已经支付，从而避免重复付款。
2．报销：
(1)采购部采购员收到采购发票后将发票金额、数量、收到日期记录在《采购进度表》中。
(2)采购部采购员审核采购发票原件中物资名称、规格、金额、数量等与 ERP 系统中的《入库单》对应信息是否一致，审核无误后填写《采购到货结算单》/《费用报销单》并签字确认。
(3)采购部采购员将《采购到货结算单》/《费用报销单》、采购发票原件、《入库单》一并递交授权审批人。发票复印件保存到采购档案中。
(4)采购发票授权审批人审核采购发票原件中物资名称、规格、金额、数量与《入库单》对应信息是否一致，审核无误后在《采购到货结算单》/《费用报销单》上签字，经财务审核签字后的《采购到货结算单》/《费用报销单》需复印存档。
(5)采购部采购员根据发票(或复印件)在 ERP 系统中从入库单下推生成系统采购发票，填上发票号码和发票日期后点击保存，随后点击结算按钮使发票与入库单相关联。如果系统发票金额等信息是否与纸质不符，则根据纸质发票对系统发票金额进行更新。
(6)财务部经办会计核对系统采购发票与采购发票原件、《入库单》是否相符，审核无误后在系用友 ERP 统中审核通过系统发票。
七、采购退货
公司集中采购物资，因使用单位提报需用计划不周等需方原因，造成无法在本单位使用的采购物资，且符合下列条件之一者：公司内部不能够调剂使用的物资；社会市场能够通用并落实到买受人的物资；经与供货厂方协商可以退回原生产厂的物资。
或因产品质量、交货期等供方原因造成无法在原使用单位使用的采购物资。
1．退货物资时间有明确规定：
(1)因退货单位计划原因要求退货，并且退货物资可以内部调剂使用的，自到货之日起，一个月内由物资采购部门通过内部需求进行调剂，超过一个月的不予退货。
(2)因退货单位计划原因要求退货，并且内部不能调剂，需要通过市场销售或与供货方协商可以退货的，自到货之日起，一个月内可以进行退货，超过一个月不予退货。
(3)因物资产品质量(自到货之日起，一个月内必须提出)原因造成退货的，物资采购部门与供应商按合同约定处理。
(4)因物资交货期原因造成退货的，物资采购部门与供应商按合同约定处理。
(5)采购部门在接收到《采购退货申请表》后，小型设备或配件需在 10 天内退货完毕，大型设备 10 天内上报公司，待公司出决定后进行处理。此期间内，退货物资由退货单位进行保管。
退货单位须经其使用部门及其负责人签字后向物资采购部门提交退货申请，物资采购部门落实后，符合退货条件的按照规定的物资验收入库程序办理退货。退货单位应保证所退物资相应的附件、质量标识、证件及实物的完整。
2．退货具体流程
(1)物资直接使用人在生产、运营过程中发现物资质量、规格等问题，向科室负责人反应情况。
(2)物资使用单位科室负责人赴现场核实情况后填写《采购退货申请单》申请物资退货。
(3)物资使用单位负责人根据退货物资范围和物资实际状况审批《采购退货申请单》，审批通过后在《采购退货申请单》上签字确认。
(4)生产设备及配件等高技术含量物资退货需要生产技术部参与判定退货原因，生产技术部工程师赴现场核实《采购退货申请单》是否与实际情况相符，是否符合退货条件，审核无误后在《采购退货申请单》上签字确认。
(5)采购部采购员与供应商就退货事宜进行协商并达成一致，采购员将退货安排记录在《采购退货申请单》上并递交采购部部长审批；采购部部长审核《采购退货申请单》中的退货是否满足《采购退换货制度》中的退货物资范围，与供应商商定的退货安排是否可以接收，审批通过后在《采购退货申请单》上签字确认。
(6)物资使用单位仓库管理员检查退货物资与《采购退货申请单》是否相符，核对无误后办理退库并在《采购退货申请单》上签字确认。《采购退货申请单》原件递交材料计划员，复印件留存退货人。
八、采购资料的归档与保管
1．采购部采购员在完成一笔采购所有程序之后收集所有采购资料，包括《物资需求计划表》/《(生产)追加物资请购单》、《询价函》、《供应商选择评审表》、采购合同、《采购合同审批表》、《付款申请单》、银行回单、《到货通知单》、《采购入库单》、采购发票、《费用报销单》，所有单据递交到计划审核员。
2．连续编号的零星采购订单每月结算后交计划审核员存档。
3．采购部计划审核员检查资料完整性。
4．计划审核员审核无误后在《采购合同审批表》上签字确认，对于不合格合同档案，采购部计划审核员向采购员催要并督促其尽快完善。
5．采购部计划审核员将完整的采购资料存放至采购部档案柜，不同单位采购资料存放在不同的位置。
4.3.2 采购业务的主要风险点的管控措施
