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【题目】房产公司客户关系管理机制探究
【第一章】房地产客户关系控制研究的背景与方法
【第二章】房地产客户关系管理的相关理论
【第三章】XY房产公司客户关系管理体系现状分析
【4.1 4.2】公司客户导向理念的全面融合
【4.3】项目开发全程客户管理、前置管理
【第五章】XY房产公司客户关系管理体系的优化成果评价及改进方案
【总结/参考文献】房产企业客户关系价值最大化研究总结与参考文献
第 3 章 XY 房产公司客户关系管理体系现状分析
3.1 XY 房产公司及其项目简介
3.1.1 XY 房产公司概况
XY 房产公司于 1999 年 8 月正式注册成立，目前拥有资产超过 30 亿人民币，全公司在职职工总数超过 3000 名， 作为一个发展中的控股集团企业，在起步早年就获得了国家一级房地产开发资质，并随后获得国家一级物业管理资质。企业的经营范围主要集中在住宅地产开发、商业地产开发、旅游地产开发、养老地产开发，并把经营触角扩展到物业管理、园林绿化、医疗制药、酒店管理、新材料等领域，逐步形成多元化经营的态势。在湖南省长株潭地区具有较广泛的影响力，公司商标在 2005 年被评选为“湖南省着名商标”,这一称号一直保持直今。
XY 房产公司于 2008 年确立了“区域一流、国内领先”的战略方向，以“致诚守信”作为经营理念，以“为城市添品位，与客户共成长”为公司使命，以“卓越进取”为公司精神，并且在日常管理中全力把所有的理念、使命、精神融入到公司制度中，要求融入到员工的行为中。公司成立以来相继运作了多个房地产项目，如湖南株洲“XY 小区”、“XY 花园”、“XY 茗园”,湘潭市“XY 溪谷”、张家界“XY 一号”、常德“XY 之星”、“XY 公园”,益阳“XY 云顶城”、“XY 阳光”,总共开发总量超过 300 余万平方米，目前土地获取规模将近 1800 余亩。为了给地产开发项目增加核心竞力优势，公司成立了下属物业公司，该物业公司主要为 XY房产公司开发的项目提供物业管理服务，最初进驻的“XY 小区”开创了全新的管理理念和管理模式，被评为全国物业管理示范单位。在此基础上，下属物业公司也积极拓展办公物业管理，先后承接了多个城市市委、人大、政协、政府、规划展览馆、国土局、建设局、房产局等多个政府办公物业，还成为了市物业管理协会理事长单位。
3.1.2 XY 房产公司组织结构
XY 房产公司采取了传统的直线职能制组织模式，在公司内部以总裁和项目公司及物业公司为直线指挥体系，以保证公司经营目标实现，同时按专业化的不同分工，分别设置了各种职能部门。工程部、成本合同约部、综合管理部、营销策划部、财务部、开发管理部等职能部门处理日常职能事务，在公司体体系中的作用是作为董事长、总裁的参谋和助手角色，它不能对下级部门发布命令。XY 公司自成立起即采取了这种组织架构模式，因为它融合了直线制组织架构模式和职能制组织架构模式的长处：一方面，公司的行政一把手可以将职能部门视为秘书、议事机构，让职能部门在各自专业领域内针对各条专业线工作，开展决策前的监管职能；与此同时，组织架构中每一层次的经营管理组织又确保了独立、集中、统一的指令运行体系，增强了工作效率与效果。
3.1.3 XY 房产公司项目开发情况
XY 房产公司自 2008 年成立后，主要从事住宅房产物业的开发建设。最早开发“XY 小区”项目，定位中高端人群，在早期商品房市场刚刚启动时，即推出超前于市场现状的产品，一度引起强烈关注。但自 2004 年起，外来开发商陆续进驻，带来更多更新产品类型，产品硬件品质的吸引力逐渐变得模糊。于是自2005 年起，公司决定成立物业管理子公司，以物业服务作为市场竞争的利器。
这一战略为 XY 房产公司赢得了六至七年的持续竞争优势，品牌形象一直处于被追赶中。但此后随着国内房地产行业的走向下行通道，政府政策对房产企业的支持依赖关系下降，公司的项目开发一直没有找到根本突破口，各个新项目也陆续出现一些宏观、微观上的问题。目前公司在开发的项目主要有两个：
