第五章 山东圣泰农村合作银行社区银行发展策略设计
5.1 社区银行的定位。
山东圣泰农村合作银行社区银行是山东圣泰农村合作银行在各个社区开设的银行分支结构，因其业务灵活、服务贴身等特点而深受济宁人的欢迎。根据业务范围的大小可将社区银行分为全功能社区银行和有限功能社区银行。社区银行因其贴近社区和居民，所以主要为附近某一个社区或几个临近社区提供金融服务。例如山东圣泰农村合作银行红星支行就位于市中区红星小区17号，主要承担的就是红星小区及其附近几个小区的金融服务，在制定和发展相关产品时就要贴近这几个小区的实际情况，从而提供社区居民真正需要的金融产品和服务。筹建社区银行所需要的开支，包括从选址到开业后的日常管理都由分行统一承担，分行也要从选址开始安排专人全程参与，协助网点办好监督工作。
5.2 业务范围。
根据社区银行模式的不同其业务范围也有所不同。山东圣泰农村合作银行主要有两种模式，一是全功能社区银行，这种模式的社区银行跟分行的经营范围相似，这种社区银行大多是通过同城迁址的方式设立的，所以其业务范围不需要有大的变动；一是有限功能社区银行，这类社区银行大多是分行根据实际需要衍生出来的，故其业务范围主要是办理各类非现金业务，现金业务的办理主要依靠ATM.
5.3 选址规划。
关于社区银行的选址，总行以及各分行要高度重视，并发动全员参与，由支行零售主管行长负责。选址工作在保证质量的同时还要讲究时间效率，分行可根据各支行实际工作情况进行相应的奖惩。例如如果某支行按时、保质保量完成选址任务，就可以给予一万元的绩效奖励，相反，如果未能按时完成分行布置的选址任务就要对负责工作的班子领导扣罚绩效奖励。
（1）选址原则：为避免重复建设，选择的新地址要与原有网点保持一定的距离，至少要在1千米以上；其他银行营业网点的数量不宜太多，也不超过三家为宜；对住户数量的要求重点选择那些超过1500户以上且大部分已经入住的中高档小区；对济宁地区的优质小区进行分档管理，筛选目标网点。
（2）门面要求：选择的门面大小要适中，以介于80--120平米为宜，有着明晰的产权且安防符合要求，有足够大的人流量且能成为潜在客户。
（3）租赁要求：租金合理，参考济宁地区同类型门面平均租金，租赁协议要公平合理透明。
5.4 配套设施要求。
根据功能的不同将功能区域分为自主交易区、非现金交易区、客户等候休息区等。对自助交易区要配置3--5台存取款一体机；非现金交易区配置1--2套核心业务手里终端、LED显示屏、1台理财POS机、1台PAD信用卡营销终端、一台自助发卡机、1套网银体验设备、耗材、座椅等相关办公用品；客户等候休息区摆放沙发、饮水机、办刊阅读架等休闲设施等。
5.5 运营方式。
（1）营业时间：自助服务区要全天候24小时服务，且确保设备能够正常运转；工作人员上班时间为：工作日10:00--21:00,周末为9:00--20:00.
（2）服务内容：服务内容包括金融服务和便民服务，金融服务涉及自助存取款、开销户、广义理财、资金结算、个人贷款、出国金融等，便民服务包括：电话费、物业费、水电煤气费缴纳等。
第六章 山东圣泰农村合作银行社区银行发展保障措施
6.1 积极争取政府部门的支持。
山东圣泰农村合作银行的总部设在济宁，能够及时洞悉济宁地区的市场变化并根据这些变化及时调整战略部署，相比于其他银行有着决策链条短、决策速度快的优势。所以说圣泰农村合作银行要发展社区银行有着得天独厚的优势，因为它扎根济宁，一直在济宁地区发展，在济宁人们心目中早把山东圣泰农村合作银行当作了自己的银行。同时，圣泰农村合作银行要发展社区银行还需得到济宁市政府及其相关部门的支持。如果有可能，争取与市政府、区政府建立合作关系，扩大、完善社区服务范畴，将社区银行纳入其中。争取与政府部门合作的另一点是需要取得政府在财政方面的支持，实现银行方面与政府便民服务方面的双赢，降低开设社区银行方面的高投入。相应监管部门对社区银行开设方面的支持主要体现在网点选择、业务准入等方面。与此同时，圣泰农村合作银行要精准自己开设社区银行的定位，在社区居民和中小企业经营者与银行方面搭建一个沟通的桥梁，了解社区居民和中小企业者所需要的产品的同时积极宣传本行产品和产品体验，这一点要比暂时性的盈利更为重要。开发出来的产品和服务适合社区居民和中小企业是社区银行发展的前提和基础。山东省圣泰农村合作银行作为土生土长的合作银行相比于其他商业银行又有着得天独厚的优势。
