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【题目】中国银行分行客户关系管理改进分析
【第一章】C分行客户关系管理模式优化探究导论
【第二章】商业银行客户关系管理概论
【第三章】国内外商业银行CRM分析及启示
【第四章】中国银行C分行客户关系管理现状分析
【第五章】优化中国银行C分行客户关系管理的对策建议
【参考文献】中国银行分行客户关系管理体系建设研究参考文献
第 4 章 中国银行 C 分行客户关系管理现状分析
4.1 中国银行 C 分行客户关系管理实施现状
为适应日新月异的商业银行竞争局面，提升自身的核心竞争力，中国银行 C分行按照“以客户为中心、以需求为导向、以效益为目标”的原则，以客户经理制度为基础对现有的机构部门进行了重新设计，对客户实施差异化的管理策略、提供差异化的金融产品、服务，并通过电子服务完善服务渠道，初步建立了综合型客户关系管理体系。
4.1.1 建立客户经理制
2003 年，中国银行 C 分行在本身的二级分行及管辖的支行、营业点开始推行客户经理制度，开启了“以客户为中心”的经营理念转变的过程。在客户经理制度建立后，中国银行 C 分行要求各级客户经理发挥好客户经理的主观能动性，落实好现代化商业银行的管理要求。随后，中国银行 C 分行人力资源部（HR）出台了专门针对客户经理的绩效考核机制，采取积极有效的正向激励政策，按照客户经理的绩效考核来发放工资，并对工资上限不设封顶，各级客户经理的工作积极性得到极大释放。
中国银行 C 分行通过客户经理制度的建立，改变了以往“等待客户上门”的营销方式，将主动权牢牢把握在自己手中，扩大了对外营销队伍，提升了自身的核心竞争力，在巩固老客户资源的同时赢得新客户资源，为中国银行 C 分行盈利能力与行业竞争力的提升奠定了良好基础。
4.1.2 对内设机构与部门进行重新设计
在这一阶段中，中国银行 C 分行认识到内设机构与部门需要重新进行设计，才能更好地服务，符合“以客户为中心”的原则，因此各支行公司业务部和个人金融部成立。原有的信贷部门单独管理信贷业务，而公司业务部在其基础上成立后，主要管理对公业务（不包括机构业务与国际业务）。为赢得中高端个人客户各支行成立了个人金融部，主营对私业务。各营业网点由于客户流少于支行的原因，将对公业务与对私业务统一交由新成立的客户部门经营管理。为巩固和赢得大客户，公司业务部又设立了机构业务部，主要负责大客户（机构客户）的业务。
目前中国银行 C 分行己经形成了较完整的客户关系管理机构体系。从层次来看，自上而下的客户关系管理制度安排基本完成，从中国银行 C 分行到下属支行以及营业网点，客户关系管理体系基本实现了全覆盖。从服务内容来看，个人客户、大客户及机构客户都有专门的服务机构进行跟踪服务。在业务经营的过程中，这些部门根据不同的客户需求进行客户细分，给客户提供价值最大化的利益保障，基本实现了“以客户为中心”的思想。
4.1.3 提供个性化的金融产品、服务
中国银行 C 分行坚持金融产品多样化的思想，根据客户需求开发、供给差异化的金融产品及服务，目前己形成独具特色的金融产品和业务种类，在多层次、多领域都能提供个性化的、满足客户需求的金融服务产品。
最近两年，中国银行 C 分行引进了财富管理系统（WMS），WMS 能清楚地反应客户资产的配置，在客户资金有新的动态时会及时通知客户经理人员，客户经理人员随即做好客户维护工作，在对客户需求、情况进行具体了解后，为客户制定详细的理财计划，提供个性化的金融服务及产品。
4.1.4 采取差异化客户管理策略
对于存量客户，客户经理通过沟通技巧收集客户的信息并进行分类，再根据分类信息、客户资产结构对客户进行分类、分群。在确定客户信息后，不断通过致电、短信、换位思考及信息数据平台等方式维系客户，随后即可以现有的客户信息为导向展开营销、销售，为存量客户量身定制金融产品。
