5 H 公司客户关系管理改进对策
纵观 H 公司面临的客户关系管理问题，主要集中在客户关系管理理念、组织结构、客户获取、客户分类、客户服务满意度和客户关系维护等几个方面，这些问题具有交叉性和复杂性，因此并不是一朝一夕就能解决的。结合 H 公司的实际情况和各项措施的可操作性，本文将从客户细分、人力资源配套管理、组织结构调整、业务流程优化和客户信息管理等几个方面提出改进对策。
5.1 短期对策
针对 H 公司 CRM 问题的短期对策的时间界定为 1~2 年。在提出改进建议之前，H 公司应先了解几种客户关系类型：买卖关系、供应关系、合作关系和战略联盟关系。
客户关系是企业为了获取利润而与客户建立起来的某种联系。其中，买卖关系是买卖双方关联最少的一种关系，企业与客户的关系仅围绕买卖产品或服务展开，双方几乎没有交易之外的任何沟通，企业自然只能获得很少的客户信息，客户关系维护成本极低，当然客户为企业创造的价值也很低，这是一种非常初级的客户关系；供应关系在买卖关系上多了一层优先选择的关系，此时，企业的销售人员与客户内部的关键人物有良好的联系，信息共享程度扩大，企业会投入较多的资源来维护客户关系，而客户也会在同等条件下优先选择这类企业；在合作关系中，双方关系的存续主要依靠高层管理者之间的关系，这种关系下，双方长期交易，对彼此有着深入了解，甚至共同采取某一行动，企业的竞争者很难夺走其客户资源，为维护这一关系，企业需要放弃一部分利益，将目标放在创造共同利益上；而战略联盟关系是指双方的目标高度一致，客户关系表现为内部化。
结合以上四种客户关系类型的不同特征和 H 公司目前的发展现状， H 公司的客户关系主要是买卖关系和供应关系。由于买卖关系不具有长期性，长远看来不利于 H 公司发展稳定的新客户，因此，应该着重维护的是供应关系，即投入一定的维护成本，与客户建立长期交易关系，使自己在客户诸多供应商中拥有更大优先权。
另外，还需要 H 公司调整客户关系管理理念，正确理解“一对一”营销的真正含义和实施步骤。过去 H 公司所谓的“一对一”是指每个客户都有专一的人员负责，但真正意义上的一对一指的是以客户为中心，在分析掌握客户需求后为其量身定制的一整套销售计划，具体需要以下几个步骤：
（1） 准确识别企业客户；（2） 运用已有分类准则将客户归类；（3） 销售人员与客户有效沟通；（4） 根据客户需求做好产品服务。
5.1.1 基于客户价值的客户细分
H 公司客户细分主要问题是各商务中心的客户分类标准不统一，也没有一套适合自身需求的客户识别模型。
基于客户价值对H公司现有客户进行细分，并依此建立一个客户识别模型，以便日后将企业新客户归类。客户价值分为当前价值和潜在价值，客户当前价值直接影响公司现有的盈利水平，可以被直接感知到，客户潜在价值则与公司的长远利益息息相关，一般不易被察觉。根据以往的经验，当前价值一般用交易金额、利润率、服务成本、回款率等指标来衡量；潜在价值一般包括合作时间、客户满意度、客户忠诚度等指标。其中，比较容易测量的是客户当前价值，潜在价值中的满意度、忠诚度测量则需要根据H公司的现状和管理层的决策进行指标筛选。
最后形成了一份“H 公司客户价值分类计算表”,表中的权重由公司高层管理者和销售经理共同商讨决定；打分结果主要依据客户在各项评价指标下的排名或由管理者根据实际情况直接打分。具体内容见表 5-1.