6.2 优化网点布局。
6.2.1 以贴近社区服务为目标优化网点布局。
（1）推动新型社区便民网点建设。
山东圣泰农村合作银行的网点覆盖在济宁地区位于首位，在这样的情况下如何布局社区银行网点是发展社区银行首先要解决的问题。山东圣泰农村合作银行可深入调查社区居民的需要，在传统银行网点空白区域建设规模偏小、科技含量高和社区化的网点。根据社区的实际情况，依据一定的标准对社区进行细分，根据细分的结果设置社区支行、便民服务点和24小时离行式自助设备。山东圣泰农村合作银行根据细分的结果深入实际调查社区居民对网点建设的需要，为社区银行的建设提供参考。
（2）对现有网点进行转型。
对现有网点进行深入了解分析，根据网点周边的社区状况对网点进行分类管理，根据柜面的大小分为大型网点和社区银行。大型网点的业务跟山东圣泰农村合作银行各支行办理的业务类似，可以受理各类金融服务，服务对象主要是大型企业和大客户。社区银行主要办理一般个人业务，为确保社区银行的专门化，使之更便民的为民服务可适当延长社区银行网点营业时间。社区银行最大的特点就是小而精，对人数的配置要求不高，大大降低了营业成本。加之ATM等诸多高科技设备可以代替部分人力，提供居民更满意的金融服务。
（3）将社区网点由结算型向营销服务型转变。
通过社区银行只能的转变、员工对社区银行的理解改变等准确定位社区银行，摒弃传统银行网点的结算型定位，让社区银行更加贴近社区、贴近居民，实现社区银行的社区化，让社区银行真正成为社区居民所需要的银行，服务社区居民的同时实现社区银行业务量的稳定增长。
6.2.2 分析社区类型，提供相应的产品和服务。
依据现有网点布局分析网点周围的社区，将社区银行由传统的结算型向社区服务型转变，重新定位社区银行。在社区银行的营销和管理过程中始终铭记社区服务模式。实现服务模式的立体化，有机融合社区网点、社区经理、社区志愿者三位服务模式，确保提供服务的优质化，包括但不局限于金融服务。
社区网点：将社区网点设置于没有传统银行网点的成熟社区，提供的服务也与传统网点提供的服务不同，例如设立阅读专区、提供免费咖啡和错时服务等，使之提供的服务更加便民，制定的业务流程更适合社区居民，让社区客户时时、处处能感受到银行服务的利民、便民理念，让客户走进银行找到一种宾至如归的感觉。
社区经理：社区经理肩负着整个社区团队宣传营销计划的制定重任，并带领着全体成员以有效的方式宣传和推广团队制定的营销计划。鉴于责任的重要性每个社区银行所在的社区都必须配备一名专业的社区经理，除了负责日常的管理外还肩负着营销的重担。作为基层管理人员，需要走到社区居民和小微企业中，了解他们需要产品和服务的类型，能够与社区物业、居委会等进行及时有效的沟通和交流。及时给社区居民和小微企业主等宣传和介绍山东圣泰农村合作银行推出的新产品和新服务，宣传要有针对性；及时将社区居民和小微企业主等反映的问题及时向上级有关部门反映，并将处理结果及时反馈给社区居民，搭建其居民和支行之间沟融的桥梁。
社区志愿者：社区银行设立的主要目的是向居民提供金融服务，但是又不仅限于金融服务。可以在向社区居民提供金融服务的同时积极参与社区的建设。社区经理也组织相关人员组建服务团队，与开发商、物业一起做好社区共建、营销宣传和管理工作。
6.3 培养社区银行管理专业人才。
企业之间的竞争归根到底还是人才的竞争，对金融服务行业来说更是如此。
