第 5 章 S 公司风险管理内部控制的保障措施
论文第四章从体系框架、框架改进原则以及具体内容上分析了风险管理内控制度的优化。就 S 公司而言，这是一个崭新的挑战。为了能够良好的实施该优化，推动整体风险管理机制与内控的有效结合，S 公司应该采用一系列的保护方法，来保障风险管理的内控制度在 S 公司能够得到有效实施。
5.1 树立整体化思维。
在企业正常运营过程中，S 公司应该把风险管理融合到公司经营活动中，以战略目标为出发点，完善工作程序，明确风险管理主要控制点，设计准确的风险管理战略，构建完善的风险管理体制，并提升风险管理的有效性，改善风险管理流于形式的现象。
风险管理的有关资料来源于 S 公司各个部门，因此该项管理的实施也需要各个部门的协助才能完成。S 公司要明确建立系统化、全面化的风险管理模式，充分认识到全面风险管理不只是在公司正常经营之上的独立系统，而是结合在公司经营活动中所有部门所有环节的一种管理手段。
5.2 营造风险内控氛围。
S 公司应该积极开展与风险管理知识有关的宣传，采用这种方式来提升公司风险管理意识和公司文化。第一，运用此方式能够统一思想，促使整体职员提高风险意识，了解到风险管理的重要意义，做到制度升级为职业习惯的良好状态。第二，对 S 公司的管理层进行风险知识宣传学习是非常重要的。由于全面风险管理的实施是需要一定的财力、物力、人力，这会导致公司短时间内的成本费用增加以及收益的减少，但是收益的形成是需要长时间的努力，这个过程将会受到各个利益者的阻拦，只有获得公司管理层的支持，全面风险管理的实施才能够有效的进行。第三，风险管理工作的主导部门更应该增加有关知识的学习。由于管理者的风险管理意识对公司全面风险管理工作实施的深度和广度有着重要的影响，加深对风险管理相关知识和实践经验的学习将会给风险管理工作的实施提供有利的基础保障。第四，各个部门风险管理岗位的职员也是风险管理宣传的主要对象。他们不仅要清楚的意识到本部门所面临的风险和有效的解决方式，还要对自身所承担的责任和本岗位的重要性有清楚的了解，要避免只忙于本职工作而忽略对风险控制的现象。因此，我们应该把风险管理内控宣传作为促进风险管理的主要任务，在企业内部创造深化风险管理、学习内部控制知识的良好气氛，有效的宣传将会为该项管理的实施提供有利的基础保障。
5.3 确保内控执行落实。
与 S 公司的现实情况相结合，设计公司内部控制手册，在该手册中明确内部控制管理的业务程序、公司权限、控制点以及步骤，同时聘用和培育风险管理的专业人员，保障内部控制管理的有效实施。
第一，对现有的制度漏洞进行全面的整理和改善，与 S 公司的现实情况相结合进行制度优化，帮助管理层对企业新制度进行制定和编写成文，编写标准化的内控制度手册。完善和制定 S 公司内控手册，是为了遵守法律法规，保障企业内控制度实施的规范化、有效性，提升企业管理经营的有效性。采用编制手册，制定一套系统、科学的内控管理机制的方式，为企业内控的构建、实施、维护提供有利的方向和引导，同时作为构建、实施和评估内控的主要根据，最终保障了企业内部从认识和行动上都达到高度统一。
第二，要重视提升内部职员的能力和素质，公司要积极的对职员进行岗位培训，不断的提升他们的专业知识，对于专业性极强的职位，可以采取聘用经验丰富的专家。
这种方式不只是能够解决公司的难题，也能够发挥专家的影响力促使提升整体职员的风险管理意识和实践能力。与此同时，要注意观察和选取新招聘人员的有关素质。在招聘时，公司要清楚的了解自身所需要的人才并给出具体的描述，招聘者也应该有丰富的经历。
5.4 实施全面成本管理。
如今，汽车销售服务公司的费用开支不断增加，公司一方面要全力增加汽车销售数量以及延长售后保养服务来增加公司的经营收入，另一方面，要对公司的管理支出费用进行严格管控。在公司内部实行精细化管理方式，是增强公司经营收入的重要措施，还有利于内部控制的顺利开展。
第一，成本费用预算管理。当前内控结构不只是满足原来目标上的保障财产安全和查弊纠错，它的目的已经深入到了提升效益、保障管理制度和战略目标的实现。因此，预算控制成为了内控的重要方法。把公司全部经营活动都融入到预算管理的各个环节中，采用自下而上、自上而下的指标进行分化和落实，促使每个部门的目标清晰、责权分明。预算管理作为保障内控制度结构实施的重要方式，已经打破了原来意义上的预算范围，不只是包括了企业与各部门的年度运营计划，也包含了共同组成企业战略规划细分以及量化的具体体现，从一定的角度上达到了与战略规划的密切联系，整体预算也是形成各个部门主要绩效标准的关键来源，是绩效管理的主要依据。采用绩效与预算管理相融合，促使各个部门和职员的绩效考核有明确可行的标准，促使公司的每项运营活动都能够符合战略规划的标准。该项体系能够在一定的程度上揭露公司下个阶段的预计运营状况，依据所得出的结论，预测其中风险所在的环节，同时预先运用一些风险控制的防范方法，最终到达避免风险的目的。
第二，人工成本支出控制。在汽车销售服务企业的各项费用成本中，人工费用占的比例最高，为百分之三十到四十。因此，在公司内部进行有效的费用开支管控，必须能有效的控制人工费用。要控制人工费用支出，需要完善人员结构，对工作人员进行有效配置，既能充分调动他们的工作热情，还能节约用工费用。假设 S 公司每月售后进厂 1,200 台次，售后服务产值为 150 万元，售后接待人员每天接待十二个客户，每月出勤 25 天，按这样计算下来，每个售后接待人员每月可以接待三百个客户，工作效率平均为 80%,这样需售后接待人员数量为 5 人（1,200÷300÷0.8）。售后维修工时收入大概占总售后产值的 60%,这样每月的工时收入 150×60%=90 万元，按照每个维修技师月有效工时收入为 1.6 万元（8 小时×25 天×100 元×80%），那么车间需要的工人数为 90÷1.6=56 人，这样售后维修接待和车间维修工人的人数就可以确定为 61 人（5+56），再加上其他岗位人员 5 人，分别为售后经理、前台主管、车间主管、信息员、续保，合计售后部合理配置人员为 66 人。2014 年末售后部实有员工 70 人，超编4 人。
第三，降低企业资金成本。汽车销售服务企业出售的商品与普通商品相比属于高价商品，对公司资金总量和资金流转速度都有较高的要求。整车库存占据了公司大量的资金，是公司总费用的主体部分。基于这一点，S 公司要进行费用控制，必须提升汽车库存周转速度，加快资金的流转。首先，选取合适的融资途径，当下公司使用的融资途径主要有承兑、银行贷款、信用担保贷款等，不同方式的利息水平不一样，承兑的利率水平最低，信用透支贷款的利息水平最高。所以，融资途径的选取必须充分考虑公司的实际情况；其次，整车购买是运用融资手段支付的购车款，这表明公司有巨额的资金支出，汽车长时间在店内库存，会占用公司的大量资金，所以 S 公司必须加强对汽车库存的管理，公司财务部与销售部与采购部门建立互动沟通机制，根据公司的实际情况，选取符合自身实际的融资渠道，节约资金成本；最后，S 公司不要在银行开立多个账户，这样能对资金进行有效管理，提高资金使用效率。
