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【题目】中国银行分行客户关系管理改进分析
【第一章】C分行客户关系管理模式优化探究导论
【第二章】商业银行客户关系管理概论
【第三章】国内外商业银行CRM分析及启示
【第四章】中国银行C分行客户关系管理现状分析
【第五章】优化中国银行C分行客户关系管理的对策建议
【参考文献】中国银行分行客户关系管理体系建设研究参考文献
第 3 章 国内外商业银行 CRM 分析及启示
与国外商业银行相比较，国内的商业银行客户关系在实施时间和产生的效果方面都存在较大差距，要达到国际发达国家商业银行管理客户关系的水平，我们任重而道远，不仅要从国外商业银行客户关系管理的实践中学习其成功经验，也要从国外商业银行管理其客户关系所遇到的挫折中总结经验，避免重蹈覆辙。这就要求国内商业银行在银行客户关系管理过程中结合自身实际，根据国际经验，不断地、有针对性地对进行改革与优化。
3.1 国外商业银行 CRM 案例分析
国外商业银行客户关系管理理论与机制都已经发展的比较成熟，国外相关学者从理论角度对商业银行客户关系管理的研究相当丰富，更重要的是国外商业银行已经将科学的理论有效地运用到管理实践中，其丰硕的运用成果值得国内商业银行学习和借鉴。20 世纪九十年代，在美国、德国和其他发达国家的商业银行就已经意识到银行客户关系管理的开发与实施工作的重要性。并且，发达国家商业银行在发展网上银行业务的过程中建立起了数据庞大、信息丰富的CRM系统。
而在软件设施方面，国外商业银行在日新月异的电子和网络信息技术支持下，逐渐实现了办公系统的自动化和决策支持的智能化。这些使得国外商业银行无论是在银行客户关系的管理业务上，还是在其他的业务处理上都更加的规范化。早在1998 年据国际数据公司（IDG）就有调查报告在对全球着名银行进行排名的同时，对各大银行客户关系管理的情况进行了详细的说明，几乎九成的国际大型商业银行已经拥有起先进的客户关系管理系统。这些客户关系管理系统已经能够处理超过 500M 的数据量，这在 21 世纪以前的数据处理技术条件下，可以说是相当先进的，可见全球各大银行对客户关系管理的重视程度。仅 1999 年全球各大银行在实施投资客户关系管理系统方面的投入综合就超过了 54 亿美元，其中美欧地区银行对客户关系管理系统投入的总额占全球投入总额的比重达到 80%.
3.1.1 美国商业银行 CRM 实例分析
1998 年，罗伯特·韦兰等率先提出了客户关系价值的理论。客户关系价值主要由两部分组成：一部分是客户关系管理的收入，即客户的收入贡献；另一部分是客户关系管理的成本，包括开发客户的成本、发展客户的成本及维系客户的成本。该理论还指出只有当客户关系管理的收入大于客户关系管理的成本时，该客户才是银行的价值客户，对这类客户的客户关系管理才是有价值的。之后，国外不少学者对客户关系价值理论做了创新与发展。弗雷德里克·约厄尔旧对于客户关系价值理论提出了自己的观点，他认为客户关系管理应当是一个持续的过程，并且银行的利益与客户的利益是一个整体，客户关系价值的最大化应该是包含了客户利益和银行利润两方面的内容，客户关系管理需要从整体出发追求客户和银行利益总体的帕累托效益。Joe Peppard、Thomas S. Kraemerm 等学者从商业银行客户关系管理的策略方面，对客户关系价值理论做出了有价值的补充，使得客户关系价值理论体系更加成熟与完善。
在客户关系管理的实践方面，20 世纪 60 年代美国商业银行业开展了一场长达十年的零售化改革，形成了一整套比较全面的客户关系管理体系。当时的美国客户关系管理体系已经趋于成熟，其中以客户满意战略为核心的 CS 战略一直推行至今。其宗旨在于立足客户视角，以满足客户需求为中心。70 年代美国的客户关系管理体系已经将 CS 战略与品牌战略相结合，通过梳理特定的品牌形象，向全球目标客户传递银行价值理念。以花旗银行为例，在世界范围内树立统一的品牌形象的基础之上，通过针对其零售产品设计具有创意的广告，向客户传递银行金融产品的特殊价值，即是身份象征，这样使更多客户以拥有其产品为追求。
