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【题目】房产公司客户关系管理机制探究
【第一章】房地产客户关系控制研究的背景与方法
【第二章】房地产客户关系管理的相关理论
【第三章】XY房产公司客户关系管理体系现状分析
【4.1 4.2】公司客户导向理念的全面融合
【4.3】项目开发全程客户管理、前置管理
【第五章】XY房产公司客户关系管理体系的优化成果评价及改进方案
【总结/参考文献】房产企业客户关系价值最大化研究总结与参考文献
第 4 章 XY 房产公司客户关系管理体系的优化方案
结合 XY 房产公司在客户关系管理的实践总结，针对其主要问题和深层原因，经研究讨论，提出了以“全面管理”、“全程管理”、“前置管理”为主题的优化思路方案。其中“全面管理”,一方面是客户关系管理的理念与职能要全面深入企业的各个领域，成为经营管理者的日常共识，另一方面是在全公司扩大“客户”定义的范畴，更广义的囊括购房业主、合作单位、政府社区等外界群体。“全程管理”的关键应将客户关系管理融入到房地产项目的开发前期、开发中期以及开发后期，特别是要补充开发前期与开发后期各阶段的管理措施。“前置管理” 是指客户关系管理从“管理”的角度而不是从“服务”的角度，在客户需求预判、客户满足预导、客户角色预演、客户不满预警等方面，开展前置管理。
4.1 公司客户导向理念的全面融合
4.1.1“致力共同成长”的开发理念
总结过往的经验后，XY 房产公司决策层认识到要从企业战略层面进行革新，否则难以解决当前面临的问题，更难以顺应未来竞争的潮流。2012 年初的公司总裁办公会上，决策层反思了近几年各项目面临的问题，认为片面将重心放在产品建设上，片面从公司自身发展需求出发，将来的发展之路会越走越迷惘，越走越狭窄。在社会越来越多元、合作越来越广泛的未来，一定要树立以下观念：
第一，从片面“产品中心”转向“客户中心”.产品的规划、设计、建设、定价、销售、利润等都围绕“客户中心”来开展，从客户的需求中找到标准、找到方向。第二，从片面公司自身发展出发，转向合作共赢发展出发。所有问题的起始点，不再只从自身引伸单线思维，而是平等参与各方合作的网络思维。这种网络思维不会让企业发展中处于片面失衡、脱离环境的境地。第三，“企业以外，都是客户”的大客户关系理念。过去 XY 房产公司虽然没有统一共识，但通常公司上下都将“客户”理解为尚未成为业主的购房者，这一理解的范畴很大程度上制约了客户关系管理的广度与深度延伸。调整以后，公司决策层要求，将企业经营的一些外部参与者，都理解为广义的客户，都要同等的重视、分析、管理。
4.1.2 日常客户关系管理绩效体系
在将“客户”的概念理解延伸后，要求要将“客户关系”作为一种资源进行“管理”,那么客户关系，就不再是一种附加被动服务，而是一种主动管理。由此，XY 房产公司要求各部门管理层都要将客户关系管理纳入到月度、季度、年度的绩效考核重要指标之一。各部门在目标设定、计划实施、绩效评估、绩效考核等环节，都要体现客户关系管理。作为一项 KPI 指标，要从客户新增率、客户投诉率、客户流失率、客户回访率等方面设定计划考核目标。
4.1.3 开发后评价 KPI 引入客户满意率
每一个房地产企业在项目峻工结算、办证交付后，都要开展形式不同、程序各异的项目后评价管理体系，对房地产项开发的重要环节如：投资管理评估、财务管理评估、规划设计工作评估、营销工作评估、开发进度评估、工程管理评估、成本管理评估等全方位、全过程的综合性总结评价。开展这种房地产开发项目的后评估，首先是总结项目开发过程中的经验教训以用于未来项目改进工作，其次是论证把握不同项目、不同市场的运作模式，更重要的是为公司的发展决策可以提供分析支持。
XY 房产公司在 2012 年的管理革新过程中，要求将“客户满意率评估”作为项目开发后评价的 KPI 指标。在 2012 年 12 月对公司开发的“金色阳光”项目进行后评价时，开展了针对业主、政府职能部门、合作单位、周边社区等多轮的客户满意率调查分析，以作为项目后评价的基础资料。
4.2 公司职能架构的全面优化
4.2.1 增设客户关系专职管理部门
XY 房产公司在决策层调整经营理念后，公司上下的客户关系管理基本理念等到普及与提高。但是内部客户关系系统和规范缺失、监管手段不完善、管理流程模糊、客户服务方法陈旧、客户投诉受理多头管理的情况仍然比较严重。基于此种现状分析，公司决策层意识到，必须要建立专职负责客户关系管理的部门，全力打造客户服务体系。否则，客户关系管理仍然会沉寂在日常的事务工作中，只有客户关系出现严重情况时，才匆匆忙忙整合各方资源来救火。
