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【题目】中国银行分行客户关系管理改进分析
【第一章】C分行客户关系管理模式优化探究导论
【第二章】商业银行客户关系管理概论
【第三章】国内外商业银行CRM分析及启示
【第四章】中国银行C分行客户关系管理现状分析
【第五章】优化中国银行C分行客户关系管理的对策建议
【参考文献】中国银行分行客户关系管理体系建设研究参考文献
第 2 章 理论基础：商业银行客户关系管理概论
2.1 客户关系管理在商业银行管理中的内涵延伸
在人类早期的商业活动中，“以货易货”是主流的交易方式，“以货易货”形式中的交易双方关系简单明了，重复博弈次数少，无需进行专门的管理。随着工业革命及社会分工的出现，人类社会生产力水平得到提升，经济社会生产出的产品日益丰富，伴随着交易活动的日益复杂，如何通过客户关系管理在买方市场保持竞争力对于企业来说变得尤为重要。电子信息技术、互联网的发展进一步改变了传统的交易方式，亦使对冗杂的客户数据进行跟踪、整理、分析成为可能。近些年来，大数据技术的应用使得客户关系管理更进一步。总而言之，客户关系管理在企业经营环境越来越复杂的背景下，让企业更多地关注、关心客户，客户通过购买产品的方式“跟随”企业，从而实现双方的“共赢”.
商业银行是一种特殊的金融企业，有别于其他企业以实物商品进行交易，商业银行围绕货币这一特殊商品展开交易，这也决定了商业银行客户关系管理的特殊性。商业银行在日常经营环节中，与客户重复博弈的次数较多，这就要求商业银行通过电子信息技术，对银行的产品、服务进行重新设计，科学地重组、再造业务流程，与日新月异的客户多样化的需求相适应，进而完善管理视角、客户交流能力，实现客户收益最大化。因此商业银行 CRM 就是对商业银行的客户资源进行综合管理，在将现有客户关系维系巩固的同时，沉淀“飘忽不定”的客户，并发展新客户，扩大自身的市场份额，在降低运营成本的前提下增加收入。与此同时，商业银行客户关系管理同时实现了利益既得者--商业银行、客户、商业银行员工的“三方共赢”.
根据上文的分析，商业银行客户关系管理的内涵延伸如下：
第一，“客户是上帝”是商业银行客户关系管理永恒不变的主题。客户是交易的组成部分，银行利润从客户而来，企业利益最大化与客户的满意度直接挂钩。以“客户为中心”的 CRM 有三个重要侧重点：细分客户的类型、客户选择产品及服务的原因、客户利润率，即“想客户所想”,根据客户需求切实分析研究清楚客户选择产品及服务的标准，对客户进行细分后提供个性化的多样化的服务，实现客户利润率最大化，同时反方向作用于客户真正实现“客户是上帝”的主题。
第二，优化市场业务链。CRM 使得商业银行紧紧把握客户最真实的金融服务需求，客户的满意度上升，客户忠诚度也随之改善。在商业银行与客户之间重复博弈的过程中，客户满意度的提升使得老客户资源得以维系巩固。与此同时，通过“熟人社会”效应营造良好的口碑，吸引、发展新客户，新客户逐渐转变成沉淀客户，进而通过新一轮的“熟人社会”效应吸引更多的客户，形成良性循环，从而扩大自身的市场竞争优势，实现市场业务链的优化。
第三，客户关系管理是构建现代化商业银行管理体系的基础。在当今的经济运行环境中，高效的商业银行管理系统、信息系统有助于商业银行组织体系及职能架构的优化，形成高效、迅捷的“流程银行”,开发出提高客户满意度、盈利能力强的金融服务、产品，增强商业银行的市场竞争力。而商业银行 CRM 在商业银行的经营管理、信息收集系统中的地位日益重要，商业银行形成“流程银行”的先决条件是对商业银行的重要资源--“客户”进行管理。只有首先整合商业银行的客户资源体系，根据客户的需求，将客户进行细分，并为之提供个性化的、差异化的服务，“流程银行”才得以继续跟进，由此看来，客户关系管理是构建现代化商业银行管理体系的基础。
