4.2 邮政国内小包业务存在的问题。
4.2.1 邮政管理模式落后。
中国邮政是典型的国有企业，一直以来国企惯性思维，采取传统的管理模式。承担着国家普遍通邮社会义务的中国邮政组织结构相当复杂：集团公司、省公司、市公司、县公司四级管理架构的，其背后 40 多万个岗位设置，能比拟中国邮政管理架构的体系，唯有全国行政区域，其管理工作的庞杂和繁复可想而知。中国邮政集团公司主要是母子公司的组织架构，即各省邮政公司都是集团的子公司。但从世界先进企业的发展经验来看，对于邮政这种网络型企业来说更适合更有效的管理模式是总分公司制，许多先进企业在改为总分的组织结构后还建立大区分管制度，例如建立东北区、西南区、华东区等大区分管中心，因为快递行业依赖于全网运输，大区分管中心统一协调会比处于同一大区下的各省公司单独协调降低成本。将邮政企业母子公司的管理架构改革为总分公司的管理架构，进行扁平化管理，最直接的做法是撤销省公司的法人资格，有利于减少管理层级，提高自身应对市场竞争能力。
4.2.2 全程投递时限过长.
依据电子商务巨头淘宝定义的快递过程，以中国邮政集团公司国内小包调研组统计的数据来看，由于国内小包采用现有普邮作业组织方式邮政国内小包业务的全程投递时间长于其他民营快递公司，如果细分投递各环节的时间，邮政国内小包业务突出慢在揽收时间、出口作业时间等流程，如图 4.2 和表 4.3 所示。
4.2.3 价格制定体制单一。
邮政国内小包业务开办初期执行省内和省际资费标准，最低资费：省内 5 元/件，省际 8 元/件。运行一段时期后调整为省内、第一区、第二区、第三区分区计费。
但无论调整前后，邮政国内小包一直采取全国统一定价机制，缺乏市场竞争弹性。
中国邮政集团公司规定，遇有特殊需求时，各省（区、市）邮政公司可根据市场竞争和服务深度等情况制定省内指导价格，调整首重和续重资费标准等，各地市局务必在与客户签订的服务合同中明确资费标准，并经集团公司市场经营部审批后方可执行。
全国统一定价机制是把双刃剑，具有两面性，积极影响是：第一对外宣传一致的价格和形象，起到较好的品牌统一效果；第二便于中国邮政集团公司内部产品核算和财务管控，有利于用统一的标准数据核算考核各级邮政企业营业收入和销售业务量。
消极影响是：我国的东部、中部、西部区域社会经济发展水平存在差异、市场竞争格局不同等区域特殊性，因此，统一定价机制可能导致局部产品价格过高而失去竞争力，定价体制单一最大的缺点就是失去市场竞争弹性。
4.2.4 内部政策限制过多。
面对激烈的行业竞争，很多快递企业推行的是市场化的运作机制，效益为先的经营理念使他们的服务手段更加商业化，在项目的服务模式和流程上更为灵活。而邮政企业由于受到传统观念的束缚以及内部政策体制所限，客户开发工作容易受到各种条条框框的限制，经营思路也无法与市场接轨。无论客户级别、项目规模，定价区间首先不能突破，还得再分析邮件的属性，越界一点都得逐级请示、开会研究，一来二去，大量的时间和精力都被耗费在了内部协调上，往往错失商机。
《邮政法》明确要求国内信函信件类寄递由邮政专营，但现实情况是民营快递企业在公开争夺开展信函信件类寄递业务，例如顺丰速运、银雁公司经营寄递商业票据、文书合同、重要证照、银行卡函等业务，这都隶属于本应由邮政专营的信函新建类业务，造成这种情况的主要原因是国家邮政局的监管和执行并不是十分严格。与此同时，中国邮政集团公司明确要求，邮政国内小包业务的寄递内容不包括信函信件类业务。
在市场经济的环境下，开发竞争性业务都要以客户为中心，将满足客户需求放在首位。
当下有寄递需求的客户追求时限更短、速度更快、服务更优的寄递服务，有时甚至愿意花更高的代价获取寄递需求上的满足。
目前整个社会国内快递业务量逐年上升，而中国邮政的平信、挂号信业务量却逐年低迷，对比发现信函信件类业务依然有市场，尽管中国邮政有国家垄断政策的支持，但由于邮政快递服务自身存在缺点，不能充分适应市场需求，最终被消费者摒弃。
邮政国内小包的内部限制政策较多，中国邮政集团公司要求国内小包业务只面向已与邮政签约的协议客户，并不在邮政营业网点零星办理寄递，即由邮政国内小包的目标客户不包括零散客户和个人消费者，在开发邮政协议客户时需要邮政营销人员的主动营销，而中国邮政最有利的优势资源明显是遍布全国的邮政网点门店，由于这一内部政策限制，门店销售作用将不能发挥，广泛的邮政网点资源被浪费，这无疑设置了障碍，严重制约邮政国内小包业务开展充分的市场竞争。然而对于中国邮政快递的竞争对手，即社会民营快递企业来说却是十分有利的好消息，中国邮政忽视现成的门店营销转为营销人员营销，社会民营快递企业就不必再苦恼没有门店为消费者提供业务服务体验。如此看来，中国邮政集团公司如果不能整合邮政内部资源，合理布局产品战略，将会把快递市场更多的空间和机会拱手相让给竞争对手。
4.2.5 普邮网络制约业务开展。
邮政国内小包业务选择了一种成本最低、时间最短的途径切入国内快递市场，即利用邮政现有的普遍服务邮寄网络开展生产作业，纵然能最迅速的进入国内快递市场，但普邮网络固有的弱点难以支撑邮政国内小包高品质的服务和预期的作业时限。邮政国内小包业务的定位是时限标准更精准、营业收寄更便捷、网运计划更合理、作业组织更专业以及投递服务更完善，普邮网络制约国内小包业务开展，使其缺乏竞争活力。
普邮网络的缺点主要是，第一缺乏社会快递企业灵活变通的运输方式和组织模式，网运方式仍以火车为主、汽车为辅，邮运计划采取传统的一天 1-2 次的出口频次；第二，生产流程效率较低，作业时限较长，邮政国内小包与普通包裹、平信、报刊等专业同址、混合作业；第三，普邮网络没有信息化手段和现代化的投递工具辅助投递服务，加之普邮投递队伍人员整体素质不高，难以实现高品质的投递服务。已专业经营的邮政 EMS 尚不能在激烈快递市场竞争中赢得很好口碑，邮政国内小包还有更漫长的改革之路需要探索。
4.2.6 营销和上门揽收能力不强。
邮政虽然以国有企业的身份存在，但由于其邮政行业的特殊性和垄断性，邮政一直有些官方的色彩，邮政从管理层到基层员工都缺乏现代化企业的市场竞争意识，营销意识单薄。一直以来，邮政没有专门的营销人员，习惯于被动地坐等客户上门。由于没有有效的激励政策和考核机制，员工营销不营销对员工工资没有影响，员工就缺乏主动营销和上门揽收的主动积极性。