对于新客户，客户经理采用“深挖掘、广拓展”的方式进行营销。所谓的“深挖掘”主要从三个方面进行：第一，深入分析客户关系管理系统，挖掘客户的详细情况及持有产品情况，寻求新的中高端客户。第二，将潜在客户沉淀化，与高级柜台、普通柜台及大堂经理进行联动销售，对满足中高端客户条件的客户进行主动营销。第三，关注类似于证券公司、基金公司等其他经济类渠道，从他们的存量客户中挖掘自己的中高端客户。所谓“广拓展”即通过科学合理的市场区隔（Market Segment）3方法，展开客户拓展活动。
通过差异化客户管理策略，中国银行的目标客户--中高端客户切身感受到中国银行 C 分行的贴心服务，客户忠诚度得到进一步提升除此之外，在日常的客户关系管理工作中，客户经理的工作效率大幅提高，工作效果明显改善，实现银行利益与客户利益的共同提升。
4.1.5 综合型客户关系管理基本成型
经过多年的发展，中国银行 C 分行提出了综合型客户关系管理的理念，简而言之就是：通过现代电子信息技术将 C 市独立的支行、营业点网络化，将 C市的客户资源集中整合起来，将业务系统与客户关系管理系统综合起来实现业务操作与客户关系管理两者的统一。
在推动综合型客户关系管理发展的过程中，中国银行 C 分行在办理资产、负债及中间业务时，有效收集、整合、分析客户的数据，简化了客户关系管理的流程，降低了客户关系管理所需要的信息成本，中国银行 C 分行的外部业务与内部管理也得以综合统一。
4.1.6 完善电子化服务渠道
中国银行设立了 95566 热线服务中心，将人工服务与自助语音服务合二为一，进一步丰富了中国银行的电子银行体系。中国银行 C 分行也成立了专门的客户服务热线，弥补了因时间、空间所带来的无法提供服务的空白，专门的服务热线也让客户经理的工作变得更加便捷。客户可通过电话与客户经理进行交流，客户经理根据客户的有效诉求为客户办理投资理财、信息查询、咨询投资等一系列金融服务，基本实现了客户服务的专业化。
此外，中国银行 C 分行通过引进先进的客户管理系统，比如客户财富管理系统（WMS）等，完善自身的电子化服务渠道。
综上所述，中国银行 C 分行在确定目标客户后展开了积极的客户关系管理工作。经过多年的努力后，C 分行基本实现了最初的市场定位，拥有大量优质的目标客户群，与此同时，C 分行秉承“勇于担当社会责任”的理念，为一般客户提供同样优质的标准化的通用类产品及服务，品牌价值与市场竞争力在 C 地区进一步提升。
4.2 中国银行 C 分行 CRM 存在的问题
中国银行 C 分行已经意识到客户关系管理的重要性，对客户关系管理日益重视，采取了多种手段进行客户关系管理的完善，但从中国银行 C 分行服务体系现状来看，还存在着不尽人意之处。
4.2.1 管理理念落后
根据上文分析可知，中国银行 C 分行建立了客户关系管理制度，构建起多样化的服务渠道，然而从实践的过程来看，中国银行 C 分行的管理人员及部分客户经理的思想观念没有适应客户关系管理系统的要求。
1、没有广泛应用先进管理理念
从笔者在中国银行 C 分行的工作经验结合 C 分行的财务报表及产品信息统计数据表明，虽然中国银行 C 分行建立了客户关系管理系统，但仍然处于初级阶段，现代化管理理念例如客户生命周期理论、客户忠诚度评价体系、客户风险评估模型及虚拟利润模型等并没有应用到客户关系管理中，大多数情况下还是采取传统的营销方式。据行内统计分析，中国银行 C 分行的客户稳定性低于其它同地区的国有银行。
由于先进管理理念没有融入日常的客户关系管理工作中，虽然中国银行 C分行的客户关系管理对银行的发展起到了积极作用，然而这个过程并不是效用最大化的状态。在进行客户关系管理的过程中，客户经理较少使用标准化的数据分析方法辨别客户的个性化需求，为客户提供理财产品时也较少参照生命周期理论进行，科学合理的服务占整体服务份额较少。
2、员工服务管理意识有待提升
虽然中国银行 C 分行已树立“以客户为中心”的客户关系管理理念，但一些行内的员工仍然无法理解客户关系管理能够为银行带来怎样的利益。一些员工没有认清当前经济形势的变化，仍然将财务账务处理作为工作中心，从内心拒绝主动营销客户，没有意识到商业银行的经营环境已发生重大变化，仍然“墨守成规”.
