3、 A公司内控现状分析
为了得到综合性的评价结论,我们需要依次对企业内部控制的组成要素,即内部环境、风险控制、控制活动、信息与沟通、内部监督展幵讨论。具体的评价与诊断思路图3-1所示。
3.1 公司概况
3.1.1 A公司的基本概况
A公司成立于2003年,注册资金1000万元。现有职工20多人,是天津B集团旗下一个独立子公司。主要业务集中于电话充值卡的批发与零售,是中国移动、中国联通、中国电信三大电信运营商的一级代理公司。B集团是一家典型的民营企业,在集团下公司的不断发展中,裙带关系的影响也比较严重,当然也涉及了 A公司。
3.1.2A公司业务发展模式
A公司的业务模式比较单一,其主要的产品即为充值卡的批发与零售。其主要的盈利模式在于现金流的快速流转。表3-1和表3-2是该公司2013年1-9月的内部利润表和内部资产负债表。
虽然内部报表在利润及往来方面跟对外报表不同,但是其主营业务收入和货币资金项目却是相同的。
因此,我们可以利用表4-1中的销售收入数据与表4-2中货币资金的数据来计算一下A公司1-9月份的现金周转率。
通过计算,我们发现该公司2013年1-9月份间,9个月现金周转率达到56次(7.4亿/ (0.08+0.05)亿),月平均周转次数为6次多。
虽然内部报表在利润及往来方面跟对外报表不同,但是其主营业务收入和货币资金项目却是相同的。
我们利用表4-1中的销售收入数据与表4-2中货币资金的数据来计算一下A公司1-9月份的现金周转率。发现该公司2013年1-9月份间,9个月现金周转率达到56次(7.4亿/ (0.08+0.05)亿),月平均周转次数为6次多。
公司虽属独立主体,但是在行政上接受集团公司的实质性管辖。包括人力资源配备,均由集团公司进行把控。
公司的组织架构如图3-2:
3.2 A公司内部控制环境分析
内部环境是一家企业的发展的基调,是公司内控体系其他构成要素的基础。
本小节从内控环境所涉及的关键控制因素对A公司的相关情况进行评述。
3.2.1内部控制环境评价标准
我们在对公司内部控制关键的内部控制环节进行梳理时,需先按其严重程度确定审核标准。具体划分如下:内部控制的重大漏洞(简记为“S”)、显著缺陷(简记为“H” )、一般缺失(简记为“M” )和普通缺失(简记为“L” )四个层次。
3.2.2 A公司管理理念和管理风格分析
(一)公司对管理理念和管理风格的考量
管理层的管理理念和管理风格,决定了公司选择其活动和风险的方式。它可能通过制度的制定、口头或书面的沟通以及管理层的实际决策而体现。表3-5列示了在评估公司管理层风险管理理念和管理风格时参考的目标、文件或信息。
(二)公司对战略层面风险的考量
该公司长期以来业务一直比较单一,在2006年曾经开展过一段时间的移动设备的维修与销售,但是因为前期没有对市场进行很全面的分析,对市场风险的考量不足,勉强维持两年之后,裁掉了相关业务部。2011年换将新的总经理上任之后,希望将业务拓展到移动增殖领域。大家知道移动通信业如果开展新的增殖业务,必须要有行业许可。然而不幸的是:该公司曾在2006年上马设备业务部的同时办理了该业务许可,却因为一直无人去关心该许可资质的存在,以致延误了该资质的相关年检工作,导致该公司被列入资质申办的黑名单。
该两个涉及公司业务发展的战略层面的失误,直接说明了该公司在公司的发展战略方向上,缺乏有效的以及延续性的战略眼光。