“XY 星城”项目是 XY 公司于 2011 年在湖南株洲市核心城区开发的大型住宅小区，总建筑面积达 100 万平米，物业类型包括别墅、电梯洋房、高层住宅、写字楼等多种业态。项目定位为“中央公园区？生态？科技型中高端社区”,其优势在于地处新城城央，地段优越，内外部环境优越，配套齐全，社区规模超大，社区文化与生活环境优越；项目劣势目前交通不便，区域成熟度不够。开发思路走中高端路线，拟在社区规划、项目配套、物业服务、社区文化方面走差异化路线，树立 XY 品牌在株洲市场新的标杆；从项目内部园林、配套、产品等着手，进行升级，提升项目价值支撑。与周边项目走差异化路线，主打特色园林、科技绿色大盘概念。首期开发 30 万方已竣工，销售价格一度处于全市中高端水平，但高层住宅销售速度并不突出，且仍有 3 万方电梯洋房未销售，15 套别墅由于缺乏特殊自然环境资源优势而鲜有问津，且一期交房过程中因客户投诉问题曾产生较大负面影响。
“XY 一号”项目是 XY 公司于 2012 年在湖南张家界市开发的综合体项目，项目总占地 526 亩，项目处于张家界市新行政中心及科教新区，守武陵源景区必经要塞，享“高铁、高速、城市主干道” ,项目东面紧临张清公路（武陵山大道），北面张花高速北入口离项目 5 公里，黔张常高铁站距离项目 3 公里，离飞机场大约 10 分钟车程。项目总建筑面积近 60 万平方米，包括小高层产品约 50万平米，酒店及酒店式公寓面积约 8 万平方米，产品线丰富，涵盖电梯高层、花园洋房、双拼别墅、商业街、五星级酒店等多种建筑形态。项目保留了大量山体开展建设，各个地块之间的高差达 50 米以上，开发理念倾向于和谐、自然、生态宜居的生活方式；依托优良的自然资源与周边大学城的人文资源，项目定位为张家界高尚人居的新地标性楼盘，拟打造为张家界未来高尚生活区域。项目一期开发 12 万方，最初入市因为高端的形象定位、规划设计、推广宣传等，引起了市场的广泛关注，售价也处于全市最高价位，其后因与施工单位的合作纠纷给项目带来较大负面影响，客户对项目的信心与形象下滑较大，后期一直在通过现房实景、业主互动等修复市场形象，但经历了较长的低谷阵痛期。受张家界房地产市场总体环境的影响，加之“XY 一号”项目选址定位超前于城市规划和消费习惯，近年平均年开发量在 3 万平米左右，年销售额在 1 亿元左右，开发周转率过低，经济性比较差。对于一个总面积 60 万平米的大项目而言，目前的周转速度将使项目的财务成本、管理费用等难以消化，严重制约公司的持续良性发展。鉴于目前的现状，结合张家界旅游产业的发展空间、房地产行业的突围转型战略，与旅游业结合打造旅游产业园，是“XY 一号”项目最合适的选择。
3.2 XY 房产公司客户关系管理现状
3.2.1 客户互动关怀现状
XY 房产公司的客户互动关怀，长期以来都是以营销部门为主要执行机构，在项目推出新产品销售时，会举办客户联谊活动、新产品发布活动等，在项目销售过程中，推出过针对特定大客户的“增殖服务计划”,提供高尔夫体验、专业论坛、理财讲座等关怀活动，在重大节庆期间，举办圣诞晚会，发送节目祝福短信。每个项目全年客户互动的投入较少，不超过 10 万元，且都是在营销费用中支出，相对比较紧张。
从已有的客户互动实践来看，主要从营销的角度出发开展客户互动关怀，且着重在购房客户中开展，已成交入住的业主群体的客户互动关怀相对较少。
3.2.2 客户投诉处理现状