根据美国银行家协会的调查结果显示，在 20 世纪末排名前 100 位的商业银行中大部分都开始对客户关系管理系统进行了不同程度的投入。其中有一半以上的商业银行，建立了客户信息数据库，并采用了数据挖掘技术以便更好地进行客户关系管理业务。20 世纪末，美国的几乎所有的大型商业银行都建设起相对成熟的客户关系管理系统，并且从当时的各类相关调查结果可以看到，客户关系管理系统在整个美国商业银行领域已经兴起并以每年 15%的增长率迅速发展起来。
花旗银行是美国众多商业银行中比较着名的国际商业银行，其在全球各国的规模扩张也得益于它在客户关系管理方面的创新与重视 20 世纪末，花旗银行开始进入台湾商业银行业，但那时的台湾本土商业银行已形成规模，相比之下花旗银行作为国际大型商业银行的优势一时之间无法全然发挥。在把握本银行主要客户特点基础上，结合花旗银行台湾分行所面临的市场环境，以及台湾地区网络基础设施相对欧美地区较落后的发展状况，最终花旗银行台湾分行选择首先建立客户电话服务中心，通过电话的方式为客户提供相关金融服务，包括金融理财、转账业务以及基金和外汇的买入卖出业务。为了提高花旗银行台湾分行在当地的客户服务水平，强化其客户关系管理的特点，花旗银行对每一位电话理财工作人员都进行了严格的岗前培训，培训内容包括银行业务培训和语言交流技巧的培训。
花旗银行台湾分行的客服呼叫中心的工作人员大约有 200 多位，每人每天大概提供 200 多人次的电话服务。每位电话理财员每天的客户服务内容会累积形成客户知识，方便工作人员内部共享。同时，为了保证服务的质量和效率，客服中心的主管会对电话理财员的服务过程进行监听，并针对有问题的呼叫服务提出改进意见。
客户呼叫服务中心的建立与电话服务的提供，只是花旗银行台湾分行弥补其营业网点弱势的第一步。接下来需要做的就是将弱势之处转变为特色之处。花旗银行在提供电话服务的过程中，积累经验，不断改善服务质量，调整客户呼叫服务中心的运营模式，并形成了一套衡量服务水准的指标体系。这些指标包含通话平均时间、电话营销未接通占比与占线比率、平均通话时间、自动语音系统的处理问题比率和反应、服务人员回答的正确程度、以及客户满意度等等。在客户服务质量不断提高的基础之上，花旗银行还将呼叫中心的服务功能与营销等业务相结合，使客户呼叫服务中心的功能更加强大。利用其积累的最直接的客户知识信息，客户呼叫服务中心还能向管理层提供最及时、最准确的决策信息。由于花旗银行台湾分行的客户呼叫服务中心在客户服务、营销业务、决策建议等方面的特色，曾被评选为亚洲最有创意和经营效率的呼叫中心。
为了更有效地拓展营销业务的过程中，花旗银行根据客户呼叫服务的过程中累积的包括客户信用卡使用习惯，消费时刷卡的比例，客户的基本资料和信贷情况，采用先进的数据库处理技术，将客户群体分成九大类别。每位客户服务代表通过计算机数据端口读取客户的相关信息，以了解客户的需求类型，并针对不同客户采取相应的营销手段，这样极大地提高了办卡率和使用率。在信用卡消费时代，台湾的各大银行为了争夺市场份额，各自使出浑身解数。在激烈的信用卡市场竞争中，花旗银行始终都能保持一百万张的流通卡量，这就主要归功于花旗银行将客户呼叫中心与营销业务模块的整合。信用卡客户的不满体验通过电话有效地反馈到客户呼叫服务中心，然后得到快速解决。客户关系整合之后，营销代表不仅能不断地拓展信用卡客户，也能有效地减少客户流失，使得有减卡意愿的现有客户继续持有。另一方面也要归功于花旗银行国际知名商业银行的口碑效应。
据统计，重视客户对新客户的影响系数达到 0.25,也就是说，4 个新客户中就有一个是出于重视客户的影响而选择持有的。因此，花旗银行也十分重视现有客户的维护与深度开发，凭借在客户关系管理方面成功举措、与时俱进的技术运用和业务整合，花旗银行在全球各大银行中始终保持强劲的竞争实力，稳居世界前列。