公司从2011年新任总经理上任之后,对公司的发展战略做了新的制定,将公司的战略集中到了电信的相关领域,拓展了中国联通和中国电信的相关业务。然而,在新的战略制定中,依然没有看到如果电信业务走向衰落的话,公司的前景将在何方。这不是危言食听,也许领导者认为,手机充值业务还有很大的市场空间,然而面临着网络电话及国外运营商产品等的冲击,中国移动、中国联通、中国电信三大电信行业的巨头,也不得不低下了高贵的头烦,从最先手机业的双向收费到单项收费,从最初的一分钟6角的资费下降到了现在一分钟几分,甚至三元卡、五元卡、套餐等的业务的层出不穷,已经对公司的销量及利润产生了极负面的影响。如果公司的战略制定者依旧看不到这种趋势的话,相信公司的前景堪忧。
(三)业务风险的接受程度
公司应建立与管理层管理理念和风险。新一任的总经理在总结了设备终端业务开展始末的经验和教训之后,对新的业务开展建立了相对应的规划。但在企业的《员工手册》中,未见到鼓励员工形成与管理层相协调的风险文化。
(四)关键职位人员的变动
在确保关键岗位队伍稳定方面,目前公司制定了部分制度,但相关的措施尚需进一步的系统化、程序化、日常话。例如:尚未全面分析各种管理和业务工作中的关键岗位任职,以及岗位轮换要求,例如财务、审计、项目经理等工作中的关键岗位;尚无针对性的稳定关键人员的措施;尚无对员工岗位变动原因的分析等。
该公司由于其所属的集团公司是一家典型的家族型民营企业,因此,在人事任免方面裙带关系极其严重。这在很大程度上制约了公司的发展。也许是集团出于财务安全的考虑,在财务和人事相关重要岗位上均由出资人的亲信把控,以至于在新任总经理上任前期,由于该总经理是董事会外聘的一名职业经理人,其权利很长一段时间都属于被架空状态。直到主管业务的副经理被调走之后,这种局面才慢慢改善。而这样的一种人员配置方式,对公司的发展不利,对公司的财务风险也影响极大。关于公司的财务风险,后文将在相关部分赘述。
(五)管理层对财务部门、信息处理、财务报告的态度
在管理层对财务部门、信息处理、财务报告的态度方面,在访谈中,管理层显示了对财务信息的高度关注,并强调了对财务职能在公司各种经营活动中的中心地位。但存在的问题包括:尚无明确的制度规定上级财务部门如何对下级财务会计信息的合法性和公允性进行复核。甚至没有监督监督机制对其信息的准确性做出评判。例如,现金和存货等的监管。
(六)管理层沟通频率
在访谈中获知,高层管理人员和各级管理人员保持了适当的相互交流频率。
例如,工作例会,实地调研,工作简报、OA信息系统、电话会议等。在实地调查中,确认各部门之间,各工作单元之间形成了定期的例会制度,已制度的形式对沟通渠道进行了规定。
3.2.3A公司组织架构分析
本公司目前构建了董事会、总经理、财务部、人事部、业务部五个大的部门。
董事会不参与日常管理。而财务部、人事部、业务部原则上归总经理统一指挥。
该结构是很多现行一些小的民营企业中常见的组织架构。但是就该公司而言,虽然人员数量不多仅有区区20多人。然而就其营业收入和年资金量来讲的话,却不容忽视。我们初步计算了 2013年1-9月份的累计营业收入达到7.5个亿,如果全年下来的话,其总营业额应该在10个亿多。那么潜在的资金风险是相当大的。因此,在这样一个公司设立独立的审计部门是必要的。
因此,该组织结构中最突出的问题就是没有明确的监管机构。总经理负责制,而总经理一职又恰恰是一个职业经理人,则在公司的战略制定中,很容易以短期利益为公司的发展目标。而在运营层面来讲,又极容易形成总经理与其手下员工通通作弊的现象。如果,集团公司不对该公司的组织架构做一全面性的考量,那么对公司的长期发展来讲确实是非常不利的。
3.2.4A公司人力资源与企业文化分析