其中，服务成本包括由于建立客户关系而发生的非生产成本，比如公关费用、联络费用、样本费用等等。表中客户价值指标内容和分值可在公司发展的不同阶段或为满足不同的客户关系管理需求时进行调整。
按照客户最终得分，可将客户分为四类：优质客户、重要客户、普通客户和低端客户，如表 5-2 所示。
根据得分情况，H 公司的优质客户（综合得分在 85 分以上）主要有西门子、霍尼韦尔、博奇、柏丽谋、沃茨等。针对细分之后的不同类型的客户，H 公司可以有效分配有限的人力、物力，实行差异化 CRM,实现客户关系管理效果最优化。
（1）优质客户。这类客户是 H 公司盈利的重要来源，也被称为大客户，主要特点是：开发周期长，业绩稳定，有健全的供应商管理体系、产品质量体系等，对供应商有着严格的审核制度。公司应将主要的资源投放到这类客户的客户关系管理中，必须高度重视优质客户对产品和服务的要求，采取专人负责、高层跟进的方式，及时处理大客户的询价、订单、反馈等，是产品技术和质量符合客户需求，注意维护好公司与优质客户中关键人员的情感联系，树立良好的行业口碑。
（2）重要客户。可将这类客户再细分为两类，即当前价值较大的客户和潜在价值较大的客户。前者对公司销售额的增长做出了重要贡献，目前存在的主要问题是潜在价值不高，在未来有流失的可能性，因此 H 公司针对这类客户应当给予重视，采取主动让利、客户满意调查、加大客户关怀力度、频繁深入沟通等措施使 H 公司重新获得信任，挖掘此类客户的潜在价值。后者的当前价值虽然不大，但与 H 公司的业务往来比较频繁，其产品需求与公司高度契合，对待此类客户应当积极开展交流，为其提供良好的售前、售后技术支持，培养其对 H公司的信任，关注客户动向。
（3）普通客户。这类客户需要 H 公司保持日常的客户关系管理节奏，提供常规的产品服务，采取适当的销售政策，对有可能变为重要客户的对象予以重点关注。
（4）低端客户。低端客户的当前价值和潜在价值都很低，对 H 公司几乎没有吸引力，成交额小、成交频次少、忠诚度低，如果对此类客户的维护成本投入过多会造成公司的负盈利，针对这类客户，H 公司要注意资金回笼、缩减投入，并进一步开展客户评估工作，如若没有发展为普通客户或更高层次客户的可能性，可以适当放弃一部分。
客户细分不仅对 H 公司现有的客户进行分类管理，使得公司的客户关系管理工作更具有针对性，也为以后新客户的管理打下了很好的基础。客户细分能在一定程度上帮助公司实现资源的有效配置，就目前的客户关系对公司效益的影响进行量化分析，实行差异化管理，创造更大的利润空间。
5.1.2 人力资源配套管理
由第 4 章可以看出 H 公司客户服务满意度不高、回访工作效率低、客户关系管理意识淡薄等主要问题的原因是H公司在人力资源管理方面对CRM的支持力度做的不够。
H 公司商务中心的员工流动率、流失率较大，说明员工满意度不高，这会大大影响客户关系管理工作的顺利进行；销售人员的素质水平直接关系到客户满意度和客户关系维护工作的效果，因此需要对 H 公司商务中心人力资源管理内容进行调整：
（1）转变员工客户关系管理观念。使员工将个人利益与公司目标相结合，对员工做好职业生涯规划；（2）采用公平、有效的激励手段。H 公司商务中心员工的报酬不仅与销售额直接挂钩，还应与后续的客户关系管理工作效果相关，客户反馈、投诉及回访工作的效果都应作为员工收益多寡的参考指标，使员工自发提升客户关系管理能力，从而改善 H 公司客户满意度，有利于客户关系维护；（3）重视销售人员的培训工作。H 公司员工年轻人居多，容易接受新鲜的管理和销售理念，但缺乏一定的客户关系管理经验，随着市场竞争日益激烈，相应的管理理念和管理技能需要定期更新。H 公司定期组织商务中心人员进行学习和培训，培训内容主要围绕服务意识、业务流程、售前售中售后的技术支持、面对不同客户群体所应采取的营销策略和谈判技巧，最后对培训效果进行评估，主要对参与培训的员工进行技能和素质测评，中心经理也要密切关注员工的工作表现，对每个人制订培训计划，以保证其满足客户需求，增加企业收益。
5.2 中长期对策
H 公司客户关系管理中长期对策的时限是 2~4 年或更长，经过短期客户关系管理工作的调整，H 公司客户细分和人力资源配套工作已基本完成且运作成熟。此时，在客户关系管理中还存在着组织结构、业务流程等方面的不合理，另外 H公司需要开辟新途径获取客户信息和客户资源，以及如何真正做到提高客户满意度等问题。
5.2.1 组织结构调整和业务流程优化
H 公司实行的扁平化的组织结构在决策传达的效率方面有着明显的优势，四个商务中心内部实行简单的经理制，即每个中心的经理负责本中心的各项事务，其他员工对经理负责，经理直接对董事长办公室负责。另外，H 公司属于产销合一的制造型企业，既有自己的工厂也有销售部门，整体运作模式是自产自销，但这种组织结构在实际运行中也存在一些问题：商务中心与采购部、工厂各自独立，四个商务中心之间几乎没有沟通，各个订单的生产时间、物流配送情况没有实时共享，使得 H 公司整体的出货速度与客户需求不匹配。为解决上述问题，H 公司需要对组织结构进行调整。之所以会存在部门之间协调不顺畅的问题，关键在于H公司缺少一个核心调度部门--客户服务中心。
客户服务中心成立的目的是为了加强对客户的管理，统一处理各个商务中心的客户信息，分析有关客户数据，另外，服务中心也是工厂、采购部与商务中心信息交换的平台，实现了部门之间的横向沟通。由客户服务中心整合各商务中心订单，按照订单合同时效长短、产品生产时长及客户的重要性等标准将订单按顺序排好后向采购部下单，并随时监控、调整订单出货情况；客户服务中心将各中心的客户信息汇总处理之后，提出优化方案后再反馈给各个中心。
与此同时，四个商务中心也需要重新整合。原有的商务中心除国际贸易管理中心主要负责大客户外，其他三个商务中心无论在负责的客户类别或是工作内容都没有显着差异，不利于 H 公司资源的有效分配。重新整合后的商务中心可按区域进行客户分配，比如大客户商务中心主要负责大客户，上海商务中心主要负责长江以南的客户，北京商务中心负责长江以北的客户，国际商务中心主要负责海外客户。整合之后，相应的员工绩效考核制度、培训内容也需要根据各个中心的不同需求进行调整。中心内部需增设经理助理这一岗位，负责将客户分配给销售人员，监督销售人员售前、售中、售后工作是否符合公司要求，定期组织培训并对培训结果进行评估，以及日常行政工作。
客户服务中心在解决订单延迟问题上发挥了关键性作用，在安排订单顺序和数量的同时，可根据往期的订货情况进行销售预测，尤其是核心产品的生产。客户服务中心将预测的销售数据提供给采购部，采购部进行分析后确定一个安全备货数量，在工厂仍有剩余生产能力时安排生产、提前备货。调整后的组织结构图见图 5-1.