总的来说，正是花旗银行在客户关系管理方面的经验与技术的应用，使其弥补了在台湾金融同业中经营网点方面的劣势，其国际知名商业银行的形象也逐渐得到体现。对比国内商业银行客户关系管理状况，花旗银行实施客户关系管理的经验值得我们借鉴。首先需要根据本行的性质特点定位目标客户，然后在结合数据库处理技术的基础上，创建客户服务中心，整合营销业务，并建立起客户资源数据库。实际上，花旗银行的实践也证明了，随着互联网信息技术在金融业领域的应用与深化，经营网点在现代金融行业竞争中的地位开始变弱。从客户体验与需求角度看，客户对金融服务的及时性、程序的简洁性、处理的便捷性都提出了更高的要求。网上银行和手机 APP 客户端等服务技术的兴起于推广，以及客服电话中心的建立，都能给客户提供多元化的、快捷的、低成本的金融服务。
3.1.2 德国商业银行客户关系管理特点及实例分析
德国的商业银行在进行客户关系管理过程中，十分重视对客户的价值管理，根据银行本身的定位，开发与维护价值客户的关系，以实现效益最大化。以德国的德累斯顿银行为例，作为德国第二大国际化商业银行，通过不断了解客户需求改善客户服务，建立起忠实的客户群体，并使得银行的利润得以提高。下面对德累斯顿银行客户关系管理的特点进行详细分析。
1、以客户为中心的组织构架。德累斯顿银行坚持“以客户为中心”的经营理念，这一点从银行的组织框架结构和组织业务流程中就能明显地体现出。德累斯顿银行实行事业部制，分为功能部和事业部。不同于传统银行以产品组织业务流程，德累斯顿银行业务流程的安排以服务客户需求为核心，遵循一线部门服务客户，后台服务一线部门的基本原则。
2、一站式的客户经理负责制。德累斯顿银行对客户经理职能进行了重新的界定，不仅仅局限于负责提供信贷或者金融产品等方面的业务，任何与客户服务相关的业务都包含在客户经理的职责范围内。这样的客户经理制度，称为一站式的客户经理负责制。主要有两方面的含义：一方面是，一个总行只有一个客户经理来负责客户服务的业务，不论其规模大小，也不论其旗下有多少附属分行。唯一的客户经理全权负责总行控制下国际国内所有银行客户业务。另一方面是指客户经理所负责的业务模块方面的一站式。银行客户经理作为客户的金融总顾问，其职责范围内的业务包括拓展新客户、管理和维护现有客户关系。而客户经理为客户提供的业务内容还包括制定资金利用方面的战略规划，为客户进行市场判断和价值投资提供信息和意见，提供金融理财顾问，引导客户进行银行业务操作等等。
3、高效的客户服务团队。与一站式的客户经理负责制相配合的必须是一个具有高效率的客户服务团体，对客户经理职责要求实际上是对整个客户的要求。在既综合又复杂的业务要求下，客户经理只有带领其客户服务团体，对银行所有客户服务内容做出高效的处理、准确的反馈和满意的服务，银行的其他业务才能顺利地开展。
4、可定制的服务与产品。提供金融产品与服务是客户关系管理中的重要内容。只有针对目标客户的特点灵活地提供金融产品和服务，使银行的服务和产品具有独特的销售点才能在银行业激烈的竞争者屹立不倒。德累斯顿银行提供产品和服务的特色之处在于这样两个方面，以方面德累斯顿银行不是简单地将现成的固定产品推销给任意客户，而是通过主动分析客户条件与需求，为客户度身定做出满足客户要求的服务与产品。另一方面，根据银行客户关系管理的经验，结合银行自身的特点，德累斯顿银行挖掘并提供一些本银行特有的，受客户青睐的金融产品和服务。
5、强大的信息技术支持。信息技术的支持是现代银行开展业务的基础，客户关系管理也离不开信息技术的支持。离开信息技术的支持，银行的整个服务系统都会瘫痪。先进信息技术的采用是银行之间竞争的焦点，德累斯顿银行对信息技术的运用总是走在行业的前列。德累斯顿银行利用先进的信息技术为客户经理提供了强大的应用软件，极大地方便了客户经理对客户关系往来信息进行管理。
对该软件的应用使客户经理既可以方便快捷地管理并维护客户关系，又可以通过计算机终端对客户信息和客户状况进行实时了解。另外，软件还具有产品研发机制。IT 部门根据客户关系管理部门反馈的产品和服务信息，结合产品部门对金融产品的设计与规划来进行技术开发，各部门之间的相互衔接都通过信息技术支持实现，这样才能确保银行能及时有效地推出符合目标客户需求的金融产品。
3.1.3 其他典型发达国家 CRM 分析
1、日本商业银行 CRM 分析。