第四，优化市场价值链。商业银行 CRM 着重关注的是“商业银行--客户--商业银行员工”三个层次的价值链优化，而不仅仅是实现商业银行自身的价值提升。在商业银行的经营流程中，仅仅关注商业银行自身价值的提升是不够的，以服务客户、关注客户来提升客户的价值为商业银行赢得更多客户，在商业银行自身价值提升、客户价值提升的同时银行员工的福利、个人价值也得以提升，进一步促进商业银行的经营发展，客户关系得以更好地维护，客户价值亦提升更快。总而言之，这是一个良性循环的过程。
通过上述分析可知，商业银行客户关系管理（CRM）完善商业银行和客户两者关系的最佳实践模式，通过现代管理科学、电子信息技术完成这一过程，实现“商业银行--客户--员工”三位一体价值体系的“三方共赢”.商业银行客户关系管理（CRM）在银行的经营管理中，将“以客户为中心”的思想贯穿于金融产品及服务的生产、营销中，并在技术服务及后台管理等各个环节中进一步深化，来提高商业银行的核心竞争力，在这个过程中商业银行的市场价值链不断优化，这是一个长期动态的过程。
2.2 客户关系管理对现代商业银行的重要意义
在我国加入 WTO 后，国内金融市场进一步走向国际化，银监会 2006 年发布的《外资银行管理办法》中指出：我国将取消对外资银行进入中国市场的限制，允许外资银行经营人民币业务，不再对所有权、经营权及所有制进行干预，逐步开放银行市场。国内的商业银行的经营压力由“单方面的国内经济冲击压力”转向“国内经济冲击压力与国外商业银行竞争压力”的双重压力。因此，对于国内的商业银行来说，与客户进行良好的沟通，掌握客户的真实需求，对客户进行细分并提供个性化的、差异化的金融产品和服务，实现“商业银行--客户--员工”价值链的优化，是国内商业银行在竞争压力剧增、产品及服务趋于同质化速度加快的金融市场中竞争成功与否的关键问题。虽然国内的商业银行更适应本土化的经营环境，拥有较大的人才、技术优势，然而这些优势并没有直接转换成“竞争优势”,这是由我国商业银行缺少管理理念以及服务意识所造成的，在此种背景下，我国商业银行实行客户关系管理的意义非同一般。
1、转变经营理念
我国早期的商业银行经营管理者，一直强调“以产品为中心”的经营理念，在20 世纪 70 年代以后，“资产负债综合管理理论”被商业银行经营管理者所接受，大多数商业银行逐渐认识到“客户”对商业银行的重要性，“以客户为中心”的经营理念也融会贯通至商业银行的经营理念中，客户关系管理对于商业银行而言越来越重要。客户关系管理将银行从“营销出售普通金融服务产品”的局面转变成“为客户提供个性化的整体解决方案”,并在这一动态过程中分析、整合客户信息，将商业银行模块化、独立的部门整合协调起来，成为一个复杂而又精密的整体。
对于商业银行而言，客户类型大约可以分为如下几种类型：一是普通型客户，这一部分客户由于在银行所有客户中所占比例较大也被称为银行的基础客户，主要购买银行标准化、通用型的产品、服务，给银行带来的风险和收益都有限。二是限制型客户，这些客户是指具有较大风险，将给银行经营带来较大损失、亏损的客户；三是未开发客户，这些客户是指商业银行潜在的客户，包括在已有客户的“熟人社会关系网”中的客户。商业银行客户关系管理就是要利用现代化的管理科学思想，通过现代化的电子信息技术分析、整合客户信息，提供个性化的服务及产品，将普通型客户转变成沉淀型、盈利型客户，将限制型客户排除在本行的经营范围之外，将未开发客户发展成新客户创造新的赢利点。
