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【题目】房产公司客户关系管理机制探究
【第一章】房地产客户关系控制研究的背景与方法
【第二章】房地产客户关系管理的相关理论
【第三章】XY房产公司客户关系管理体系现状分析
【4.1 4.2】公司客户导向理念的全面融合
【4.3】项目开发全程客户管理、前置管理
【第五章】XY房产公司客户关系管理体系的优化成果评价及改进方案
【总结/参考文献】房产企业客户关系价值最大化研究总结与参考文献
第5章 XY房产公司客户关系管理体系的优化成果评价及改进方案
5.1 XY 房产公司客户关系管理体系的优化阶段成果
XY 房产公司自 2012 年启动客户关系管理体系革新以来，克服了客户关系管理功利化、客户服务体系零散多头管理、“被动应对”的客户服务思想等过去既存问题，对客户关系管理进行了很多尝试与创新，从企业经营管理的效应来看，这种优化举措达到了一定的成果。
5.1.1 营销业绩提升，老带新上升至 68%
在比较 2012 年前后，XY 房产公司的地产开发销售量呈上升趋势，2011 年至2014 年，年销售收入分别为 5.5 亿、6.8 亿、7.2 亿、10.1 亿。由于国家的宏观调控政策在 2011 年开始便已经落地并产生实质效果，因此，政策性的行业利好因素影响已经可以忽略，这种业绩的提升主要源于公司改善自身管理而产生的。
这其中，客户关系管理体系的优化，是其中重要因素之一。客户关系管理的优化使营销工作的前期、中期、后期都与客户紧密相连，使营销的达成效率、达成数量进一步提高，改善了过去企业与客户之间纯粹的经济交换关系，进而形成一种基于信任与满意的合作关系。
值得关注的是，XY 房产公司在分析营销业绩各项影响因素时，发现老客户推荐新客户购买的行为比重得到快速提升，由 2011 年的 35%上升到 2014 年的68%,呈逐年递增趋势。这说明成交客户对本身的购买行为认同度较高，对企业的满意度与信任度较高，更说明 XY 房产公司圈层营销的工作产生了积极的成效。
5.1.2 客户投诉率下降至 2%,品牌满意度上升
在负责 XY 房产公司客户投诉处理工作的客户关系管理中心，每年都要将客户投诉率与处理率进行分析，以发现各部门、各岗位在客户关系管理 KPI 考核指标的执行情况。对集中发现问题的领域、部门、岗位，分别要制定改进措施或人员调整措施。通过客户关系管理中心的系统工作，公司客户投诉率逐年呈下降趋势。从 2011 年的 4.2%,到 2012 年的 3.7%,再到 2013 年 3.1%,一直到 2014 年已下降到 2%,达到了公司的战略目标。而且投诉的类项分析当中，更多的集中于一些细节投诉，重大事项投诉下降很快，说明公司对客户需求的掌握方面已基本能够预判。
与此同时，在各项客户满意度调查中反映出，客户对公司的品牌满意度呈上升趋势。从以公司为中心到以客户为中心，各部门观念发生了根本改变。上下员工深刻意识到客户关系管理是提升开发质量的关键，各方面合作伙伴、购房客户等与公司各部门合作愉快。客服过程中想尽办法为客户户排忧解难，妥善处理客服矛盾，使客户与公司的心贴得更近。2014 年客户满意度调查平均分值达到 85分以上。
5.1.3 合同供方纠纷减少，续约率上升至 75%
从 XY 房产公司开展客户关系管理体系优化以来，公司与各类合作伙伴的关系更加密切和顺畅。其中最主要的是本公司各部让管理人员观念的变化，过去对待合作单位的态度是生硬或敌对的，现在转变为“客户”的角色看待。以客户的角色，则更加考虑双方的共赢共存，并且把客户作为本企业赖以生存发展的基础。
过去在履约过程中常出现的矛盾争议现在减少很多，即使是出现了异议，也能换位思考，本着求同存异的原则深入讨论，寻找解决途径。合同供方的纠纷事件明显减少，XY 房产公司与供方单位的联系互动也更密切。公司每半年都会召开供方单位座谈联谊会，公司董事长每次都亲自参加，以视对合作伙伴的尊重，更重要的是直接了解合作伙伴的意见与建议。
过去由于在合作过程中利益纠纷的影响，很多合作单位在合作过一次后，很难再次合作，于是造成供方资源的不稳定。作为供方管理的部门，成本合约部门总是要寻找、考察新的供方单位进入公司供方名录，以保证各项目建设的需求。
有时候，供方单位太少，达不到招投标需要的投标人数量而无法确定中标人。这类情况，在近年得到很大改观，各类合作单位的续约情况逐年增加，特别是主体施工单位、电梯安装单位、铝合金门窗单位、园林绿化单位等主要合作单位，2014年续约率达到 75%,大大提升了开发管理的效率，也从一定程度上保证了工程建
