四、航兴公司策略制定的内部环境分析
（一）航兴公司简介。
航天实业集团1隶属于中国航天科技集团公司第六研究院（以下简称“航天六院”），是一家国有独资公司。航兴物业公司（以下简称“航兴公司”）是航天实业集团下设的一家全资子公司，成立于 2008 年 12 月，西安市物业管理行业协会会员单位，公司现有员工 2000 余人，服务面积 150 万平米，因为“一院四地”的管理格局，航兴公司服务范围涉及北京、上海、西安、武汉等四个城市，对 70 余处国有企业生活区、科研区实施物业管理服务，90%以上业务服务于单位内部，拥有“智慧家园”互联网+物业管理的网络平台。随着国家主辅分离工作的不断深入，物业管理面积将逐步扩大，预计在未来三年内，公司所管理的国有企业生活区、科研区数量将超过 100 个，服务面积超过 200 万平米。
作为国有物业服务企业，自成立以来，始终坚定不移的以服务航天事业为利益出发点，提升物业服务质量，维护社区安全稳定，并以此为基础，逐步以创新性、开拓性地互联网+物业管理的服务模式开展物业延伸服务，提升服务品质，提高用户满意度，积极做好航天后勤服务保障工作。
母公司航天实业集团秉承航天人“严谨务实，精益求精”的工作作风，坚持以质量求信誉、求生存、求发展，坚持“快速反应、高效运作、优良质量、打造品牌”的经营理念，服务航天事业，积极参与市场竞争，以完善的管理体系，周到细致的服务和良好的精神风貌，赢得了广大用户的信赖。作为子公司之一，航兴公司很好的继承母公司的优秀文化理念传统，“诚信做人、用心做事；践诺守信、增创一流”，为广大客户提供优质的服务。公司的企业文化是推动内部发展的动力，是航兴公司员工努力工作的源泉。航兴公司的企业文化贴近企业策略发展目标，也能够很好激励员工。
航兴公司业务板块覆盖了科研区和生活区，科研区物业是以生产、试验、办公、会议、展厅等为主的物业服务，包括了生产车间、试验区、办公楼、门前场坪、公共道路等区域；生活区物业是以家属区、职工公寓等为主的物业服务，包括了住宅楼、公寓楼、家属区内场坪、公共道路等区域，如表 4.2 所示：
（二）公司资源分析。
企业资源分析是通过对企业现在所有资源的识别与剖析，从而找出企业能为企业构造核心竞争力服务的资源。
1、内部资源分析内部资源是企业内部的实物资源和无形资产的总和。实物资源本身可以量化，具体指企业拥有的人力、财务和设施设备资源；而无形资产植根于企业的历史，长期流传下来，主要指企业的品牌、声誉、文化等。
（1）人力资源。据 2016 年底航兴公司人力资源部年报数据，公司从业人员共计 2330 人，其中签订劳动合同 643 人，聘用合同 1247 人，其他用工 413人。人员情况和结构分别如表 4.3 和 4.4 所示。
物业企业的绝大部分员工是为生计奔波的基层人民群众，他们拥有用劳动能力赚取报酬的意愿。
从人员结构来看，管理人员 291 人，技术人员 381 人，45 岁以下人员 1485人，大学本科以上人员 943 人。企业的人员年龄分布中青年员工比重略高，管理人员和技术人员的比例合适，且 40%左右员工拥有相应本科以上学历，高素质人才能为企业运营更好的出谋划策，同时也为公司制定实施发展策略奠定了坚实的人力基础。
（2）财务情况。截止 2016 年 12 月底，航天实业集团营业收入突破 20 亿元，利润总额 4696 万元。其中航兴公司营业收入 2.1 亿元，利润 349 万元。如图4.2 所示，可以看出，航兴公司的营业收入和净利润均处于逐年上升的状态，但由于业务均属于基础物业，利润微薄。
（3）工具设施资源。工具设备是提供物业服务的基础，为了能够更好的进行物业项目，企业在房屋维修、绿化环境、园艺、小区安全设施和装修装饰灯项目上都要配有相应的工具设施。
