第 2 章 财务管理模式的理论基础
2.1 财务管理。
2.1.1 财务管理的目标。
企业在财务管理上的目标和企业对财务活动的组织及关系的处理的根本目标是一致的，这既是财务管理工作的基础，也指引着公司财务工作的基本方向。实现企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值的最大化，给股东带来尽可能多的财富回报，这就是企业财务管理的目的[23]。
1．利润最大化。
利润意味着企业新增加的财富，更多的财富来自于更多的利润，企业在获取最大化的利润之后，离企业的财务管理目标也就会更近。但追求利润的最大化，也会有以下的缺陷：
首先，何为利润？在利润最大化的目标里，并没有明确的描述。对企业管理层而言，这就留有操作的可能和机会。
其次，在现代企业管理过程中，时间也是一种宝贵的资源和财富。单纯的利润最大化没有考虑企业投入的时间成本，这不符合“资金的时间价值”理论。
再次，不符合风险与报酬均衡的理财原则。利润越大，风险越高，风险程度和利润回报总是成正比的。单纯追求利润的最大化，容易使企业的运营承担高风险。
最后，更高的利润也往往意味着更大资本的投入。利润并不能真正评判企业的经营结果，同时，如果企业一味追求利润最大化，会对企业在竞争中确立优势地位产生消极影响。
2．股东财富最大化。
企业在财务上进行合理的操作，给股东带来更多的财富回报，以实现财务管理目标。不可否认，这的确具有积极的意义。然而，该目标仍存以下不足之处：适用范围存在限制、不符合可控性原则、不符合理财主体假设、不符合证券市场的发展、过分重视股东的回报容易忽视其他的利益相关者。
3．企业价值最大化。
企业在充分评估了时间对资本的影响以及风险与报酬的关系之后，使企业价值达到最大化。这个目标覆盖的范围更广泛，包括社会责任、其他相关利益者等能影响到财务管理目标的因素。同时，这个目标也带给我们更多问题去思考和研究，比如：企业价值计量方面存在问题、不易为管理当局理解和掌握、没有考虑股权资本成本。
2.1.2 财务管理的内容。
财务管理属于经济管理的范畴，也是企业管理的重要组成部分。它依据有关法律规定和约定俗成的原则，对企业的财务活动和关系进行组织和处理。企业财务管理主要包括以下几个方面的内容：
1．筹资管理。
企业需要从金融市场获取运营所需的资金，在经过对市场的分析和计算之后，选取最优的方式，降低融资成本，这便是筹资管理。
2．投资管理。
资本需要进行有效投资才能带来更多的利润。经过对投资环境分析、风险评估控制和利益估算，最终找出潜力较好或未来有较大增值可能的项目的过程，就是投资管理。
3．营运资金管理。
企业在运营过程中要尽量减少资金的闲置，及时收回应收账款，加速资金周转，以带来更多的利润。这种对企业各种资金进行有效管理的过程就是营运资金管理。
4．收益分配管理。
企业对利润和利益要进行合理的分配。既要给股东及相关利益者以足够的回报，保持他们的积极性，也要长远地考虑，给企业未来的发展留有一定的资金准备。
这种对利润及利益的分配处理的过程，就是企业收益分配管理。
2.2 财务管理模式的分类。
财务管理模式即企业在财务方面的具体管理和控制体系。立足于企业集团的角度来看，指的是企业集团整体的架构，为了实现企业整体的财务目标，明确具体的管理模式、管理机构，涉及母子公司内部财务决策活动。按照企业财权的具体分配方式，理论上可以将财务管理模式细分为“集权型”、“分权型”和“混合型”的管理模式，具体特点如下：
2.2.1 集权型财务管理模式。
在集权型财务管理模式下，子公司在财务上是不具备决策权的，企业母公司不但包揽所有子公司的财务管理和决策权，还会直接参与到子公司的财务决策过程中来。
这种集权管理的主要表现有：第一，直接决定重大财务事项。包括资产重组和资本管理以及企业财务管理的几个主要职能，都由母公司直接决定。第二，子公司财务部门的人事安排。子公司的财务管理团队由母公司指派，并直接管理，包括招聘、提拔等事务皆由母公司决定。因此，集权型财务管理模式赋予了母公司决定所有子公司财务事务的权利，是一种垂直管理模式。
集权型财务管理模式跟其他模式相比，在结构层次上更简单，由母公司统一决策，整体管理更方便，在调动集团资源时效率更高，更能发挥整体优势，实现整个集团的大目标。即便如此，该模式也存在以下缺点： 第一，子公司缺乏独立财权，其积极性和创新能力都会受到一定打击；第二，母公司的决策未必完全符合子公司的实际，财权有可能被滥用；第三，子公司要服从并执行母公司的决策，万一决策有误，子公司也不能及时自行调整，会延误战机。该财务管理模式的优缺点对比如下：
2.2.2 分权型财务管理模式。
在分权型财务管理模式下，子公司具有日常财务管理的独立性，对于公司日常财务事项自主决策和执行，母公司只对重大财务事项进行审批和决策。子公司要把日常财务管理情况上报给母公司备案，并接受母公司的财务管理结果考核。
