第 4 章 基于风险管理的 S 公司内部控制体系改进
4.1 基于风险管理的内部控制改进思路。
4.1.1 基于风险管理的内部控制框架。
由于世界经济一体化的不断发展，公司之间的竞争不断加剧，面对的风险也不断增加，为了减弱风险，就必须不断增强企业风险管理能力。从全局设置风险管理型的内控体系，在对业务程序控制的前提下，把公司作为一个整体，以信息交流途径为介质，实施风险应对、评估、识别，同时运用科学的监控方式，保证内控实施的有用性，促使公司运营向预期的目标发展。按照风险管理结构的八个相关因素，设置风险管理型企业内控的整体框架。
4.1.2 框架改进原则。
根据风险管理理论和内部控制理论，依照公司自身的实际需要和现实状况进行有效性的设计，在改进内部控制体系的过程需要遵守以下六项基础原则：
（1）合法性原则。在设计过程中应当依据国家的法律法规和相关的规章制度，与企业的现实状况相结合设置合法性的内部控制体系。
（2）牵制性原则。在完成某个任务时需要独立的两个职员或部门进行协作，互相证实、互相约束、互相监控。
（3）全面性原则。要把八项要素落实到企业内控体系和部门各项业务活动，特别是业务活动过程中的主要控制点。
（4）成本效益性原则。公司在制定风险应对策略时，应当考虑到风险处理成本和公司收益，做出合理性的研究分析，保障恰当的成本控制能够实现最理想的效果。
（5）重要性原则。公司在整体性原则下，应当更加注重高风险领域和重要业务活动。
（6）适应性原则。公司所面对的外界环境在不断的发生变化，不同阶段公司的目标也在不断地改变，因此公司应当适时地对企业内控管理制度进行调整。
4.2 基于风险管理的 S 公司内部控制体系具体内容。
4.2.1 建立良好的内部环境。
内部环境构建的本质是改善业务背景、细化经营活动和业务程序、权责分配、组织机构的方式以及人资管理政策、内部审计和企业文化等方面的内容。
（1）企业文化建设。企业文化是内控环境中的重要内容，然而具体的重视程度取决于公司，S 公司作为汽车销售服务类型的公司，应当更加注重以客户为主，以人为本，努力服务于社会。公司的领导层应当以公司精神和公司价值为主要核心，构建包含公司各个层面的道德规范。企业可以依照劳动法、绩效考核、管理规定等来管理公司人员，监控职员道德制度遵守的状况。企业应当每年组织道德规范培训活动，明确规定公司管理层人员不得违反公司规定，鼓励员工举报违规行为同时给予保密。在与汽车生产商、客户等有关利益者间的交流过程中要保持诚信的态度。在企业内部应该设置专门的举报电话，激励企业人员能够积极的举报违规情况，保障企业良好的形象。
（2）规范岗位职责及建立能力模型。由于内控环境的需求，S 公司应当明确规范岗位内容和职责形式，促使各个岗位都有明确的岗位职责。新设的岗位职责不仅要明确学历、专业技能、非专业技能、工作经历、行业背景、任职资格，还要对各个岗位建立标准素质模型，公司管理人员要定期对职员进行考评，企业采用对职员素质模型考评、绩效考核等方式，找出公司人员与任职岗位之间的差异，由行政人事部门对这些职员设置培训方案，该模型应该被运用到 S 公司的各个部门中，从而到达提升整体企业职员素质水平的目的。
通过能力模型对职员进行能力测评，了解职员能力的实际情况并作出针对性的方案，促使职员专业能力的提高，进一步提高部门整体工作能力，为管理层进行人员管理提供有利的基础保障，同时也有助于风险的管理。以销售经理能力数据中的核心行为特点为样本，其具体的能力模型。
4.2.2 科学进行目标设定。
依据框架对于目标设定的需求，公司应当在目标设定中包涵公司风险管理的标准，这样能够保障公司在明确目标后，有效地对风险进行控制和运用资源。目标设定是风险识别、风险评估、风险应对的基础，主要分为财务报告目标、战略目标、经营目标以及合法性目标等。
（1）财务报告目标。财务报告的准确度是管理者与投资者对企业财务状况了解的基础保障，能够真正地体现企业销售服务以及经营的实际现状，也能够及时找出公司存在的漏洞并给予相应的解决方案，最终保障了财务信息的可靠性和完整性。
（2）战略目标。公司期望的具体体现方式是战略目标，它是公司设置合规性目标、报告目标、运营目标的前提。该目标展现了公司在运营进程中为了实现价值而设置的执行方案和详细战略。在明确战略目标前，公司领导者应当首先实施风险评估和风险识别工作，明确隐藏的风险是否在公司风险接受的范围内，不然该目标就很难实现。