本文前面提到,该公司的母公司即天津B集团公司,是一家典型的家族式民营企业。因此,该公司必然逃不开家族企业的弊病,那就是人际关系中的裙带关系。在这样一个企业中,如果你没有一定的背景,没有一定的关系,很难在这样的环境中生存。该公司在新任总经理上任初期,由于人际关系方面的原因,总经理的权利曾一度被架空。当然,既然来做总经理,总有其铁的手腕,当副总经理一职被剪掉之后该种状况得以缓解。也从那时起,总经理的权威开始建立。但是,在这样一个企业中,各个岗位间丝丝缕缕的关系,尤其是长期以来一直由某一个人来把控财务的情形下。一些制约性的机制的建立及不相容岗位人员的配备时,就显得尤为乏力了。例:管理层在无法及时准确得到资金存量信息的情况下,对该公司提出要求,按规范分设会计与出纳。恰恰是因为这样一种裙带关系,导致无法正常的开展财务工作。
在公司政策方面,虽然集团制定了一些制度体系,例如《员工管理办法》、《企业教育管理办法》《员工手册》、《子公司负责人薪酬管理办法》、《子公司负责人绩效考核办法》等,这些确定了关于招聘、培训、职务晋升和薪酬调整等方面的基本程序。然而,在人力资源政策和事务方面,依旧有很大的缺失。
除上述裙带关系所造成的影响外,公司的内控还缺失:
(1)无对各个工作职位所需员工经验和技术能力的分析。
(2)人员激励制度存在进一步完善之处。公司目前尚未建立高级管理人员的绩效考核与薪酬制度,可能存在不能恰当衡量高级管理人员的业绩,不能进行有效的激励的问题,从而影响公司的经营效率和效益。人力资源设计中尚无补救措施和处罚手段。现有的管理制度,公司本部,还是集团公司,普遍无明确背离既有政策和撑血应采取的补救措施和处罚手段。也基本没有规定违规的处罚方式和程序,由此可能导致员工违反企业内部、外部的行为不能被及时、有效的处理。
(3)现有的人力资源政策的规定尚未考虑是否符合道德标准。公司应当定期对相关人力资源进行全面检查,评价相关政策是否与公司诚信与道德价值观相符,并据此对人力资源政策进行修订完善。
3.2.5A公司社会责任分析
在对该公司的社会责任进行评述时,发现因尚无完善的人力资源相关机制,因此对于员工权益保护方面的考量几乎没有。因该公司业务品种单一,因此在安全生产、质量保证及环境保护和资源节约方面都没有太多负面影响。
3.2.6A公司内部控制环境综合评价
综上所述,在考查本公司的内部控制环境时,确认的重要内控缺失如表3-6。
3.3 A公司风险评估分析
风险评估流程包括目标设定、风险识别和评估、风险应对和识别、传达会计准则和会计制度变化四个子要素。
对A公司的风险体系的评估,主要依赖与髙层进行访谈的方法进行,并在访谈的基础上得出如下的结论:
(1)A公司尚未建立公司的战略目标、规划及实施计划。因此,也就没有对应的管理与控制措施来保证企业的战略目标的实现。
(2)A公司尚未建立风险识别机制对内部与外部风险因素进行预期与识别,不能对识别的风险因素釆取适当的应对措施。
(3)A公司在法律事务方面没有风险防范的意识,不能保证公司的经营是遵循法律和法规的要求开展。
(4) A公司缺乏一套程序,不能保证准确的的会计准则和会计制度,从而导致无法避免会计报告方面的风险。
因此,我们认为,A公苟在风险评估方面的综合评价为有效性极低。无法帮助A公司应对所面临的各项风险。
3.4 A公司内部控制活动分析
该公司的日常业务活动主要包括:资金活动、采购管理、资产管理、销售业务这四项。而公司因为其业务模式的关系,其最大等固定资产就是20多台电脑,总价值占不到销售收入或者说现金流的万分之一,所以可以忽略不计。
因此,我们仅针对资金活动、釆购管理和销售业务三个方面展开论述。
3.4.1A公司采购管理分析
A公司的釆购业务中由于釆购品种比较单一,因此其主要的风险点就集中到了:请购、审批、付款、验收这四个环节。
(1)编制釆购计划,业务部门需要在对近几日的销售量做出预计。填写请购单。