截止 2016 年年底，航兴公司的固定资产总额 2312 万元，其中房屋及建筑物 1263 万元，机械设备 892 万元，运输工具 57 万元，办公设备 71 万元，其他26 万元。除了环境绿化、园艺这类项目需要频繁的进行，维修和安全设施都是特定条件下才会使用，但又是物业服务必备的设施，总的来说，公司工具设施设备使用率不高，这也是行业特性有所限制。
（4）品牌文化资源。航兴公司是航天实业集团的子公司，在无形资产方面拥有先天的资源条件，加之自身不断在服务项目上创新与研发，航兴公司在西安市、尤其是军工行业形成了自己的物业服务品牌，未来企业还将在科学管理、服务标准化方面不断超越。
2、外部资源分析。
外部资源是企业对外提供服务项目所获得的资源，对企业运营有重要影响，却不为企业所掌控的社会资源集合，主要包括供应资源和客户资源。
（1）供应资源。
与供应商维持良好的合作关系，不仅能够有效降低企业成本，还能够保持企业所提供的服务质量。物业管理服务项目繁多，按照不同的需求与工程维修公司、广告公司、装修公司等这些供应商形成不同的持久或短时间合作关系，基础业务如保洁、绿化这样的项目，与上游供应商应签订持久的合同，提高买方议价能力，从而控制成本。航天实业集团贸易公司、旅游公司和建筑公司等下属部门进行业务拓展时，均可以为航兴公司提供适合的供应商信息，如西安洁立特家政服务公司可以为航兴公司提供全方位的保洁服务，近年来与航兴物业公司合作良好。物业服务中还有一些业主要求的特殊项目，如维修、保姆、入户清洁等项目，可以相应与维修公司和家政公司等进行短期合作，航兴公司在这些业务上通常选择业内口碑良好，有一定影响力的维修服务企业和家政公司，如西安三棵树家政服务公司，是诚信先进单位；盛一装饰和东易日盛装饰都是西安装修行业内口碑极佳的公司，一直是航兴公司的长期合作供应商；日立电梯西安分公司和金龙电梯公司也是西安电梯业内口碑良好的公司。航兴公司在此基础上综合成本各个方面具体对各类供应商进行选择，未来或可达成长期合作关系。
（2）客户资源。
航兴公司随着自身不断发展，逐渐凭借优质服务不断对外拓展市场，先后承接了 171 所项目、航天产业园市容保洁、206 所新办公区物业服务等，累计服务客户达 1 亿人次以上；另外在物业服务的基础上，公司还开展入户保洁、维修、票务、代办快递、代理燃气收费、家政、配送等增值性服务，同时利用品牌效应，拓展了科技产业园基地和住宅小区的物业管理业务。物业服务产业链的延伸，保障了物业服务不断贴近科研生产和职工生活，保证航兴公司有足够的客户基础来拓展和延伸更优质的服务项目。但业主主动缴纳物业费意识不够，流动资金阶段性紧张状况尚未得到有效缓解。近几年来，部分大用户能源使用费和物业管理费结算滞后，应收账款回收缓慢一直是困扰航兴公司一个大问题，为此必须加强与能源使用大户的深度沟通协调，建立科学合理的费用结算长效管理机制，切实加快能源垫付资金的回笼速度。
（三）价值链分析。
价值链在经济活动中是无处不在的，上游的供应商、航兴公司和下游的业主构成了航兴公司的外部价值链，航兴公司内部结构、业务模块构成了内部价值链，因此每一块结构的制定，每一类业务的经营情况，都对航兴公司最终的收益情况有所影响。我们通过分析航兴公司的内部价值链构成，可以了解公司核心竞争力的构成，有助于公司制定策略和决策，优化结构、业务板块，提高核心竞争力。
一般物业企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动，活动类型共分九项。航兴物业公司是航天实业集团的附属子公司，业务范围主要包括科研区物业和生活区物业。按照一般的企业价值链模型，航兴物业公司主营业务的基本价值链分析表如表 4.8 所示：