日本的商业银行是最早将视野投向全球，实现全球客户关系管理的。具有代表性的日本三和银行就引入全球性关系管理系统 GRM（Global RelationshipManagement）来充当辅助部门。通过借助 GRM,三和银行可以方便快捷地对其在全球的 30 个跨国公司、子公司和盟友进行全面的系统化金融管理。其他的日本的商业银行上也格外重视客户关系管理过程中的开拓创新，在客户管理的实践上也是追求多变。例如：定期根据客户流量来调整营业网点；针对不同的银行业务，创新销售方式与渠道；提供多元化的金融服务，增加盈利增长点。
2、瑞士商业银行 CRM 分析
瑞士的商业银行，虽然在规模上不及美国、德国以及日本等国家的商业银行，但却有业务范围广，极具包容性的特点。也由于瑞士商业银行的这一特色，对国际金融市场具有重要影响能力。而瑞士商业银行特色的实现也得益于其对客户管理的重视。主要表现在，一方面，瑞士商业银行在业务开展上遵循“以客户为中心”的原则，以市场需求为导向，从而达到自身效益的最大化的目标。另一方面，瑞士商业银行普遍重视培育银行文化，梳理银行特定形象，发挥品牌效应。
3、荷兰商业银行客户关系管理特点
2010 年，荷兰银行制定了资本回报率增长 50%以上的四年战略性目标。为达到战略目标，制定的一系列的改革的具体方案，其中包括实现客户关系管理和差异化服务。荷兰商业银行将少数的但利润贡献率较高的银行客户作为客户关系管理的重要客户，并围绕满足这部分客户群体的需求提供金融服务，进行金融产品设计与销售。为此他们如期实现了四年战略目标，资本回报率提高了 50%以上，银行的年营业收入是 2010 年时的两倍多。
3.2 国内商业银行 CRM 案例分析
虽然国内商业银行进行 CRM 的时间较短，但是有一些商业银行没有盲目地学习国外经验，而是立足于地方的实际情况，“取其精华去其糟粕”,建立了独具特色的 CRM 体系，极大地提高了银行的核心竞争力，为银行本身创造了巨大的利益。笔者选择了 L 农村商业银行（下简称 L 农商行）为例行分析，这是基于以下两点考虑：
第一，经济结构、政治环境等多重复杂因素影响一个地区的制度安排以及企业的战略规划，L 市与 C 市在区域特征、经济结构及产业结构方面存在相似性，确保了 L 农商行 CRM 对中国银行 C 分行 CRM 的借鉴意义有较强的可操作性。
第二，虽然 L 农商行是农村金融机构，但在资产负债规模、利润来源、业务结构及经营理念方面与中国银行 C 分行情况较为类似。在分析国外先进经验的同时，国内的优秀案例更有利于中国银行 C 分行 CRM 的优化。
第三，L 农商行的 CRM 系统具有独特的特点，其依靠 CRM 实现了自身的迅速发展，在国内中小银行之中具有典型代表意义。
综上所述，本节选择L 农商行作为国内商业银行CRM 的典型案例进行剖析。
3.2.1 L 农村商业银行 CRM 情况简介
L 市属于某中部省份县级市，地处山区，辖 4 个街道，23 个镇，13 个乡。
2014 年，L 市拥有人口 144 万，其中农业人口占到 84%左右。L 市主要产业为农业、烟花制造业及花卉业。L 市 2014 年 GDP 为 1012.83 亿元，同比增长 12.6%,城乡居民人均可支配收入为 28470 元，同比增长 9.5%,其中农民人均可支配收入大约为全国水平的两倍左右，L 农商行功不可没。
由于 L 农商行建立了独特的 CRM 体系，提升了其核心竞争力，在某中部省份享有“XX 第一行”的美誉。2014 年，L 农商行存款余额为 200 多亿，其中大部分为储蓄存款，占 L 市存款市场份额的 79%左右，贷款余额为 120 多亿，占 L市贷款市场份额的 68%左右，实现净利润 6.3 亿元。
图 4.1 为 L 农商行 CRM 的示意简图，L 农商行的 CRM 围绕客户展开，充分体现了“以客户为中心”的思想。L 农商行有清晰的市场定位，以服务三农为自己主要的目标，客户结构大致如下：78%左右的客户为小型客户，18%左右的客户为中型客户，4%左右的客户为机构客户、大客户，其中型客户、大客户及机构客户都是由小型客户发展而来。
3.2.2 L 农村商业银行 CRM 体系的特点
具体的来说，L 农商行的 CRM 有如下特点：