关于客户服务中心销售量预测的方法，以 2011-2014 年北京商务中心销售额为例，利用 SPSS20.0 对数据进行处理，建立时间序列模型，模型统计量情况见表 5-3.由图 5-2 可知，该时间序列模型统计量中，P 值为 0.000<0.05,拒绝残差序列为独立序列的原假设，说明模型拟合后是存在自相关的；因为因变量数据为季节性数据，故平稳的 R 方更具有代表性，值为 0.885>0.8,说明模型拟合程度良好。但从图中可以明显看出，拟合值的波动性要小于实际观测值，针对个别异常的数据，可结合实际特殊情况后进行数据处理，再次运用时间序列进行拟合，直到得到预测数据。关于 H 公司客户关系管理流程优化，结合上文所述，改造结果见图 5-3.
5.2.2 客户信息管理
H 公司在客户获取中面临的主要问题是对客户信息掌握不全面、分析不到位。针对这一问题，H 公司应建立“客户信息库”,其目的是为了帮助公司全面系统地了解客户，通过对客户信息的收集和处理，便于公司挖掘潜在客户价值、确定目标客户，有效识别客户类型做出准确判断。
客户信息管理需要借助计算机和数据处理工具，当客户成功完成第一单时，H 公司客户服务中心需立即将采集到的信息进行整理归档，逐渐形成一个数据库。
需要收集整理的客户信息主要有：客户基础资料（客户名称、地址、联系方式、管理者、采购人员、同质竞争者等），客户属性（规模、性质、所处行业、行业口碑、企业形象、生产能力等），客户经营现状（销售业绩、行业地位、信用状况、优势、劣势等），客户合作现状（与 H 公司合作年限、交易量、主要产品型号、回款期、投诉率、销售额贡献率等）。
客户信息主要依靠 H 公司商务中心员工利用网络、展会、回访、电话等各种方式进行采集，在采集之前需要将所需信息编入标准表格以便填写、录入；在完成采集工作之后，客户服务中心将信息进行整理，如遇到不清楚的数据须向有关人员确认并修正，审核后录入客户信息系统；数据管理人员要定期检查、更新客户信息。做好客户信息管理工作是 H 公司进行客户资源开发、客户价值挖掘、客户细分的前提，在公司判断客户类型、合理分配资源、有效维护客户关系等方面发挥巨大作用。
5.2.3 其他对策
H 公司的回款问题是客户关系管理中不容忽视的一个环节，在订单延迟情况得到缓解之后对客户欠款情况统计，如果应收账款数目所占比例仍处于不合理范围，则需对客户进行诚信评价，主要参考指标为订货量、订货金额、应收账款、回款期、回款次数等。将客户按照诚信得分分为 ABC 三类：A 类客户诚信度最高，H 公司可对这类客户根据订货金额或其他标准给予适当的折扣奖励；B 类客户诚信度一般，存在欠款情况且较为频繁，H 公司需密切关注，安排专人负责到期催款确保资金尽快回笼；C 类客户应收账款数额大、欠款频率高且已发生坏账情况，H 公司需要对 C 类客户进行评估，如若确定某个客户没有继续维持的必要则可以选择结束客户关系。
H 公司的客户关系维护主要依赖上门回访、电话回访和网上回访等，在统计调查问卷的结果时发现：回访成本较低的电话回访效果不错。因此在做完人力资源配套管理之后，H 公司可在员工客服培训中加入“如何与客户在电话回访中沟通”等内容，对员工进行规范化、启发式的培训。
当顺利实施上述对策后，对 H 公司客户重新进行一次全面地客户满意度调查，测评 H 公司客户关系管理工作改善之后的效果，根据评价结果重新发现问题、分析原因、提出解决方案。