主体活动也就是物业管理的基本增值活动，根据物业管理相关的法律法规、政策与行业规则，按照物业公司提供服务的时间顺序排列，依次为：项目管理权获取、早期介入、承接查验、前期管理和日常管理。物业管理前期介入提供服务是指物业公司在接管项目之前的房地产开发的各个阶段，包括项目决策、策划设计、营销计划、施工建设、竣工验收等，就介入设计的阶段，从物业管理运作和业主使用设施角度对物业的环境布置、功能策划、楼宇建设、材料选择、设施选型、配套设备、管线布局、房屋租赁、竣工验收等多方面提供诸多有益的建设性意见，保证物业设计和建造质量，为日后物业管理投入利用创造稳固的基础条件，同时高效的前期介入还可以大大减少竣工验收时的返修工作量，保证业主正常入住；前期物业管理指的是物业从开始交付给业主，到业主成立业主大会之间这段时间的物业管理；而物业服务的日常活动是指受物业所有人的委托,依据物业管理委托合同,对物业的房屋建筑及公共设备、市政的公用设施、绿化园艺、卫生打扫、交通协调、治安协助和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人和使用人提供全面、系统性有偿服务。
物业服务企业的职能部门通常分为行政后勤（行政、采购等）、人力资源管理（招聘、培训、考核等）、运营管理（质量管理、市场拓展等）和财务管理（会计、税务等）四大部分，依据企业的组织形式、企业规模、物业类型的不同有所区别[27]。企业的职能部门主要围绕两个任务进行，一是扩展市场，扩大市场份额；二是为公司的物业项目履行合同义务提供服务，实现公司利润。
物业服务企业主要的收入来源就是运营物业项目，因此对物业项目的支持就是企业职能部门最重要的任务。
物业企业价值链中的支持活动包括采购管理、技术开发人力资源管理和企业基础结构四种活动，和通用的价值链中企业活动一样。支持活动发生在所有的主体活动中，分别与每项具体的主体活动有着密切的联系[28]。
物业管理服务具有复杂性和综合性，实际工作中，物业企业每年要与几十家甚至上百家该区域的供应公司打交道，在这个过程中，逐渐形成了自己特有的产业链，产业链上每一个主体都对物业服务产生特定的影响。航兴物业公司的产业链如下图 4.3 所示：
（四）公司能力分析。
公司能力分析是对公司的关键能力进行识别，经过对企业有效的分析而制定或者完善企业策略。本小节将从企业文化能力、市场拓展能力、组织管理能力和技术开发与应用能力四个方面进行分析。
1、企业文化能力。
所谓企业文化就是企业内部员工基于公共价值观之上，全体职工能够共同认同的目标、行为规范或思维方式的总称[29]。分析现有的企业文化，从中找出能够约束策略的关键因素，加以改进，就成为影响策略制定的关键要素，是否能够就此完善企业策略，提高企业运营效率，就成为企业策略管理者面临的重要挑战。当今，企业文化的价值愈益为企业高管们所重视。
西安航兴物业公司有一定的企业文化积淀，在此基础上结合物业服务特征，形成了自己的企业文化。“全心全意、惟精惟细”是航兴公司服务的宗旨，2018年提出的服务口号就是“没有任何借口”，对待用户提出的问题，要一次给予解决，决不允许任何人以任何的借口往外推卸，针对各个专项问题落实解决部门和责任人，力争 2018 年投诉和问题反映有较大幅度下降，即使是解决不了的问题，也要及时给用户答复，同时要第一时间转告有关部门，尽快为用户排忧解难。