新的采购业务流程标准在原流程基础上，合理利用相互制约关系，增强对风险的管控的措施，但风险无处不在，新的流程中仍有一些风险需要注意，增强管控措施。
分析新流程主要步骤的主要风险点及相应的管控措施如下：
一、采购申请及采购任务分配
风险点：(1)物资需求单位申请物资时申请需求数量不合理，(2)库存信息不准确，(3)审批超时，延误采购时间。(4)采购任务分配不合理，不同业务人员向同一供应商采购不同物资。
管控措施：(1)公司总部实行对各单位独立成本考核绩效，合理库存是其中重要指标之一。同时加强审核审批职责和权限，严格把关控制不必要的需求量；(2)物资需求单位材料计划员将经过完整审批的《物资需求计划表》/《(生产)追加物资请购单》录入 ERP 系统，生成系统《采购请购单》，其中需求日期、库存量信息、用途、备注等也需录入；生产技术部经济核算员根据经审批后的《物资需求计划表》/《(生产)追加物资请购单》及 ERP 库存管理信息审核系统《物资请购单》，审核无误后在系统中审核通过该《物资请购单》。通过 ERP 时时与公司账面核对，确保需求及库存信息的实际准确。(3)强化宣传审批时间制，引起参与审批的各级人员的重视，同时与 OA 协同办公相结合，流程发起人负责跟进督促完成；(4)采购任务分配时需采购部负责人根据主管判断分类进行分配，但有些不同类型物资出自同一厂家或供应商，因此任务分配时，可参照以往采购的物资供应商类别作为第二参考分配依据。
二、采购供应商的选择
风险点：(1)供应商信息不真实，提报的生产能力等信息与事实不符，(2)资质文件伪造或过期；管控措施：(1)必要的新增供应商需要采购部组织需求单位技术人员、质检人员到供应商实际生产基地调研考察。(2)检查供应商资质文件，可根据网络工商局信息复核。
三、询价、比价
风险点：(1)与供应商议价没有实际参考标准及考核标准。(2)专业性很强的物资采购或需求物资无市场货源时的采购业务询价议价处理。(3)成本分析比价项目标准不明确。
管控措施：(1)议价优势掌握以下状况，采购部应加强与供应商议价：市场价格下跌或有下跌趋势时、采购频率明显增加时、本次采购数量大于前次时、本次报价偏高时、有同样品质、服务之供应商提供更低价格时、公司策略需要降低采购成本时、其他有利条件时。(2)专业材料、项目用品或供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购部应会同使用部门共同询价与议价。(3)应大力提倡要求尽量财务成本分析报价法，更明确所采购物资的价格组成，质量控制。
四、采购合同签订及采购实施
风险点：(1)合同审批权限流程是否正确；(2)合同定价是否合理；(3)合同条款有无遗漏；管控措施：以上风险主要通过加强采购部门内部审核控制，独立于采购业务的采购计划审核员为协同 OA 审批的第一审核人，复核检察合同审批权限流程选择是否正确，《询价对比表》的价格是否与供应商所提供的询价单内容一致，历史采购价格参考是否与 ERP 内价格数据保持一致。
五、采购物资的验收与入库
风险点：新的流程标准中采购物资的验收入库由物资需求部门执行，降低了物资的实际质量与需求不符的风险。但验收人员的责任心和专业性沦为此环节的最大风险。
管控措施：公司执行签字责任制，当场验收人员至少两人以上。如遇质量、规格型号不符合采购申请的情况或物资验收标准不明确无法确定时，应及时向上级部门领导和采购部的经办人员反馈，由上级领导确认入库或采购部业务人员协调供应商办理退换货。
六、采购物资的付款与报销
风险点：(1)重复支付付款；(2)付款时间拖延。
管控措施：(1)采购部采购员根据《采购进度表》提交付款申请。若已支付款项遗漏登记，造成重复提交付款申请，首先需要财务会计付款前审核付款申请，在其他手续资料齐备的情况下还要审核检查款项有无重复支付，此外计划审核员在周，总结及月总结时，需将部门整体的付款情况与各业务经办人员付款总和相符，来检查有无遗漏或重复登记。(2)财务部门以资金不充足为由拖延付款时间，可利用协同 OA 办公系统的电子审批时间及实际付款时间，必要时可列为部门问题到公司经营大会上提出。
七、采购退货
风险点：(1)退货理由不明确；(2)退货提出时间延时；(3)到货时间与退货时间的时间差内物资质质量变化。
管控措施：(1)加强了物资验收环节，防止需求单位推诿责任。(2)明确规定可退换货的时间，提升需求使用单位对此重视。(3)不能确定的物资质量变化需要生产技术部参与判定退货原因，生产技术部工程师赴现场核实是否符合退货条件并确认。