(2)审批部门结合公司的现金存量及可拆借的现金量进行审批。
(3)业务部门依据审批单提请付款,财务部门及时支付。
(4)业务部门完成系统验收。填写进账单,交由数据信息员录入ERP系统[34]。
因该公司的采购时间,采购量等都基本由三大运营商做出限制,而产品为虚拟的数字产品,直接由运营商拨入公司业务系统。款项支付也是集中支付,而且是先付款后提货的模式,款项一旦发生意外,系统会即时提醒。因此,也就降低了在采购与付款环节舞弊的可能性。
但是,该流程中,除审批部门外,其余的工作均由同一个部门来完成,缺乏基本的岗位牵制程序。容易造成对验收后库存商品管理的混乱。
3.4.2A公司销售业务分析
我们对A公司的销售业务进行分析时,发现该公司在销售与收款环节蕴含极大的风险。即:存货体外循环的风险极大。
所谓存货的体外循环,是针对该公司的特定产品而言的。因为就目前的内部控制流程来看,基本上没有控制这一说。我们先来回顾下该公司的存货管理流程。
请购——审批——付款——入库。简单来看,这个问题没有太大问题。但是最最根源的问题却在于执行者,即不相容职务的分离原则。
在传统业务模式中,业务部门请购到最终入库这个过程涉及的是不同的四个部门,即:生产部门、审批机构、采购部门、存货保管。然而,在A公司业务中,由于存货的特殊性,即运营商在将数字信息拨到企业的时候是直接进入相当于一个运营商的终端的系统中,业务人员作为销售环节的第一人首当其冲把控着公司的库存,而且该系统在一天之中是实时变化的。因此,除非日终结账,否则是看不到一天的销售量的。
目前由于的监控体系的缺失,没有任何人对公司的库存量去进行一个核对。
因此,这就给业务人员提供了舞弊的概率。例如,业务人员如果将几万到几十万的额度授权给未付款的人使用,这都基本在在一天二百多万的零售额度下是完全看不见的。为什么如此说呢这也是有一定依据的。因为在后期查账过程中曾经发现过一比将2000元额度误作为20000元的额度授出的事件,而且是事隔两年之后才查出。虽然该事件最终以财务人员承认是自己的疏忽才造成的。但如果没有业务员的过失,也不会形成。这些是帐内的,如果财务与业务甚至终端恶意串通,那么公司的损失由谁来背呢。
3.4.3 A公司资金活动分析
我们综合上述A公司所涉及的采购活动、销售业务及资金活动中所涉及的风险点,我们需要进一步结合公司的业务模式及资金回流模式进行分析。
(一)资金活动流程分析
公司的主营业务是手机充值业务,而公司的客户群除极少几个二级代理商之外,其余的客户群都是一个个类似于报刊亭这样一个个小的终端。目前一个月的资金流量约八千多万,一个月周转6次多,除有将近4千多万的营业收入由二级批发商做出贡献之外,其余均属于零售。平均到每天约220万的流量。因为这样的公司没有节假日,所以我们以30天作为平均天数。而每单的金额从100到几万元不等。—般上一个单子代表一个终端,也有的终端处于繁华区,一天会要两单以上。平均每天的单据量在100张左右,也就意味着有平均每天都有100多个客户给公司打了款项。
也许大家会说,很简单啊,每天有100多个客户打款,反正都打到公司,那就分别加以确认不就可以了吗然而事实却恰恰相反。
大家知道,多数银行是不允许我们个人账户给对公账户转钱的,特别是银行汇款的形式,即便有个别银行可以操作,但附加的一个后果就是除非拿到底单,否则无法确认该笔款项是谁打进来的。由于公司的不断发展,办公地点的不断搬迁,幵户行与公司地点之间的距离已经相当远了,也就是说,如果去取回单,那么当天回来的可能性就极小了。更何况周末,由于对公业务无法办理,所以多数终端退而求其次以私对私的方式与公司进行账务往来。