2、提升管理水平
除专业研究人员之外的大多数人对商业银行客户关系管理存在着两个误区，这是基于其他行业客户管理的认识“先入为主”所造成的。这两个误区是：一是认为商业银行客户关系管理就是与客户套近乎、关系，通过“人情关系收买”吸引客户、开展业务；二是认为商业银行客户关系管理就是利用现代化电子信息技术，如大数据（BIG DATA）等，对客户进行分析。对商业银行 CRM 的这两种理解都过于极端，仅仅依赖技术手段或只注重“人情关系”都不是最佳的商业银行CRM,最佳的商业银行 CRM 是贯穿于其整个经营管理体系之中的，涉及到商业银行的流程再造、观念更新、制度创新、以及商业银行全要素资源整合等一系列复杂、敏感的问题，将给商业银行带来巨大收益。
3、“商业银行--客户--员工”共同利益的提升
CRM 要求商业银行根据客户数据分析得出不同客户的价值大小以及差异化的需求特征，提供个性化的、体验性强的服务和产品，注重保留原有客户、沉淀老客户，并通过“熟人社会”特征赢得新客户，为商业银行的全体客户提供满意度高的产品和服务，与此同时银行员工的自身价值也得以提升。如此看来，客户关系管理既可实现交易成本的节约，又能保障商业银行的可持续发展。商业银行作为特殊的金融企业，既要如同企业般追逐效益最大化，又承担着维护整个社会金融体系稳定及满足客户的融资需求的社会责任，实施 CRM 是同时实现商业银行和客户的利益统一的重要保障。
从另一角度来看，银行员工是商业银行 CRM 的第三方既得利益者，银行员工是商业银行 CRM 这座“精密机器”中最重要的“轴承”,他们承担着分析客户数据、与客户及时沟通及确定客户需求的重要工作。良好的客户关系管理系统在给银行、客户创造利润的同时，也提升了银行员工的价值。从一方面来看，银行收益的提高有助于银行员工收入的提高，增强了员工的企业归属感，进一步促进了商业银行 CRM 的良好运行；从另一方面来看，在实行客户关系管理的同时，员工与客户之间的重复博弈扩张了银行员工的“社会关系网”,银行员工的客户关系管理工作将更加简单。由此看来，商业银行 CRM 的实施实现了“商业银行--客户--员工”共同利益的提升，这是一个良性循环的过程。
4、提高商业银行核心竞争力
从市场营销的角度来说，由于市场竞争压力的增加，金融市场中的产品及服务越来越趋于同质化，因此仅通过提高金融产品的质量来保证商业银行的竞争力变得愈发困难。从客户需求看，客户需求具有明显的模仿型排浪式特征，现在模仿型排浪式需求阶段基本结束，个性化、多样化需求渐成主流，客户对金融服务便捷性的要求也越来越高，这就要求商业银行采取新的经营策略，有效实施客户关系管理，适应市场、客户的新需求，提高自身的核心竞争力。有效的 CRM 就是对商业银行的服务、产品进行更新设计，对业务流程进行重组，形成“流程银行”,面对客户差异化、个性化的金融产品、服务需求能够一一满足，从而达到提升商业银行核心市场竞争力的目的。
5、增强商业银行客户忠诚度
现有的市场营销研究指出，企业的核心竞争力之一--客户忠诚度，是企业至关重要的资产。美国经济学家 Riche 和 Hansen 的研究表明：客户忠诚度较高的客户增加 5%,大多数企业的利润可提高 25%左右。帕累托（Pareto）提出的二 八定律表明：20%左右的忠诚度较高的客户能为企业带来 80%左右的收益。
