二、文献综述
（一）国内外相关研究综述。
1、国内物业管理与策略。
我国最早产生物业管理概念的地区是香港，随着改革开放，一大批先进的思想和技术陆续涌入内地，物业管理的理念也随之流入内地，先后传入深圳、上海广州等地。但是长期以来，我国普遍将物业管理作为房地产的一部分，认为物业就是简单的保安、清洁、维修而不需要专业的人才，因此忽略了物业管理方面的研究和教育，使物业行业在未来长时间没有得到重视。
国内目前少有利用系统管理理论进行研究的文献，因此实践性和操作性的研究成果对于我国物业企业未来的发展具有重要的借鉴意义。目前的研究成果主要分为三个阶段，这些研究大多是关注公司的经营模式：
首先在第一阶段，在 21 世纪初，是物业行业对增值服务的探索时期[1]。随着房地产住宅小区的物业基础服务越来越成熟，物业公司开始不满足于微薄的利润，尝试向多元化方向发展业务，从而产生了多种增值服务理论。周冲等（2011）人提出提供超出常规的、个性化的服务。其他的学者也从不同的角度给物业服务増值的实施提出了建议[2]。刘国民（2003）提出坚定不移推行相关多元化策略[3]。汪双星（2003）认为服务质量是物业企业占据竞争地位的关键，而提高服务质量的核心因素就是服务附加值[4]。
在经过十年的缓慢探索后，我国的物业行业开始进入稳定发展的第二阶段。该阶段我国开始借鉴国外更加完善成熟的物业管理模式。陈伟（2012）首次提出了物业管理商业模式的概念和分类，其提出的理论对我国物业行业的发展具有一定的前瞻性[5]。
近年来，随着网络技术的发展，许多行业都开始寻求技术创新。传统的物业管理已经不能满足客户的需求，物业行业步入寻求发展创新的第三阶段。互联网技术的飞速发展使越来越多的人加入探讨“互联网+”环境下企业的转型升级，相关研究成果不断更新，总的来说，这些理论研究根据研究范围分类可以分成两部分：对行业进行的概括性研究以及对单个企业具有针对性的研究。
我国的物业领域相关的研究多是借鉴国外的先进理论和实践经验为主，也有部分集中于实际操作领域，如物业管理的制度政策、法律案例等，但仍未形成一套系统、成熟、可行的物业管理理论体系。通过查阅相关文献发现，我国学者对物业领域的相关务实性研究较多，但是这些文献仍然缺乏整体性和层次性系统研究。
秦峰（2014）提出了在互联网背景下整合住宅小区资源以延伸产业链，如建设虚拟养老社区，为开发商提供相关服务等，创新服务模式以促进企业的经济转型。陈春兰（2015）认为信息化手段是经济转型升级的关键，她以一家物业企业为例，提出探索 B2F 模式，应以业主为中心打造衣食住行娱一体的社区全服务，逐渐形成以社区服务为核心向外辐射的商业生态平台，最终转型为服务集成商[6]。刘寅坤（2015）认为以互联网为平台，物业企业不仅要为客户提供专业的物业服务，还要负责提供综合服务与增值服务的供给[7]。牟敏和程鹏（2016）探讨了社区 O2O 模式对物业企业经营过程的影响，并以云智慧平台为例提出建议[8]。
2、国外物业管理与策略研究成果综述。
物业的概念起源于国外，在 19 世纪 60 年代，由于工业化革命引发劳动力人口高涨，因此产生了物业管理的概念[9]
。在国外，物业管理方面研究普遍偏向实践操作，对于企业来说非常具有借鉴意义。美国在世界上第一个成立了物业管理行业组织，他们有完善的管理内容，比如日常维修、24 小时值班制度、保安、物业经营等等，甚至还包括了健全的风险机制。英国作为物业管理的发源地，为了向外推广物业业务，则成立了皇家物业管理学会，为各类人群提供教育培训等内容。而日本的物业管理具有严谨、系统的特点，在管理中甚至考虑了噪音和动物。理论方面，美国学者德尔提出将物业管理分为四种：操作性策略、行业倾向性策略、多元化策略和顾客化策略。日本的学者冈次则认为物业企业策略只有精细化策略和一体化策略两种。
除了以上列举的两种理论，不同国家也有不同的物业行业的理论研究。这些模式从体制上有很大的不同，但在物业管理深度和广度等方面较为类似。这些行业学者都提倡“大物业”和“专业分工”的概念[10]。传统的物业服务即保安、保洁、保修的“三保”服务，而“大物业”就是指突破传统物业的界限，将物业管理的内容扩展到功能计划于布局、市场调研、营销策划、代理租售服务、资产运营、社会服务等等。“专业分工”则是强调了专业化，即物业企业只集中于管理、协调、运营，其他的专业业务就外包给专业化的公司去完成。这种模式也为物业管理企业提供国际化业务提供了保障。
（二）理论基础。
1、战略管理理论。
（1）战略与企业战略。