八、采购资料的归档与保管
风险点：如何采购资料完整性、真实性及有效性。
管控措施：采购合同审批权限流程准确、签字完整；合同协议等需有双方盖章签字；《到货通知单》需有物资验收人签字；《采购入库单》金额和发票金额一致等。
4.3.3 采购业务的后评估分析
A 矿业股份有限公司分别以“半年期”和“一年期”的期限对物资采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本合同签约与履行情况，供应商配合情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程。
而供应商管理更列为采购业务的后评估主要内容，主要包括供应商分类、供应商开发、供应商调查、供应商评鉴、供应商合作与维护几方面；
一、供应商分类
将供应商分为五大类，以区别对待管理，具体分类如下：
二、供应商开发
供应商开发流程：寻找供应商—填写供应商基本资料表—资质审查—必要时作样品鉴定—对金额 50 万元以上供应商，提出供应商调查申请—由调查小组对供应商作实际调查评核，以确定其可否列入合格供应商之列。
1．供应商可由以下来源：各种采购指南、网络资源查询、新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等、各类产品展销会、行业协会及其统计调查报告或刊物、同行或供应商介绍、供应商主动联络、公开征询及其他途径。
2．供应商基本资料表填写内容：
a．公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联络人。
b．公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。
c．设备状况。
d．人力资源状况。
e．主要产品及原材料。
f．主要客户。
g．其他必要事项。
3．供应商资质审核需资讯收集(营业执照、税务登记证、组织代码、银行信息复印件及相关生产许可、安环等证件)。
三、供应商调查
1．供应商调查程序。
(1)采购部实施采购前，应对拟开发之厂商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项管理能力，以确定其可否列入合格供应商之列。
(2)由采购、生产技术部、使用单位组成供应商调查小组，对供应商实施调查评核，并填写供应商调查表。
(3)评核之结果由各单位作出建议，供主管副总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。
(4)未经供应商调查认可之厂商，除总经理、主管副总经理(供应商年总额度在 200万以上由总经理批准，200 万以下由主管副总经理批准)特准外，不可成为本公司之供应商。
2．供应商调查评核。
(1)价格评核 对供应商所提供之物料价格，采购部评核因素有：原料价格、加工费用、估价方法、付款方式。
(2)生产、技术、品质评核 对供应商之生产管理、技术、品管，由生产技术部及使用单位依下列因素作评核：生产计划体系、交期、进度控制方法、异常排除能力；技术水准、技术资料管理、设备状况、工艺流程与作业标准；品管组织与体系、品管规范与标准、检验之方法与记录、纠正与预防措施。
(3)供应商复查 每年对供应金额 100 万元以上合格供应商进行一次复查。复查流程类同首次调查评核，复查不合格的供应商，不可列入次年合格供应商之列。有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。
四、供应商评鉴定期(每年或半年)对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴供应商评鉴，并列出各供应商之评鉴等级，并依据规定奖惩。
根据供应商评分表，每年定期对供应商评分，并按下表进行区别对待。
供应商奖惩方式如下：
1．奖励方式 ：XA 等供应商，可优先取得交易机会、可优先支付货款或缩短票期、可获得品质免检或放宽检验；对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。XA 等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。