截止 2014 年 8 月份，中国银行 C 分行使用客户中心电子平台进行短信、电话营销的情况如表 3.1 所示，与其他同类型二级分行相比有较大差距。自上而下地坚持“以客户为中心”的思想是商业银行建设良好的客户关系管理体系的关键。然而，但是，中国银行 C 分行一些客户经理对待客户都采取“一视同仁”的态度，并没有根据客户的个性需求为其提供差异化的服务。如果不能尽快提升服务管理观念，必然影响到中国银行 C 分行良好的客户关系管理体系的建立。
4.2.2 单方面调配客户资源
中国银行 C 分行的客户关系管理系统进行调配客户资源的过程中，客户资源的调配往往更加注重行内管理人员的意见，缺乏与客户沟通、听取客户的意见。
大多数情况下没有按照“以客户为中心”的思想来进行，而是由银行主管人员进行直接的调配，管户之间产生矛盾的可能性大大增加。与此同时，在这一过程中亦容易产生“道德风险”,形成“一手揽权”的局面，既达不到客户资源的有效管理状态，又难以促进客户经理服务水平的提升，长期以往陷入一个恶性循环的过程。
虽然不能将 CRM 完全等同于电子信息技术，但电子信息技术的确是 CRM中重要的一环。中国银行 C 分行 CRM 还没有完全展开电子信息技术的应用，使得 CRM 的进一步完善存在客观难度。虽然中国银行 C 分行引进了客户财富系统（WMS）辅助 CRM 的建立，但 WMS 中的客户信息呈现零星散乱的状态，客户信息需要进一步完善。
4.2.3 客户关系管理效率未达到最优
中国银行 C 分行客户关系管理工作范围出现极度重叠现象，客户经理不仅需要管理对公业务，也需要管理对私业务，很容易出现业务交、责任不明的状况，客户关系管理效率较低。虽然出现这种情况可能是处于对业务风险环节的考虑，然而 CRM 脱离整个流程的程度较高，客户经理在整个业务流程中也没有发挥出要求的作用。
以申请办理贵宾金卡的业务为例。如图 3.1 所示，在客户向分行、支行提出贵宾金卡办理申请表后，客户经理首先甄别申请客户是否属于本网点管辖区域客户，如若不属于则将申请客户移交至所属管辖区网点进行下一步办理。在确定客户辖区后，客户经理收集客户的身份证、贵宾金卡合同等信息并进行调查分析，由上级行对贵宾金卡的发放进行远程控制预授权。如若在这一过程中出现争议，则由发卡网点及原网点进行协商，协商无果后交由上级主管部门进行裁定。总的来说，笔者认为中国银行 C 分行发放贵宾金卡的流程过于冗长，CRM 理念没有融入到业务的各个环节，客户经理在整个流程中的作用不强，直接导致了客户关系管理效率低下的问题。
4.2.4 制度建设不到位
虽然中国银行 C 分行建立起了客户关系管理体系，然而与之配套的相关制度建设并不到位。夯实的职业素养与较强的责任意识是现代化商业银行客户经理必备的基础，现代化金融市场要求客户经理具有较高的综合业务水平和沟通能力，并真正了解本行的金融服务与金融产品。由于中国银行 C 分行客户关系管理体系的建立时间较短，客户经理属于新兴职位，大多数都是从信贷员转变岗位而来，虽然具有较强的业务能力，但普遍缺乏展业的客户经理职业素养，因此中国银行 C 分行缺乏有效的客户经理选拔机制。
与此同时，综合的绩效考评制度也是中国银行 C 分行实施客户关系管理所欠缺的。行内员工普遍没有对客户关系管理理解透彻，在工作中互相推责，认为客户关系管理与自己的工作无关，部分员工缺乏主动营销客户工作的热情。此外，上级行的工作任务指标让客户经理更关注业务完成情况，过分倾向于工资收入与绩效挂钩，较容易出现重复考核的现象，缺乏明显的业务目标。
4.4 本章小结
本章首先分析了中国银行 C 分行实施客户关系管理的现实情况，C 分行的客户关系管理体系初步建立，通过建立客户经理制度、完善电子服务网络及对现有的业务进行重组进一步完善了 CRM 体系。然而，中国银行 C 分行现有的 CRM也存在着诸多问题：由于 CRM 建立尚且处于初步阶段，员工、客户经理的管理理念没有同步提升，导致单方面的调配客户资源情况较为严重，客户管理的效率较低，先关的配套制度建设不到位。总而言之，本章节的分析为下文与国内外商业银行成功的 CRM 经验比较及提出具体的对策建议做了一个铺垫。