1、准确的市场定位。L 农商行早在 2005 年左右就确立了“农民朋友的贴心银行、社区居民的亲情银行、小微企业的伙伴银行”的服务思想，为此他们具体分析了自己所处的经营环境，并进行了市场调研。通过市场调研，他们发现，L市的客户大多数为农民，存在风险高的特征。L 农商行认为，可以通过占有小客户市场，对小客户市场进行“培育”,当小客户市场发展壮大时，就可占领由小客户市场发展而来的中型客户。正是由于 L 农商行良好的 CRM 信息收集体系，让其在 L 市的存款、贷款业务中占较大比例，其中型客户、大客户因具有较高的客户忠诚度，为 L 农商行带来丰厚的回报。
2、精准的客户风险分析。在对市场经营环境进行分析后，L 农商行认为服务小客户的关键点在于：应提供正向激励降低小客户的信用风险，在将小客户的信用信息标准化后，可根据小客户的实际需求提供 5-10 万元低利率的信用贷款来培育客户，主要依靠客户忠诚度高的中型客户及大客户赚取利润。因此，L 农商行的 CRM 系统围绕如何将小客户信用信息标准化展开。
3、良好的信用信息系统。L 农商行业务的展开得益于“政府--银行--管片经理--客户”四个层次的信息系统。L 市参照人民银行 2001 年发布的《中国人民银行关于加强对农村信用社监管有关问题的通知》建立针对全市居民的信用信息平台，为 L 市整体经济的良好运行提供了公共基础。L 农商行在 L 市信用平台的基础上，设计推出了“信用评级体系”,对本行所有的客户（包括潜在客户）进行更具体的、侧重于金融风险防范的个人信用评级，并依靠熟悉当地情况的管片经理推进个人信用评级工作，维护个人信用数据。由于通过个人信用评级的客户能够获得免抵押、免担保的金融服务及产品，吸引了较多的潜在客户主动提供个人信息，进一步完善了 L 农商行的 CRM 体系。这样，L 农商行基于信用信息系统的 CRM 系统逐步建立起来，在为 L 农商行的信用贷款提供信用信息支持的同时，亦“反哺”L 市信用平台、L 农商行信用评级体系及客户经理的信用信息评级工作。
4、积极有效的正向激励机制。L 农商行的 CRM 体系是一个动态的、包含积极有效正向激励机制的一个有机体。从政府层面来看，L 农商行在采用政府信用平台信息的时候支付一定的数据使用费，在完成 CRM 信用信息收集后亦用数据“反哺”政府信用信息平台。从管片经理来看，CRM 的信用评级体系绩效考核、信用贷款回收情况与其工资收入挂钩，在提高 CRM 体系工作效率的同时，避免了产生“道德风险”.据统计，L 农商行的管片客户经理大约管理 400 至 700 户小型客户左右，管理效率很高。从客户的层面来看，主动进入 L 农商行的 CRM体系面临着获得无抵押、无担保信用贷款的可能，信用信息良好的客户还能获得进一步的贷款利率优惠，低利率的信用贷款能促使自身价值的提高而升级为中型客户和大客户，这些正向的激励都为 L 农商行赢得大量的优质潜在客户。
3.2.3 L 农村商业银行 CRM 总结
综上所述，L 农商行 CRM 体系并没有依靠前沿的信息技术，而是在分析本地区基本事实的前提下，坚持“以客户为中心”的服务思想，建立基于信用信息分析的 CRM 体系，为小客户提供个性化的、满足率高的金融服务产品，在不断赢得新客户的同时，将小客户培育成客户忠诚度较高的中型客户及大客户，实现了自身的可持续发展。
国内一些商业银行对 CRM 的认识可能存在一些误区，或者是认为 CRM 应该依靠先进的包括电子信息技术在内的科学技术对客户进行管理，或者是认为CRM 根本不适合现阶段的中国商业银行行业，然而他们都忽视了重要的问题：
不同的经济结构决定了不同的金融机构形态，也决定了不同的 CRM 体系，CRM的核心“以客户为中心”是建立在特定的经济环境中的，想尽一切办法实现客户效益最大化才是 CRM 的精髓所在。
3.3 本章小结
本章节首先分析了美国、德国及其他发达国家的商业银行实施 CRM 的情况及成功经验，紧接着分析了国内 L 农村商业银行 CRM 的成功经验。结合国内外商业银行 CRM 的成功经验，笔者认为：虽然国内外商业银行 CRM 存在着差异，但“以客户为中心”的核心思想都得到了统一，好的商业银行 CRM 体系是根据商业银行所处地区的经济结构、运营环境等一系列因素所决定的，并无高度统一的范式，中国银行 C 分行亦应根据自身的情况进行 CRM 的设计和优化。
本章节为第四章及第五章优化中国银行 C 分行 CRM 体系提供了理论基础。