XY 房产公司根据客户投诉内容，将投诉分为工程类和营销类、物业服务类、办证类等四类。根据客户投诉时间，分为交房前的投诉与交房后的投诉。营销部门负责受理关于交房前的房屋质量、营销类投诉，负责交房后的工程类、物业服务类、办证类投诉的初始接待及全程跟踪工作。交房后的投诉先由营销部负责接待，然后在公司内部进行分配处理：工程类投诉由工程部经理负责处理，营销类投诉由营销部经理负责处理，物业服务类投诉由项目管理处主任负责处理，办证类投诉由综合管理部经理负责处理。接收到客户投诉（电话或直接来访），接待人员（一般由客户归属的置业顾问）首先安抚好客户情绪，将客户安排在安静、不干扰看房客户接待区的位置坐下。完整了解客户投诉事由、处理建议等，详尽作好书面记录（记录完成后请客户签名确认）。接待人对事由基本了解后，向营销主管或经理（重大投诉向营销总监）汇报，由营销主管或经理作出对客户的初步答复意见，对于可当场解决的问题，由营销主管或经理当场与相关部门取得联系当场解决；对不能当场解决的问题，营销经理首先分析阶段和原因，确定责任主体，再出具处理意见。交房后涉及工程质量投诉，由接待人员引领客户至综合管理部。综合管理部将客户意见记录留存，并负责组织房产公司工程部、物业公司处理客户反映的问题。具体实施部门为房产公司工程部。客户向营销部投诉物业服务或办证工作，由接待人员引领客户至综合管理部。交综合管理部负责人了解投诉内容并会同相关部门处理。
3.2.3 CRM 系统应用现状
XY 房产公司于 2008 年引进了明源销售管理系统，并利用其 CRM 模块进行客户管理。从近几年的实际应用来看，这一套系统主要是在营销部门使用，作为销售控制、客户台账录入、客户交款入伙管理等管理工作，是公司内各个案场的销售报表管理系统，技术上的作用更为突出，没有更深入的应用到客户的管理之中，这方面并未进入决策者的视野。而且本身这一 CRM 项目也没有形成最初引进时所设想的前期策划分析、中期销售执行、后期服务相衔接的流程闭环，各个部门的各个岗位只是在自己的端口，孤立的输入自己的信息，如市场调查、销售收入、按揭办证、客户资料等版块都没能形成搭接共享，闭环回路因此出现破裂与断层。
虽然客户信息录入是准确的，但是客户服务、客户分析却难以进行整体、有规律的开展。2008 年 CRM 项目刚上马时，公司老总常常过问执行情况，并要求以系统的分析功能推进客户管理工作，2010 年后逐步由各部门总监负责，再后来具体落实到营销策划人员，更多时候还是销售录入人员与 IT 维护人员在讨论系统的正常录入功能，难以调动一般的市场、销售、客服人员的使用积极性。张家界“XY 一号”项目由于远离公司总部，各项管理受控力度减弱，CRM 系统的应用一度失效。
3.3 XY 房产公司客户关系管理存在的问题
3.3.1 客户关系管理功利化
XY 房产公司的客户关系管理最初是作为营销部门开展销售工作的辅助，以关系营销的基本思路，以求坚实与扩大销售工作。如多数客户关怀、互动活动只在销售开展过程中，并重点服务于当前阶段的销售任务的达成；营销部门以外的其它部门缺乏客户服务理念，更缺乏客户关系管理的主动性；销售达成后的老业主层面的关系维护工作比较少。从上述情况可以看出，XY 房产公司的客户关系管理主要是基于一种当前的利益“交换”出发的，显得比较功利化。
3.3.2 客户服务体系零散多头管理
从 XY 房产公司的客户投诉处理相关分工来看，客户服务虽然贯穿于销售前、销售中、销售后三阶段，也贯穿于营销、工程、综合、物业等各领域，但却只是一种简单的分工，缺乏统一协调机制，缺乏统一指导理念。客户服务工作零散的被拆解成几块，由各个相对独立的部门单独解决，多头管理会让客户感觉不到XY 公司作为一个主体在为客户解决问题，而是一个又一个专业不同、理念不同、方式不同的部门在分别对待。这种客户关系管理的效率与效果都大打折扣。
3.3.3 “被动应对”的客户服务思想
XY 房产公司的客户关系管理实践中，会因为阶段性销售目标驱动而制定客户关怀互动措施，会因为客户的投诉不满而预先安排各类客户异议的处理部门，客户关系管理处于一种“守势”,是为了解决企业经营前进过程中可能存在的障碍而开展工作。缺乏主动以客户的需求的角度去预见问题、引导需求甚至超越客户期待，以求客户与企业的双赢共生。在株洲“XY 星城”一期交房过程中，对于客户可能产生的投诉、异议，后期总结中，公司上下认为缺乏预先的检查、预先的引导；在张家界“XY 一号”建设过程中出现负面消息时，公司最初采取摭掩的方式，以期维护形象，信息不透明、客户缺乏参与，造成负面影响被无形放大。这些事件反映 XY 公司的客户服务思想带有强烈的“被动应对”色彩。