由此可见，客户忠诚度较高的客户对于商业银行的经营有重要意义。商业银行客户关系管理就是要提升普通型客户的客户忠诚度，将普通型客户转变成为商业银行的沉淀客户，提高商业银行的市场竞争力。
综上所述，CRM 就是在收集、整合客户资料数据的基础上，利用大数据、数据挖掘等现代化电子信息技术对客户需求进行分析，了解客户的真实需求，并将客户群体进行细分，针对不同的客户群体设计个性化的、差异化的产品和服务，在保留、沉淀现有客户的同时，赢得新的客户资源，保持自身的核心竞争力，在整个过程中实现“商业银行--客户--银行员工”三位一体的共同利益。商业银行客户关系管理让商业银行的经营目的从占领市场份额向赢得客户份额转变，由单次交易转向重复博弈，由银行自身利益的提升转向“商业银行--客户--银行员工”共同利益的提升，实现“人人获利”的市场价值链的优化。传统商业银行的经营管理者更关注于产品的开发营销环节，而往往忽略了金融市场越来越多样化的需求。面对个性化的金融服务需求，大多数商业银行经营管理者是依靠经验来推测。但商业银行客户关系管理却为商业银行提供了一套完整的“系统工具箱”,它既可以为商业银行收集、分析及管理客户信息，帮助企业充分挖掘客户信息，又可以降低商业银行的信息成本，缩短商业银行的产品研发周期，降低交易成本，为商业银行创造更大的价值。
2.3 中国银行 C 分行实施 CRM 的必要性分析
2.3.1 中国银行 C 分行运营状况
孙中山先生于 1912 年批准中国银行正式成立。中国银行在 1994 年改组为国有独资商业银行，于 2006 年在香港联交所和上海证券交易所挂牌上市。新中国成立后，中央政府指定中国银行为国家外汇、外贸专业银行，主要经营国家外汇、外贸结算、侨汇以及与外汇相关的业务。在这种背景下，中国银行的主要业务结构向外汇业务倾斜，成为国际化程度、多元化程度较高的商业银行，成为国家管理、利用外资的主要渠道。与此同时，中国银行并没有忘记“为社会谋福利、为国家求富强”的社会责任，积极开拓国内金融市场，力求为国家的经济发展提供卓越的金融服务。据统计，2014 年末中国银行资产总额为 152,500 亿元，同比增长率为 9.93%,负债总额为 140,700 亿元，同比增长率为 8.95%;全年实现净利润 1,772 亿元，同比增长 8.22%;2014 年资本充足率为 13.87%,不良贷款率控制在 1.18%,资产质量控制在目标区间内1.
中国银行 C 分行（下简称 C 分行）属于中国银行的二级分行。C 分行成立于 1981 年，全行共有 26 家营业网点，主要包括四个县支行、七个城区支行以及八个直属分理处。2004 年中国银行股改之后，C 分行将企业目标客户定为各企事业单位、中高端个人客户，着重关注吸引力较强的客户群，并积极开展成长属性较强的中小企业客户的营销。在面对金融市场的需求时，C 分行既为一般客户提供标准化的通用类金融服务、产品，又为中高端客户提供个性化、差异化的专业类金融服务、产品。为保障目标客户管理的实现，C 分行建立起 CRM 体系，提出了“巩固存量客户、深挖掘广拓展新客户”的 CRM 战略管理方针，将目标客户细分并提供个性化的金融产品和服务，取得了良好的效果。2014 年末 C 分行资产总额为 1,390,922.49 万元，同比增长 8.93%,负债总额为 1,194,404.48 万元，同比增长 7.75%;全年实现净利润 531,987,427.6 万元，同比增长 7.42%;2014年资本充足率为 12.967%,不良贷款率控制在 1.02%,整体运行良好2.