2．惩处方式：凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿；XC 等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施；XD 等供应商即予停止交易；停止交易之供应商，如欲恢复交易，需接受重新调查评核，并采用逐步加量之方式交易。信誉不佳之供应商酌情作延期付款之惩处，并划归供应商黑名单内永不采购合作。
五、对于不同类别供应商，公司应采取不能的供应商合作和供应商维护方式，具体操作如下。
4.4 加强采购业务的信息与沟通
A 矿业股份有限公司需建立有效的采购信息系统，将原有的对原材料价格、市场的供求关系变化、供应商的情况并有专人负责发布消息的形式等予以的高度关注完善并普及至采购业务的所有物资相关信息。利用网络资源平台，搜集供应商信息，物资的市场价格及成本构成等一切相关信息。充分利用公司的 ERP 系统的采购管理及供应链管理，将公司的传统的采购管理观念转变成现代的供应管理。信息传递方式由纵向传递转变为横向信息共享。
4.4.1 采购业务信息系统的建立
采购业务信息系统的建立，首先需建立并完善供应商档案，同时对供应商等级类别加以分类，供应商资料是采购子系统的基本资料。其次，ERP 系统记录历史采购信息，供应商的供应货物明细(品种、价格、供应期、运输方式等)。当采购业务需要时，可以时时读入相应的供应商资料及当下有关供应商的账务资料的供应商自动筛选分析采购统计分析。第三，通过 ERP 系统可以及时掌握采购进度，跟进管理。采购到货通知，库存查询等信息更为管理者决策提供依据。最后，ERP 采购系统的基本数据有采购员资料、供应商资料、采购提前期以及业务流程设置。对这些数据应及时加以维护。
4.4.2 采购业务信息系统的利用
采购业务信息系统的建立可以给公司采购业务管理工作带来显着的变化与改善，不仅通过 ERP 系统采购管理，直接完成验收货物、发票录入等工作，简化了所有数据的查询过程，从而减少了文件流转耗费的时间，提高处理信息的效率。更可以通过减少业务人员研究寻求降低成本的时间，影响采购业务人员的工作时间分配，可以有更多的时间和精力去研究学习新的业务。由此提高采购业务人员的工作效率和素质。提高基础管理工作水平。采购业务的规范性将得到加强。采购部门管理人员将有更多的时间抓业务培训、供应商开发等基础管理工作。
4.5 重视采购业务内部监督
A 矿业股份有限公司重视采购业务的内部监督，是实现对内部控制活动的再控制。
主要有两方面，一是公司成立独立的的审计部门，应定期或不定期对采购控制流程的执行情况进行监督检查。二是采购业务部门设立独立的监督审核岗位，对日常的采购业务工作进行时时的监督和检查。
4.5.1 审计部门监督检查
公司内部成立审计部门是在公司董事长的直接领导下，对公司各部门以及公司所属单位的财务收支和经济效益等进行监督，独立行使审计职权，对董事长及董事会负责并报告工作，在业务上同时受上级审计机构的领导和地方审计机关的监督。内部审计的目的是加强公司各部门及所属下属单位的管理和监督，维护财经法纪，改善经营管理，提高经济效益。根据国家政策法规，并结合本公司的实际情况，公司制度、流程等相关的准则，判断各项活动处理是否符合相关的要求。在采购业务中，定期及不定期抽样对采购业务的实施情况进行监督检查，访谈内控流程中的相关人员，查阅相关业务凭证，通过系统化、规范化的方法，形成对采购内控制度流程的评价，并指出其中存在的潜在控制风险，评价采购管理、内部控制过程的效果，内部审计部门要将检查结果提交公司负责人，便于改进内控执行中存在的问题，促进单位内部控制体系的完善，不断防范采购风险，促进内部控制系统的良性发展，全面提升采购效能，帮助公司实现其目标。并对审计工作成绩显著的工作人员以及揭发检举中的有功人员给予表扬和奖励。
4.5.2 部门内部时时监督审核
采购业务部门设立独立于业务工作的监督审核岗位，直接汇报部门负责人，协助部门负责人监督审核采购业务日常工作。在采购合同审批流程中，审核采购合同的物资与请购单需求物资数量，规格型号材质否相符；供应商选择是否优先选择已有合作的优质类供应商；询价比价单与供应商实际报价单否相符；合同审批流程是否符合权限规定；合同内容是否有对公司不利条款等内容。在付款和报销的过程中，审核付款是否符合同条款规定，控制提前付款和重复付款的风险；发票是否正规，内容是否与合同相符。在合同档案归档过程中，审核合同资料是否齐全，各项审批流程权限是否正确，物资到货需求单位验收确认，发票会计接受确认等。由采购业务开始跟踪监督到合同业务结束，贯穿整个采购业务过程，时时监督检查各步骤符合公司的制度和流程。确保及时发现问题纠正错误，避免风险损失。