“战略”一词与企业经营联系在一起最初是出现在西方管理学名着《经理的职能》一书中，后来“战略”才被人们逐渐赋予了更多丰富的内涵而广泛应用于其他领域。《辞海》中解释“战略”：“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。企业战略就是将战略思考运用于企业即经营活动中。企业战略是对企业长远经营与发展所做出的全局性谋划[11]，换句话说，企业为了谋求长期的生存发展，而必须要获得竞争优势，为此对企业的主要成长方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。企业策略中包括营销策略、竞争策略、品牌策略、人力资源开发策略等。现代管理学中认为企业策略是从上至下的整体规划过程，而将其分为公司策略、职能策略、业务策略、产品策略等几个层面。
（2）企业策略管理。
对于企业策略管理,不同管理学者从不同的角度对其认同的定义不完全相同。安索夫（1976）提出了“企业战略管理”的概念，在他的书中企业的战略决策是指将企业的短期行为决定同长期目标相结合而形成的一系列经营管理行为[13]。斯坦纳（1982）在则认为：企业战略管理是确定企业目标,根据企业宏观环境和内部经营要素确定企业决策,保证决策的正确落实并使企业目标最终得以实现的一个动态过程[13]。战略管理学者卢克认为,战略管理是通过制定一种或几种有效战略,来达到企业目标的一系列行为[14]。目前我国学者共同认同的定义是指企业确定其使命并根据内外环境设定企业战略目标，然后为保证目标的实现进行谋划，依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程[15]。综上所述，战略管理是过程，如图 2.1 所示。
（3）战略层次理论。
战略的制定并不是高层管理者的职责，中低层管理者也应当投入到制定战略的过程中，战略决策一般分为公司层战略、业务层战略、职能层战略三个层次，三者由高到低。公司层战略又可以分为扩张性战略和防御性战略。扩张性战略中，当公司集中于单一产品或服务的成长时，常用到的战略有市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略；当公司垂直一体化时，常用到的战略有向前一体化战略、向后一体化战略和水平一体化战略，当公司多元化经营时，常用到的战略有相关多元化战略、非相关多元化战略。而收缩、剥离及清算战略则通常包含在防御性战略中。业务层战略包含了成本领先战略、差异化战略和集中化战略，业务层战略也可以称为竞争战略或事业部战略，属于第二层战略。职能层战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等，一般为公司层战略和业务层战略服务。
2、战略分析方法。
（1）宏观环境（PEST）分析工具。
PEST 分析模型一般用来分析战略管理外部环境常用的方法。外部环境分为政治环境(political)、经济环境(economic)、社会环境(social)、技术环境(technological)[16]。政治环境包括国内外的政治形势、国家制定法律法规以及各种行政法规制度等，这些都会直接影响到政府对组织经营业务的态度。经济环境则是指构成企业生存发展和经营管理的社会经济情况及国家相关经济政策，包括贸易额、GDP、通货膨胀、财政货币政策等。社会环境是企业所处的经营活动范围内的社会物质和精神条件的总和，包括人口、消费心理、生活方式、价值观和文化传统等因素，这些方面共同影响了企业文化。技术环境则包括了与企业经营活动有关的新产品开发、新技术、新工艺、新设备等。技术环境变化迅速，因此企业必须全面而快速的研究技术环境。
（2）外部因素评价矩阵（EFE）。
EFE（External Factor Evaluation Matrix）评价矩是对宏观环境进行分析的一种常用工具方法[17]。EFE 评价矩阵主要是从机会和威胁两方面找出影响企业持续稳定发展战略的关键因素。具体步骤如下：
首先，列出在外部分析过程中的关键因素。因素应是影响企业经营活动的各种机会与威胁，并先列机会，后列威胁；总个数应控制在 10-20 个；数字应尽可能具体。
其次，给每个因素赋予相应权重。权重反映该因素对企业经营活动的相对影响大小；权重从 0.0（不重要）—1.0（非常重要），且总和为 1；一般情况下，机会的权重较高，但当威胁因素特别严重时也可以较高；确定权重的方法应是与竞争者作比较，以及集体达成共识。权重以产业为基准。