2.3.2 中国银行 C 分行比较优势：SWOT 分析框架
SWOT 是一种被广泛运用于各个领域的决策分析方法，它用来确定企业本身的竞争优势（Strength）、服务劣势（Weakness）、发展机遇（Opportunities）和发展威胁（Threat），将企业战略与内部资源、外部环境有机结合，对其竞争态势和市场地位进行分析。
一、中国银行 C 分行竞争优势（Strength）
1、中国银行 C 分行在 C 市经营 30 多年，一直致力于企业组织文化的建设，将“担当社会责任，做最好的银行”的服务理念作为工作标准，树立了良好的品牌优势，得到 C 地区大部分客户的一致好评。
2、中国银行有着“自上而下”良好的制度安排，为二级支行业务的开展提供了保障。同时，C 分行积极与其他支行进行经验交流，学习吸收其他支行的先进经验，将许多问题扼杀在摇篮之内。
3、C 分行的员工结构较为合理，在保留成熟老员工的同时，尽力吸收新员工，保持企业本身的活力。特别的，CRM 系统中的客户经理，以 80 后、90 后居多，这些员工都通过严格的筛选，通过了客户经理任职考试，业务能力及综合素质较高。
4、C 分行有着良好的经营网络，在 C 市设立 25 个经营性营业网点，近年来更通过设立社区银行、电子银行、ATM 的方式延伸自身的服务触角，基本实现了 L 市的全覆盖。
二、中国银行 C 分行服务劣势（Weakness）
1、C 分行的业务结构存在更新缓慢的问题，产品和服务的创新速度较慢，传统服务在业务总量中仍占较大比重，面对激烈的市场竞争，出现诸如灵活性不强等问题。
2、C 分行建立了基于电子信息技术的客户数据库，然而客户数据库处于信息分割的状态，没有将客户数据融合为一个有机体，多方的信息暂时无法实现共享，严重滞碍了服务效率，容易引起客户的不满从而导致客户流失。
三、中国银行 C 分行发展机遇（Opportunities）
1、中国银行总行给予了 C 分行非常大的支持力度，让 C 分行的经营管理无后顾之忧，C 分行能够享受到从中央到地方出台的一系列包括财政等在内的优惠政策，这对于 C 分行来说是一项丰厚的无形资产。
2、经济新常态下引致的金融需求。一直以来，C 市为煤矿、铁矿产地，大客户中有较大比重为矿业客户。经济新常态“优结构”的要求必然导致新兴产业诞生，产生新一轮的极大的金融需求，为 C 分行进一步扩大市场份额提供了难得机遇。
四、中国银行 C 分行发展威胁（Threat）
1、C 市的金融市场趋于饱和状态，竞争压力日益激烈，其他三大国有银行、中小型商业银行及外资银行的共同发力加剧这一状况。除此之外，新型金融机构如 P2P、小额信贷公司等的出现也给 C 分行的业务增长带来冲击，其较大的经营风险也势必波及 C 分行。
2、电子信息技术的广泛应用使信息传播速度产生了质的飞跃，各银行之间产品同质化现象越来越严重，各金融产品和服务的差异化不明显导致了产品替代率越来越高。由于复制成本较低，导致 C 分行逐渐丧失了创新热情。
五、SWOT 分析总结综合上述分析，我们得出了中国银行 C 分行比较优势的 SWOT 分析表，如表 2.1 所示。
根据 SWOT 分析表可以看出，虽然中国银行 C 分行的竞争优势明显，又面临着良好的发展机遇，然而在整个市场竞争中存在的劣势与威胁也不容忽视，其中金融市场产品同质化的问题引起行业竞争压力越大的问题，已逐渐成为桎梏中国银行 C 分行进一步发展的主要原因之一，因此，实施并优化客户关系管理体系是中国银行 C 分行管理工作中刻不容缓的环节。与此同时，中国银行 C 分行也应该通过 CRM 进一步扩大自己的优势，并将抓住机遇，完善自身的 CRM 体系。
2.4 本章小结
本章首先紧紧围绕“以客户为中心”的思想阐述商业银行客户关系管理的内涵，随后延续商业银行 CRM 的内涵延伸分析阐述 CRM 对商业银行经营管理的重要意义，最后对中国银行的整体经营情况及中国银行 C 分行的整体经营情况进行了概述，并对中国银行 C 分行进行了比较优势 SWOT 分析。通过 SWOT 分析，笔者认为中国银行 C 分行实施并优化 CRM 是现阶段最重要的工作之一，对中国银行 C 分行的发展能起到积极的推进作用。
本章节为下文分析国内外商业银行 CRM 的分析、分析中国银行 C 分行实施CRM 过程中出现的问题奠定分析基础。