航兴公司的企业文化符合一般物业服务行业的标准，体现了物业服务行业以业主为本，全心全意为业主服务的主要思想。航兴公司深刻意识到只有把企业文化建设融入全公司党建工作和改革发展的各个方面，才能真正发挥企业文化以文化人的功能，才能使文化理念变成广大员工自觉的思维方式、工作方式和工作习惯，实现从行为传承，到精神传承，再到产品传承，烙印在每一个干部职工的心里，传递到每一个干部职工的手上。在企业文化落实方面，航兴公司定期给公司管理人员开会培训，灌输企业文化理念，让企业的服务理念深植每一位员工的心里；每年年底选出企业典型人物，树立标杆，号召大家向他们学习；最后以企业文化为导向，制定和完善企业的管理制度。还存在的不足之处是，未能与时俱进，及时结合最新的党的指导，政府的工作导向，更新企业文化理念；另外在实践方面，应结合最新智慧党建方案，打造互联网+党建管理云平台，能够更好的让企业文化建设落实落地。
2、市场拓展能力。
航兴公司物业管理服务区域有多层住宅小区 77 万平方米，办公楼、厂区66 万平方米，市政道路环卫区域 0.4 万平方米及公共、其他区域 14 万平方米，公司主营的物业服务总面积达 150 万余平方米；服务范围涉及北京、上海、西安、武汉等四个城市，对 70 余处国有企业生活区、科研区实施物业管理服务，先后承接了 171 所项目、航天产业园市容保洁、206 所新办公区物业服务等,随着国家主辅分离移交工作的不断深入，物业管理面积将逐步扩大，预计在未来三年内，公司所管理的国有企业生活区、科研区数量将超过 100 个，服务面积超过 200 万平米。
航兴公司的主要收入来源于物业管理费用，占比 70%左右，相应服务包含共用部位（小区道路、外墙、活动场地和公共房屋等）、共用设施设备（护栏、围墙、小品、桌、椅、楼道灯、绿化设施公共设施以及供水、供暖、供电、照明、中控系统等公共设备）的日常运行、维护费用。其次来源于业主所要求的特殊服务费用，占比 25%，如需联系保洁公司进行上门清洁，或者需维修小家电等，也包括个别社区养老上门服务等。最后就是与相关政府部门合作，适当提供一些市政道路环卫服务，约占收入来源的 5%。
目前来说企业的业务发展有一定局限性，因为属于航天六院下属三级子公司，服务项目大部分都辐射航天，对外拓展项目比较少，属于内部服务保障型企业，具有明显的保本微利的企业特点。航兴公司建立时间尚短，并且由于行业发展的限制，市场拓展能力不足，虽然是国有服务单位，公司内部需求暂时能够满足航兴公司的发展需要。但长期看来，航兴公司如果不能与时俱进开拓新的市场和业务，将被其他服务品质更好的第三方物业服务公司所取代。
3、组织管理能力。
随着企业规模的不断扩张，航兴公司逐渐增强自身品质、组织管理能力，已经在行业内通过了 ISO9001 质量管理体系的认证。航兴公司从业人员共计2330 人，其中公司高管 5 人，管理人员 291 人，技术人员 381 人。就工业和信息部、国家统计局、国家发改委和财政部引发的《企业规模划分标准》来看，航兴公司已经是大型企业，对企业人员进行管理和适当激励是企业发展的必备条件之一，尤其是物业服务型公司，人员管理就显得尤为重要。航兴公司的组织架构如图 4.4 所示。公司下设综合部、财务部、人力部、客户服务部和市场营销部，另根据业务拓展范围增设西安、北京、上海和武汉的项目部，每个区域项目部还根据覆盖范围下设不同数目的物业服务管理分部，以求针对性提供专业的物业服务。
航兴公司属于直线型组织架构，公司总经理通过固定时间召开的各部门、管理处的经理办公会议，根据各方意见和建议协调各部门的工作正常开展。直线职能型组织结构的优势在于能够使公司集权领导的同时发挥职能部门的专业作用，因而该组织结构拥有高层领导、权力集中、责任分明、结构清晰、沟通快捷、决策迅速、命令统一的特点，与现代企业先进的经营管理理念相适应。