2012 年 6 月，XY 房产公司“客户关系管理中心”成立，该中心下属一个“客户服务中心”,该服务中心是一个直接面对客户的机构，其它职能、岗位作为管理平台作后台支撑。“客户关系管理中心”成立后，以统一的形象窗口、统一的服务思想、统一的服务要素调配平台，以实现高效、优质的客户关系管理局面。
管理中心的主要功能如下：
设立客户服务中心，以作为窗口运营平台。客户服务中心直接受理客户的来电来访，或奔赴客户服务的最前线，快速对客户的意见、投诉、不满做出回复，整合各种资源解决客户问题。客户服务中心的日常职责分为被动型客服与主动型客服。被动型客服通常开展“一受一毕”的投诉受理模式，通过专业的知识培训、丰富的内外资源，高效而专业的受理客户面临的异议。主动客服则是变事后投诉服务为事前主动跟踪。平时与客户打成一片，组织客户业趣协会，每逢节庆组织分类客户回馈活动；主动收集各类客户建议与意见，传递到公司内各专业部门以改进工作；针对重点客户进行重点跟踪维护，满足个性化需求。
建立企业客户信息库，以作为精确的信息数据管理与分析支撑系统。通过整合全公司各岗位录入的客户信息资料，对客户资料开展全方位整理和研究，以提高客户关系管理的科学性。客户信息数据库包括很多内容，通常来说会包含以下：
各类客户的基本个人情况，包括姓名、出生年月、工作情况、结婚情况、家庭全年收入、已经拥有的住房情况、受教育的背景、参加各类活动的记录，等等，反映出客户与本公司的合约情况，比如购买物业、签订合同、参与各类活动的数量和频率动态数据；客户服务跟踪信息的台账登记，如客户投诉记录、客户建议记录、权证按揭办理记录、物业服务动态记录等。为公司各个领域的现实客户与潜在客户进行信息收集、筛选、排序和编译、构建客户信息跟踪卡片，开展面对面、一对一的服务。
客户满意度调查跟踪系统，以作为客户关系管理的监督预警。通过客户投诉处理记录、客户满意度调查记录、客户建议收集反馈，可以较充分立体的了解客户对企业的产品和服务的态度，客户的满意度调查结论可以成为调整和改进公司各项投资决策、营销政策、服务措施等的重要依据。
客户关系管理协调调度平台，以作为公司各领域客户工作的指挥中杻。当出现重大客户关系问题时，不再是各个部门在独立应对，而是以公司专项指挥部门的职能，召集相关会议、发送相关函件，客观分析问题原因、快速整合各方资源，系统全面的提出解决方案。
4.2.2 客户关系职能设计的渗透
为了让客户关系的理念融入到整个公司的日常工作体系中，XY 房产公司对公司的组织结构进行了相应的调整。仍然在原有的直线职能制组织结构中，让每个直线经营部门（项目公司、物业公司）都增加了客户关系管理的职能，同时也要求各职能部门增加客户关系管理的职能，为了统一管理、协调、调度全公司各部门的客户关系管理，赋予客户关系管理中心高于其它职能部门的组织层级及相关权责，它有权有权制定客户关系管理相关制度规定，有权召集各部门协同处理客户关系重大事宜，检查各部门客户关系管理中的执行情况。通过这一职能的增加，以及客户关系管理中心权责的确立，让客户关系管理的职能在制度设计层面深入到公司的各个部门、各个岗位，渗透到日常工作当中。
4.2.3 CRM 系统的优化
针对 XY 房产公司前阶段应用 CRM 系统的情况，公司决策层提出要对 CRM 系统进行优化。为此公司请来了明源系统软件的开发人员，一方面对系统中不完善的各类设置、各种报表以及其中的勾藉关系进行重新梳理，让各类模块能够实现闭环运行，实现搭接使用；另一方面对公司上下员工进行 CRM 系统的使用方法进行重新培训，要求人人掌握系统的基本使用。
在 CRM 系统优化过程中，重点对各类分析报表进行了整理，由于缺乏完整的基本信息，各类分析报表难以充分体现应有的价值，让决策分析和客户特征的掌握变得模糊。另一方面，各管理岗位的查阅处理权限，在过去也一直处于混乱状态，人员发生变动后权限不能及时变化，也让系统失去应有的依赖性与价值感。
过去由于 CRM 主要侧重于营销类的客户关系管理，在对“客户”的范围进行重新定义后，开发管理部与综合管理部所接触的政府职能部门也需纳入到客户管理范畴，成本合约部、工程部所接触的供方合作单位同样进入客户管理的范畴，财务部经常有业务往来的会计师事务所、审计师事务所、银行、税务等部门的关系资源维护，也应作为客户进行管理，等等。这些分类客户维护需要重新开发相关模块。