（3）经营目标。公司战略目标详细量化的体现是经营目标，该目标与公司运营的效益密切相关。该目标应当顺应公司所在的发展时期和外界环境，它是与公司运营有关的投入产出、机构设置、资源配置等行为的主导核心，同时决定了公司的运行效果。
（4）合法性目标。公司进行运营活动时需遵守法律法律和规章制度的相关规定。
该目标与经济水平的提升和外界环境的改变密切相关，为公司经营给出了基础的保障。
4.2.3 提高事项识别能力。
S 公司应该积极分析和识别运营过程中与实际目标有关的风险，从而制定风险应对措施。风险评估的前提是风险识别，这是一个持续的环节，因为公司的运营情况不断的产生改变，即便是刚实施的风险识别，用不了多久就会形成新的风险，所以公司应当不断的实施风险识别，同时应当遵守重要性规则，增强对高风险范围和关键事项的重视。S 公司应当依据自身的特征，制定不同的风险识别措施，通常包括报表分析和流程分析。报表分析是运用对公司的会计数据进行分析，对公司的运营效果和财务情况实施评估，找出公司可能存在的风险。流程分析是对公司运营程序的每个环节实施整体的检查，分析每个环节可能形成的风险，寻找风险产生的因素以及可能产生的影响，最终明确需要重视的程序，寻找风险点。通过对 S 公司业务流程的分析，其高风险领域是整车销售业务和售后维修业务。
（1）销售业务风险。在 S 公司中，销售业务是上游厂家和下游客户联系最为紧密的业务，存在着较大的潜在风险事项，如果内部控制制度不完善，不能够充分认识各种销售业务风险，会产生较大的经济损失和客户资源流失，因此应提高对销售业务的风险辨别能力。
1）销售价格风险。S 公司制定销售策略，对车辆价格进行限定，确保公司的销售利润，同时对店内各级管理者（总经理、销售经理、展厅经理）的折扣权力进行分级认定。尽管如此，对于内部各项工作流程，还是没有实现全程管控，存在的问题还比较多。第一，制定了各项销售政策，制度的制定和执行都有相应的审批程序，但是审批程序的执行不到位，公司总经理对汽车价格进行限定，但是该决策的流程审批到销售经理或展厅经理时，就无法进行。第二，新的销售政策不能立即反馈给财务部门，财务收款工作的依据是销售合同价格，因此不能对汽车销售过程进行监控。第三，公司总经理权力过大，使得中升集团不能对 S 公司的销售活动进行全面的监控。
2）二级经销商风险。S 公司要获得厂家的销售返利，必须达到厂家规定的销售台数。因此，S 公司会通过利益转让找寻下一级经销商，最大程度地消化库存。通常发展二级网点来消化库存车辆这种模式处理不得当会产生不好的效果，例如有些销售人员会联合二级经销商，将展厅客户转化为二级客户，对差价进行分成，并将延伸业务（精品、保险等）飞单。在 S 公司 2014 年的客户中有一家公司频繁交付定金，所定大部分为畅销车型，销售合同都是销售顾问自己填写，车价均紧贴甚至低于限价销售。后经查询发现此销售顾问还有一重身份，就是该公司的合伙人之一，利用 S 公司内控流程的漏洞为自己牟利。另外当下级经销商壮大起来后会危及到公司的市场地位，因为在把较高利润转让给下级经销商时，同一个市场区域内下级经销商车价下降销量增加，慢慢被消费者广泛认可，这时不但不会消化 S 公司整车库存还会分流其客户资源。
3）销售收款风险。S 公司虽然禁止业务人员经手客户款项，但在具体工作中还是会出现问题。比如在周末时，公司账户不能进行网银转账，或者在顾客付款时已是下班时间，此时顾客就会将车款交给业务人员，由其转交财务。还有在进行信用卡套现时必须支付相应的手续费用，即使套现额度比较小，但是依然会存在信用卡套现带来的风险。另外，销售人员会主动提出为购车人垫付购车款，比如有些客户是经过熟人介绍而来，这时会存在仅通过电话沟通就确定购买意向的情况，此时销售人员会先帮客户垫付车款定金，再比如，销售人员为了促成交易帮客户垫付车款尾款，这就相当于购车人已经将购车款全部付清，只有缴纳全部车款销售人员才能得到销售提成。这些行为极易让业务人员滋生舞弊心理，为了杜绝销售环节的违规行为，必须严厉禁止销售员经手顾客购车款，这是根本之策。
4）大客户管理风险。通常情况下，一汽丰田厂家的大客户购车价格会相对较低，这是因为有购车返利，有些大客户销售人员为了增加销量将一般的购车人当做大客户上报厂家，以较低的价格售车。这种行为一旦被厂家发现，不但不会给予销售返点还会有严重的惩罚措施，最终危害公司自身利益。