在这种财务管理模式下，子公司有了自主财务决策权，利润空间也更大，积极性被调动起来。同时母公司不再对子公进行直接的管理和干预，也就避免了很多消极影响。但分权型财务管理模式也有其自身的不足：第一，公司缺少统一协调的能力，子公司为了自身利益，经营行为有可能会损害到公司整体利益；第二，母公司无法进行统一的财务调控，不能及时发现子公司财务管理中的风险，也做不到及时清除；第三，子公司管理者不受母公司足够的管控和制约，存在管理失控的风险。该财务管理模式的优缺点对比如下：
2.2.3 混合型财务管理模式。
对于财权分配模式而言，无论是集权型还是分权型，都有其负面作用。或者造成子公司的积极性和创造力不足，或者带来子公司缺乏管控，为了自身利益而损害集团整体利益。集权和分权都要适度，还要进行结合，以避免两者的弱点，集中发挥长处。
这需要充分考虑和分析企业实际情况，推行集权和分权相结合的财务管理模式，称之为混合型财务管理模式。混合型财务模式把财权划分为两级财务机构，而不是按照母子公司的层级。母公司直接管控资金，掌握资金的筹集和调配。母子公司在财务上的主要纽带就是资金。集权和分权在管理上的缺点在这种模式下得到了规避。该财务管理模式的优缺点对比如下：
2.3 影响企业选择财务管理模式的因素。
1．企业的发展战略。
不同的财务管理模式适用于企业发展的不同阶段，并配合不同的发展战略。如果是在企业的战略扩张时期，为了加快扩大市场，企业的分权就可以适当提高，采用集约型策略。在战略紧缩时期，母公司要对资金严加管控，谨慎使用，应当集中经营管理的权利，制约子公司的经营行为。如果经营规模扩大，企业资金吃紧，母公司就要从子公司收回资金的使用决策权，集中管理资金。
2．股权结构。
通常母公司的财务集权程度和对子公司的管控程度是成正比的。对于全资控股的子公司，选择空间比较大，母公司为了方便统一管理，通常会选择集权型财务管理模式。而对于合资成立的子公司，投资人会更多考虑自身利益的需要，更适合使用分权型的财务管理模式。
3．企业发展阶段。
企业在创立初期，管理规范还没跟上市场的发展，母公司的战略意图也难以清晰明确地下达到子公司，这时应该采取集权型财务管理，方便资金的统一调配和使用。
在企业快速成长时期，由于企业需要尽快占领市场，集权型财务管理模式限制了企业开拓新兴市场，这时，母公司可以适当部分分权给子公司，让其自主灵活进行运营管理。当企业已经实现了市场的占领，发展和运营都有了一定规模，这时强调的不再是高速扩张，而是管理的灵活，以适应更大更复杂的经营现状，必须给子公司更多的分权。当遇到市场不景气，企业出现衰退迹象时，随着企业活力减弱和风险的提升，企业需要重新收回财权，保证经营管理的统一执行力。
4．企业文化。
企业文化也是左右财务管理模式选择的因素之一。首先，由于我国有自己传统的行政管理方式，我国企业文化也具有独特的特殊性。其次，如何选择财务管理模式，也是企业在长期实践中积累经验的结果。
5．企业地理分布。
地理位置也是影响企业选择财务管理模式的因素之一。在即时通讯不发达的时代，母子公司位置分散，通常用分权型财务管理模式来降低经营管理成本，提高管理效率。如果母子公司位置相对集中，距离不远，就可以使用集权型财务管理模式。但随着网络的普及和即时通讯技术的发展，地理位置对企业选择财务管理模式的影响已经越来越小。
6．企业组织结构。
如果是像匹匹扣公司这样的 U 型组织架构，那么财务上也要运用集权型的财务管理模式。因为 U 型结构囊括了公司的职能部门和业务部门，本身就有很高的集中性。而且公司的董事会不一定参与经营，但要听取经营管理层的定期汇报，因此母公司要集中财务决策权，子公司只有执行权。
7．企业外部环境。
市场环境瞬息万变，能对变化作出快速反应的企业才能取得成功。这要求企业有更大的灵活性和更多的自主权，所以母公司应该对子公司有所放权。然而，面对全球经济一体化的趋势，集权型财务管理模式对调配企业整体资源作用明显，更有利于企业获得经营业绩的进步。总之，对企业财务管理模式的选择是通盘考虑和经验实践的结果，无论是内部因素还是外部环境，单独某个原因不足以决定企业最终的选择。
2.4 互联网时代动态财务管理模式。
2.4.1 动态财务管理模式的概念。
在互联网时代，电子商务的技术、系统、管理早已普及并不断完善。企业的各种经营动态也都可以被财务部门实时追踪。与此同时，财务核算应该从事后转变为事中、事前，这种模式就有了动态化的特点，管理层能够第一时间掌握企业的经营动态。企业的财务状况需要实时更新并被反馈在经营中，动态化的财务管理模式可以适应这一需求[24]。对于企业管理层而言，借助实时获得的信息可以快速有效地做出财务决策，同时可以有效降低企业的经营风险和财务风险[25]。
2.4.2 动态财务管理模式的框架。
动态财务管理模式以互联网为平台，信息技术为手段，结合管理经验，不但提升了企业管理水平，还对企业资源进行了优化配置，为如何提高企业价值提供策略指引。
具体框架如下：
1．会计核算一体化：财务和业务数据、信息汇总为一个数据库平台，以数据为依据监管经营活动。
2．全面预算制度：企业实行全面预算机制，加大财务管控力度和广度，实现管控体系化。
3．资金动态管理：充分获取资金管理平台上的数据动态，信息处理集中化，资金监管力度加大。
4．绩效评价：建立科学合理的绩效测评机制，评估企业的经营业绩。