但该结构也存在不少缺点，随着公司管理面积和规模的不断扩大，组织管理在信息传递上的效率可能会降低，各个职能部门之间忽略了横向沟通联系，产生只注重本部门利益的本位主义思想，甚至可能为争夺公司资源而产生摩擦，这就是公司不得不解决资源配置问题而忽视公司整体经营发展。
航兴公司独立运营后，经营理念转变，忧患意识增强，自主性和能动性增强，自身免疫力得到提高。经过这些年发展，航兴公司传承母公司的管理理念，借鉴国内外优秀企业的管理制度，优化自身组织架构，通过建立一套完善的工作奖惩办法体系，对员工定期进行理论和业务培训，给技术人员搭建平台等等方式来激发专业人才队伍活力，加快培养高技能人才。但这些对于航兴公司想要做大做强的远大策略来说，还远远不够。作为服务企业的新生力量，管理模式、运作机制与规范的市场行业标准存在差距；注册资金少，相关资质的缺乏导致对外市场开拓受阻。对于航兴公司目前现状来说，首先是缺乏管理创新和现代管理手段，管理严重滞后于企业的发展；其次是企业的绩效考核与目标管理缺乏科学性和系统性；最后是忽略了物业服务行业的特殊性。导致企业管理不善的根本原因是对企业策略制定缺少深刻的领会与掌握，还缺少企业经营策略的思想，以及缺少构建企业核心竞争力的意识与能力。对服务型企业来说，服务品质即是品牌，航兴公司以期通过自身严格的管理制度体系获得广大业主的认可，从而树立良好的服务品牌，为今后策略发展做好铺垫。
4、技术开发与应用能力。
随着互联网技术的不断发展，“物联网”、“智慧家居”等技术已经走进人们的生活，一些社区 O2O 平台，如 58 同城、京东到家等绕过物业公司，通过互联网平台直接与业主进行联系并提供服务，使物业公司的盈利受到冲击。但物业行业仍旧拥有得天独厚的优势，一方面物业公司的 ERP 系统有业主的真实数据，对业主的需求信息了如指掌，另一方面业主通常习惯与物业保持“强关系”，而与商家、邻居保持“弱关系”。
在此基础上，航兴公司主要开发了航天智慧家园平台，已于 2016 年开始落地运行，是国内传统物业服务通过互联网+实现服务运营模式的实践者，是以互联网+思维打造的新型服务业产业链。航天智慧家园以优惠到家、智慧到家、安全到家、快捷到家和温馨到家等五个到家服务理念，以社区为核心，倾力打造“30 分钟智慧生活服务圈”。主要包括社区服务站、团购、职工餐厅、线上自营、第三方业务代理费、分成、手机销售等。平台经过两年的运营，平台的功能、各业务流程逐步完善。智慧家园前端系统、后台系统、家园卡系统、商盟系统基本建成，初步具备网络化和信息化的功能。现代化信息技术的应用让航兴公司能够更好的为社区业主提供品质更佳的服务，其品质服务口碑也在服务社区的航天业主中传播开来，使得航天职工对航兴物业公司的服务更加信赖。
（五）内部因素评价矩阵。
通过前文对公司内部资源和能力的优势和劣势分析，从中找出影响企业运营的关键因素，同样发放调查问卷并实地采访航兴公司企业高管，根据每个因素的影响程度确定其权重大小，再按调查问卷和采访对各个因素进行打分，最终计算加权分数构建 IFE 矩阵。
通过上文对西安航兴公司内部能力和资源的分析，确定企业的独特优势：
企业文化、严格的管理制度体系、应用移动互联网技术、高素质人才比例高、独特的物业服务品牌、稳定的客户基础、人才培养机制、公司资质和行业地位；企业的劣势：没有系统的发展策略、经济规模偏小、流动资金阶段性紧张、市场拓展能力不足、服务差异化不明显、科学管理能力有待提升、风险管控待加强、创新能力不足。航兴公司内部因素评价矩阵如表 4.8 所示：
由航兴公司内部因素评价矩阵可以看到，企业最终加权得分为 2.51，处于平均水平，说明航兴公司内部状况目前处于稳定的状态，具有一定的发展潜力。