然后，按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分。分值范围从 1 到 4，1 代表反应很差，2 代表反应为平均水平，3 代表反应超出平均水平，4 代表反应很好；评分是以公司为基准，由专家和企业高管进行打分。
接下来，用每个因素的权重乘评分，得到各项因素的加权评分。
最后，求得所有因素加权评分之和，得到企业总加权评分数。若总分数高于 2.5 则说明企业能够对外部影响因素做出反应。
（3）内部因素评价矩阵（IFE）。
IFE（Internal Factor Evaluation Matrix）评价矩阵和 EFE 类似，即是对内部环境进行分析的一种常用工具方法[18]。IFE 评价矩阵主要是从优势和劣势两方面找出影响企业持续稳定发展战略的关键因素。具体步骤如下：
首先，列出在内部分析过程中的关键因素。因素应是影响企业经营活动的各种优势与劣势，并先列优势，后列威胁；总个数应控制在 10-20 个；数字应尽可能具体。
然后，为各个因素赋予权重。权重反映该因素对企业经营活动的相对影响大小；权重从 0.0（不重要）—1.0（非常重要），且总和为 1；无论是优势因素还是劣势因素，但凡对企业经营绩效有较大影响，就应当得到较高的权重；权重以产业为基准。
接着，按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分。分值范围从 1 到 4。
接下来，用每个因素的权重乘评分，得到各因素的加权评分。
最终，求得所有因素加权评分之和，得到企业总加权评分数。若总分数高于 2.5 则说明企业能够对外部影响因素做出反应。
（4）迈克尔.波特五力模型。
波特的五种力量模型被广泛用于很多产业的战略制定。根据该理论，行业的竞争强度和利润潜力由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手，如图 2.3 所示。
（5）价值链分析。
1985 年，美国战略管理学家波特第一次提方法。我们根据美国作业成本科技公司及美国供应链局联合对“价值链”所下的定义：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程出售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分[19]。从这个概念我们可以看出，价值链的范围可以从核心企业内部经营活动向前延伸到供应商，向后延伸到分销商、服务商甚至客户。价值链分析的目的一是确认获得成本优势的机会,二是可以为企业寻求价值链上的竞争优势。
（6）SWOT 分析模型。
SWOT 分析法又称为态势分析法,被用来分析企业优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats),是一种战略分析方法。SWOT 分析是对企业内外部条件的一个综合分析，并进选出最佳战略的一种方法。SWOT分析模型将企业战略分为 SO 战略、WO 战略、ST 战略和 WT 战略四种。具体分析矩阵如表 2.1 所示。
优势-机会（SO)战略，即企业通过发掘自身内部优势来抓住市场机会， SO战略能够及时将险境转化为机遇，并可以为公司躲避经营风险。劣势-机会（WO）战略，与 SO 战略相反的是，企业在该战略中不在识别优势，而是识别内部劣势，从而利用市场机会以弥补内部劣势。优势-威胁战略（ST 战略）则是指企业利用自身优势以避免受外部威胁的影响，主要意图就是具有消减作用，在公司经营发展过程中将会遇到的各类风险，应用此战略刚好可以解决。
劣势-威胁战略（WT 战略）属于企业的防御性战略，当企业存在内优时，往往会面临外患，WT 战略就是以减小企业内部劣势和躲避外部威胁为目的的战略，无法生存何谈发展，正确使用此战略可使企业化险为夷。
由于 SWOT 分析罗列出的优势和劣势、机会与威胁较为主观，企业不容易确定其在 SWOT 定位图上的准确位置，很难确切把握战略选择。因此，本文参考谢孝君（2009）提出的“战略定位角”，利用内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的结果，以确保战略选择的准确性。
如图 2.4 所示，假设劣势与优势（WS）为 X 轴，机会与威胁（0T）为 Y轴，依据本文第四章内、外部因素评价矩阵设定分值，则坐标原点为0（2.5,2.5），同时在 X 轴与 Y 轴上分别标上刻度 1-4；通过内、外部因素评价矩阵我们可得公司得分，得到战略定点 P，点 P 落在定位图某一区间内；计算原点 0 到战略定点 P 的线段与 0 点向 S 引出的射线所形成的夹角 ɑ，称之为战略方位角，可有反三角函数计算得出。