而私对私又是怎样一种方式呢在目前的解决办法中,公司釆取以总经理的名义在不同的银行幵设不同的账号的形式。一张个人卡对应一个终端用户。随着客户量的不断增多,目前先后两个总经理的名下所幵设的个人卡已经达到了近万个。当然这些个人卡不是天天都有发生。然而恰恰是因为不一定天天都有发生,却酝醜了极大的风险。当然两任总经理也都被北京各大银行请作了黑名单的座上宾。
了解了公司的基本业务模式后,我们来综合分析一下该公司控制活动中所蕴藏的风险。
采购活动中由于受第三方的制约因素较多,所以舞弊的可能性不大。
(一)资金活动风险分析
前文提到了该公司由于裙带关系所致,在财务人员的配备上也缺乏不相容职务的牵制措施。以致形成长期将公司的财务信息均由一人把控的局面。这种局面为财务人员在资金方面的舞弊提供了便利的通道。
前文提到,该公司的绝大部分客户均通过私对私的银行方式给公司打来款项。
而存这些款项的银行卡均集中于现任财务人员的手里,包括总经理本人都无法确定自己名下到底有多少张卡。所有的卡为了资金的迅速流转,均开通了网银转账支付功能。
绝大多数的客户均会在银行打钱之后即会给公司来电要求业务授权,财务也会相应的将钱转入对公账户。而另外一部分人则是先将这些款项预留到需要的时候再打电话来。而针对这样一批客户,如果不能当天转款,还有一些周末打款的人,都会滋生一部分利息,而在银行出纳的转款记录里仅仅有及少量的利息转入存在,那么大量的利息都到哪里去了而当预计第二天用资金量如果足够的话,财务人员又犯懒的情况下,某个小的资金就懒得转了。而到了第二天、第三天又会有新的业务量发生。那这些个小额的账户,将不小心被遗忘在小小的角落。而这个账户里的资金呢,是真的被“遗忘” 了吗这会不会成为某些人中饱私囊的另外一条途径呢当然,没有监管,也没有审计,这些个问题也就都遗留在了那里。
3.4.4 A公司控制活动评述分析
由于A公司在整个控制活动所涉及的要素中,每一个环节均存在重大的风险漏洞,一旦出现风险中所提示的现象,必然造成存货和货币资金的真实性无法确定,由此造成整张资产负债表形同虚设,导致资产负债表不能真实反映公司的实际财务状况,致使财务评价体系形同虚设。
3.5A公司信息与沟通分析
信息与沟通包括信息在企业内部以及企业与外部之间的有效。
我们在A公司的信息与沟通流程进行分析时发现:
(1)管理层无法及时获取适当和必需的信息。由于没有建立适当的资金及存货监管程序,从而导致相关工作人员的任意性,导致管理层无法获知准确信息。
(2)无法及时的向相关人士收集或发送信息。这个风险也集中于资金活动与存货管理过程中。
(3)没有建立信息相关披露部门。
(4)公司没有建立有效的期末报告程序。
(5)公司虽然有业务授权系统、财务系统以及自制的资金活动电子表格,但是不同的信息系统之间没有任何的沟通,从而导致财务报告和信息系统是不可靠的。
(6)公司未建立预防、识别舞弊风险的内部控制与程序,无法预防可能存在的风险。从公司不相容岗位的混同设置,没有任何牵制与制约机制可以看出,A公司在识别风险及预防方面风险极大。
由以上分析中可得出,A公司在信息与沟通流程中也风险极大。
3.6A公司内部监督分析
内部监督是内部控制体系中不可或缺的部分,是内部控制得到有效实施的有力保障。然而,我们在对A公司进行分析中发现,该公司未设立任何的监督机构,既没有自我评估,又没有内部审计机构。因此,A公司在内部监督方面内控体系几乎为零。
3.7本章小结
本章内容重点集中在对A公司现行内部控制体系的分析与评估。整个分析与评估围绕着内控环境、控制活动、风险评估、信息与沟通和内部监督这五个要素展开。通过对这五个方面的展幵分析,得出最后结论为:A公司现行内部控制体系有效性极差,缺乏风险应对能力。