5.2 XY 房产公司下阶段改进措施与方案
纵观 XY 房产公司前一阶段开展的客户关系管理实践，最大的特点在于贯彻了客户关系管理的全程性、系统性。在房地产开发的前期、中期、后期都制定了具体客户关系管理措施。但出于现实需要，客户关系管理工作仍然偏重于销售类客户、销售过程，对其它类客户的管理服务措施不足。下一步将主要从以下三方面着手改进。
5.2.1 合作伙伴的前期介入
在房地产开发企业的一个项目开发过程中，时间涉及二至三年，合作单位一至二十家，作为开发企业的重要“客户”组成部分，合作单位在进入该开发项目之前，对项目的情况是一无所知的，信息严重不对称，而开发商对该开发项目的定位与预期是千差万别的，合作单位在未充分了解这些信息的情况下，中途被动参与到项目的建设过程，势必可能与开发企来产生理解与步调上的差距。这往往会对项目的品质建设、双方的合作关系带来损害。为此，很有必要使合作伙伴在开发的前期以适当的方式介入到项目中来。在项目拿地选址阶段，为了更专业的评估地块价值、更准确的探讨规划定位，很有必要邀请营销代理公司、规划设计单位参与地块的考察工作中；在项目方案设计阶段，为了使设计理念与地块条件更契合，有必要邀请勘察单位、土方单位、园林单位参与方案的初稿评审；在项目施工图设计阶段，为了充分发现施工实践中常见的问题，优化施工图设计细节，有效降低造价成本，很有必要邀请主体施工单位参与施工图的审查；为了使物业管理单位充分了解隐蔽工程细节，站在物业使用者角度提出人性化建议，工程施工阶段的物业管理前期介入必须扎实开展。
5.2.2 后评价引入合作方与社区评价
一个房产开发项目完毕后，房产公司往往要开展项目后评价工作。根据项目发展的特点，一般来说，房地产项目后评价的内容包括：①项目定位后评价，即评定房地产项目策划时原来预定的定位和定位的实现程度。②项目实施过程后评价，包括项目规划后评价、项目设计后评价和项目施工后评价。③项目营销推广后评价。④项目效益后评价，主要包括项目的经济效益分析，同时兼顾社会效益分析。项目后评价的主要目的，是评价和反思项目开发过程，在前期定位、规划设计、开发成本、工程建设、营销推广、财务运行等方面，总结出的有益经验，可以在后期的经营过程中得到推广应用。另一方面，在这些过程中积累下来的失误与教训，可以在其它项目建设过程中得以规避。通过项目后评价的开展，可以让公司经营管理者更清醒的看到管理实绩，更有针对性的提升管理水平。
然而，房地产开发企业在后评价时，往往是以自身为主体，以自身的视角去评价自身的经验教训。这种视角难免会造成“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的问题。各部门的管理人员，从保护自身利益的角度，从管理惯性思维出发，很有可能在评价过程中产生偏差，不能全面客观的评价整个开发过程中的得与失。
为此，很有必要在项目后评价工作中，引入外部视角进行评价。
引入合作单位对项目建设各环节进行后评价，可以深入到每一个阶段、每一个环节，从第三方亲自参与者的角度，评价管理工作的得失。引入社区单位，如政府管理部门、周边街道居委会、邻近居民社区等，对项目开发建设过程中的社会影响，一个项目的开发，对城市建设和人居环境是产生了积极推进、和谐共荣作用，还是产生了破坏干扰、侵权争议，也是对开发管理者的综合管理水平的考验。
5.2.3 客户可行性建议奖励计划
为了与各类客户建立可持续、可信任的互动关系，不仅在各阶段、各环节引入各类客户参与开发过程，预先管理各类客户的需求，而且还可以以“客户可行性建议奖励计划”的形式巩固这种互动关系。
如各类合作伙伴在前期介入过程参与拿地、设计、施工，提出可行性建议，均可获得公司专设的“客户可行性建议奖励基金”的奖金。在项目销售阶段，营销部门对于购房客户集中反应的设计中存在的问题将对设计部定期予以反馈，只要能够优化的，设计部将会通过设计变更的形式，对工程进行调整，对于少数不能优化的，也将予以记录，并在下一期开发中进行优化和调整。同时，购房客户的建议被采纳后，也可获得“客户可行性建议奖励基金”的奖金。在项目后评价过程中，由于外部合作单位或社区单位的参与，使评价更趋客观全面，既改善了公司的内部管理，又理顺了外部客户关系，丰满了企业的品牌形象，对于参与后评价的外部单位与个人，也很有必要纳入“客户可行性建议奖励基金”的奖励范围。