3.3.4 缺乏对信息数据的整合分析与“一对一”分析
由于 CRM 系统在实际运用中，没有能够实现各版块的搭接共享，闭环回路出现破裂与断层，客户相关的信息数据没有得到充分共享分析，致使 XY 房产公司对于客户关系管理的信息支持出现迷茫化、经验化。一方面，由于信息不能实现全面系统的录入与调阅，缺乏对客户信息进行整合分析，就难以科学而清晰的发现客户的共同规律、共同特征，以资作出符合广泛应用、长期适用的客户关系管理措施。另一方面，由于客户信息在各环节的不完善，也难以针对特定客户的个性需求进行“一对一”的分析，以制定差异化、个性化的服务措施或应对对策。
在这种情况下开展客户管理工作，难免会出现粗放、零散、失效等现象。
3.4 XY 房产公司客户关系管理问题的原因分析
3.4.1“以客户为中心”并未真正深入
尽管推行客户关系管理的基础即在于，从过去以产品为为中心，或以企业为中心，转为以客户为中心。但 XY 房产公司推行客户关系管理过程中呈现的问题，或多或少都表现为严重的片面性与被动性。之所以会出现这种片面与被动，根源在于企业仍然是站在自身的角度去衡量客户，而不是以客户为中心去衡量企业，这种理念的差异，使其漠视了客户关系管理过程中全方位的思想统一、体系建立、流程打造。XY 房产公司自 1998 年创业初，为了实现与当时其它项目的差异化，就坚持以产品品质赢取市场，在产品品质方面，重点关注价格与价值的相对关系，打造超越价格水平的相对产品品质，并坚信此一战略可以赢取市场。特别是随着房地产走入大浪淘沙剧烈发展期，市场竞争越来越残酷，市场与客户的消费需求、消费眼光大超以往，让 XY 公司决策层认为，潜心关注产品的超前设计、精细打造，以超越客户预期的产品去提高开发周转率，是企业发展的战略思路。然而，XY 房产公司在关注产品打造的同时，却对区域市场成熟度、目标客户需求特征、客户心理需求满足等方面缺少研究。致使株洲市“XY 星城”项目一期规划的别墅、花园洋房等高品质物业得不到市场认可，也致使 “XY 一号”项目一期 12万方物业在张家界市这个仅 10 多万人口的四线城市难以去化。
3.4.2 将“客户关系管理”当作技术，而不是理念
从以上 XY 房产公司开展客户关系管理的现状来看，效果是不佳的，远没有达到最初导入这种管理方式的目的。其中最重要的问题在于，“客户关系管理”没有在公司战略层面、经营理念层面得到足够的重视，XY 房产公司更多的是把“客户关系管理”当作一种管理技术，而不是一种管理理念。公司总裁办公会层面很少就客户关系管理过程中的问题进行过专门的讨论决策，常常在总监层面临时协调相关部门就具体客户投诉事件、客户服务活动进行讨论，因此就无法得到决策层的持续的关注，也无法深入到整个管理系统，并形成一个相互关联的体系。
3.4.3 市场化不足造成的狭隘客户观念
中国的房产地行业自 1998 年开始进入商品房开发时代，很长一段时间都依赖“政策红利”与“人口红利”维持着高利润的发展，XY 房产公司的经营状况很大程度与国家政策、地区城市化进程息息相关，“市场”在企业发展中并未得到充分、全面的重视，企业的市场化行为不足。由于这种市场竞争的不足，企业管理者形成了固有的狭隘市场观与客户观，并未充分认识到各类相关者也是企业的客户，也是利润的来源，也是发展的基石。
3.4.4 行业水平粗放造成的理论认知不足
由于行业市场化不足、竞争不激励，房地产行业的管理长期以来多趋于“投资趋动型”,各领域的管理都比较粗放，高层次管理人才的需求不明显。因此，各种管理相关领域的理论的导入、培训不足，与房产企业客户关系管理相关的“关系营销”、“数据库营销”、“客户生命周期理论”等理论认识水平较低，由此很容易在客户关系管理实施开展过程中出现短视、片面、零散等问题。