银行开展社区银行的有效性以及未来的盈利能力在很大程度上取决于社区银行管理人员的管理水平。要提高银行管理人员的水平主要有两条途径：一是培训现有职员，使之掌握开设社区银行所需要的专业的管理知识，使之能够胜任社区银行的管理工作。一是引进行业内的精英，诸如社区银行管理人才、技术性开发人才、营销拓展与培训人才等。这种方式虽然耗费资金，但是在短时间内有效。山东圣泰农村合作银行的信息化水平取决于银行的开发人员的技术层次。当前山东圣泰农村合作因此与大型商业银行相比一个大的缺陷就是电子银行、手机银行等缺乏个性化，不能提供便民化的服务。这是山东圣泰农村合作银行亟需解决的一个问题。产品设计与研发人员的主要工作就是社区居民的需要提供其所需要的产品和服务，并能对这些需求进行分类，确保设计出的产品和服务的个性化。当前山东圣泰农村合作银行在这方面的人才也处于空白状态。营销是社区银行的最后服务，推出的个性化服务最终还是要靠营销人员推荐给客户，从这点来说一个社区银行网点的营销人员的营销能力决定了一个社区银行最后的发展程度和盈利水平。社区银行的营销与一般的营业网点有所不同，社区银行面对的客户大多是个体，且这部分客户的素质良莠不齐，面对形形色色的社区居民，如果完全套用一般营业网点的营销策略是不能胜任可能发生的突发状况，为此，有必要聘用这方面有经验的专家对员工进行培训。
6.4 培育社区银行先进企业文化。
山东省台农村合作银行要想打造贴近居民需要的一流社区银行就要准确定位自身定位，明白自身的优势是什么，自身又有哪些方面的不足，在这个基础上联系客观实际，创新经营模式，打造属于自己的企业文化，并将这种文化渗透给银行的每位职工。一个真正的社区银行并不仅仅是在社区开展一个营业网点，而是要真正融入社区，扎根社区。所谓融入社区、扎根社区并不是要停留在口号上，而是要落实在行动上，落实在社区银行开发出来的产品和服务上[21].有了贴近社区居民的产品还要采取积极的营销策略，主动走到社区居民中间进行宣传和推销，而不是被动等待客户上门办理业务。在产品种类上也变得多样化和组合化，能够尽量满足每位客户的金融需求。对银行客户群和潜在的客户群进行深入、细致的分析，从而确保设计出来的产品能够满足客户群的个性化需求。对中小企业贷款方面，需要做到有的放矢，根据贷款企业的规模提供有针对性和差别化的服务。以优质化的服务在社区居民中打开市场，赢得信誉，从而吸引更多的客户主动走进银行存款和贷款，在服务社区居民的同时不断提升社区银行的业绩。
第七章 研究结论与研究局限性。
7.1 研究结论。
借助国内外各大商业银行发展社区银行的经验，结合济宁市以及山东圣泰农村合作银行自身实际，探索适合自身的社区银行发展模式，更好地发挥山东圣泰农村合作银行在促进济宁市经济发展、服务济宁市社区居民和小微企业上更好地发挥作用。本文在研究国内外研究现状的基础上，借助国外社区现金银行的经验，结合中国银行社区银行发展现状，采用文献资料法、实地考察法、调查问卷法等对山东圣泰农村合作银行关于社区银行的开展进行了深入研究和分析。分析得出，山东圣泰农村合作银行在发展社区银行有利有弊，有利的方面机会成本包括：
市场定位准确、有着良好的客户基础和较大的市场份额、有着灵活的经营机制；优势分析包括：文化优势、地域优势、信息优势、经营优势、规模优势。不利的一方面威胁分析包括：产品创新能力低下、业务拓展和抗风险能力低下、缺乏专业型优秀人才；劣势分析包括：对社区银行的认识不够、缺乏对社区居民金融需求的足够了解、缺乏相关部门的支持、缺乏科技创新能力。
山东圣泰农村合作银行目前的困境主要集中在政策方面：缺乏货币政策的支持，政府的扶持力度不够；经营方面：缺乏足够的资金来源、盈利能力下降以及管理方面存在的困境。针对发展社区银行所面临的困境，山东省台农村合作银行也做了充分的前期准备：对金融服务的嫌弃调查、对日常消费的先期调查、社区居民上网工具的先期调查、社区居民期望的社区银行模式的嫌弃调查。根据社区银行发展的发展战略分析，提出了山东圣泰农村合作银行发展社区银行的四个定位：区域定位：立足济宁本地、功能定位：提供专业化、个性化的服务、客户定位：小微企业、居民客户、高价值客户人群、产品定位：个人信贷业务、小微企业信贷业务、社区金融中间业务，并在此基础上提出了社区银行发展保障措施：
积极争取政府部门的支持；优化网点布局培养社区银行管理专业人才；培育社区银行先进企业文化。
7.2 研究局限性。
受本人学识水平和知识结构的限制，对社区银行的发展战略还停留在表面水平，某些研究方法也不能够得到充分运用，研究的内容由于时间和水平的限制，研究的内容还不够全面，也不够深入，这些也将成为我今后工作和学习中继续努力的方向。