5）佣金返利风险。S 公司对于他人介绍购车会给予一定的佣金报酬，若此环节控制不到位，会出现返利幅度过大，车价减去返利后远低于同期同车型的售价；另外存在返利申请信息虚假，返利审批手续未完成就已经给予返利。
6）精品业务风险。精品业务是目前 S 公司比重最大、利润最高的延伸业务，但是因为类型众多，操作方式多变，极易产生舞弊和飞单行为。第一，购车人购买或赠与的精品记录资料准确性较低，有些精品由职工冒领。第二，一些售后业务如事故车维修、索赔维修一般不会出库精品，但是却有这方面的出库记录。第三，有些销售人员会把进店的顾客推介到其他店进行精品加装，谎称这是 S 公司设的加装点，向其收取介绍费，危害公司利益。第四，购车人付款时会同时支付购车款和精品款，但是他们一般只注重总款项，需要开取的两种类型发票金额主要是由销售人员决定。如果对这一环节不能进行有效地监控，销售人员会采取不当手段将车款和精品款互相篡改获得更多的提成。
7）外采精品风险。S 公司的精品中，除了原厂精品外，占比重更大的是外采精品如太阳膜、导航等，因此必须对采购结算环节进行严格监控。一般存在固定成本采购结算方式和销售价格比例分成结算方式两种采购结算模式，固定成本采购结算方式存在采购价格偏高和采购人员收取供应商回扣的风险，销售价格比例分成结算方式以销售价格按比例结算采购成本（如五五分成），存在销售人员为了获取高额提成或受供应商诱使（如供应商按店内销售人员个人销售额私下给奖励）将购车款移到精品款，导致 4S 店多给供应商分成的风险。
8）保险、按揭业务风险。S 公司长期与金融保险机构以及信贷机构进行合作，这些公司会向公司提供手续费返利，可是返利政策会适时地不断调整，返利形式也经常变化。要想确保公司的返利不被保险部员工侵占，必须对返利环节进行严格监控。
9）二手车业务风险。S 公司目前通过以旧换新方式回收的旧车，基本上都以很低的价格转给了二手车商贩，商贩获取了这一部分收益。之所以如此，是因为 S 公司的资金紧缺，不能在二手车业务上占有公司大量资金。再就是，公司总经理没有意识到二手车巨大的市场潜力，不想过多涉及这一领域业务，因此将该项业务全部授权给二手车部门经理来操作，客观上为他们提供了利益攫取条件。
（2）售后维修业务风险。由于售后维修业务相对繁琐，在售后服务部门存在很多管理混乱的现象，例如客户服务接待人员不受监督，私自对客户车辆维修工时信息进行修改，替换下来的汽车配件，不及时入库，维修人员自己处理，违规现象严重。
1）备件出入库风险。汽车售后服务的主要业务是备件业务，备件出入库管理水平主要是由备件管理人员的职业素养、专业能力和备件管理系统的完整性决定的。第一，备件入库，从厂家采购汽车原厂备件时工作流程会相对规范，各项工作也比较顺畅。
采购副厂备件时，供应商的能力有限，各种票据不完整，有时备件管理人员并不会将相关的票据上交财务，这就导致会计在做账时只能比对发票数值，并不能保证财务数据的准确性。备件部门在系统上做入库时，有机会在总金额不变的情况下，通过调高入库单价的方式来减少入库数量，减少入库的备件形成帐外。第二，有些需要外采的备件数量和金额都较小，通常备件管理人员就有权与供应商商议价格并确定采购数量，有时候采购价格甚至会超过厂家的原厂备件价格。第三，在备件库存管理方面，公司财务必须定期与仓库人员以全盘或者抽盘的形式进行盘库，如果财务不参与极易出现大额盘亏。同时有些备件管理人员会与外部商贩沆瀣一气，将原厂配件偷运出去高价出售，低价购入副厂备件，以次充好。第四，通常情况下，售后服务的备件价格和工时费计算方法都是一定的，如果要让利会通过维修工单来体现折扣。有些维修人员不严格遵守工作流程，擅自修改备件销售价格。第五，有的售后人员在维修工单上修改备件名，工单上的备件是普通类型，但通过查询件号发现它们属于精品，顾客并不了解实情。当车辆发生事故进行维修时这种现象比较常见，为了提高定损价，维修人员会谎称精品提供给了保险公司进行定损，但未走审批流程，这严重违反公司制度。第六，售后维修时偷工减料，备件出库量多于实际使用量；或在工单上人为增加与此工单维修无关备件（以事故车和索赔项目居多，事故车出库备件量大，索赔无需客户付费，客户不太关注备件明细项目）。第七，利用反结算操作篡改工单，私自在已完毕的维修上添加备件出库项目。第八，公司备件长期借出无法收回。
2）维修流程风险。第一，维修的车辆已经进厂维修，但系统上未开立工单，对于车辆进厂内容没有完整的记录，很有可能会遗漏顾客车辆维修收费项目。还有可能维修任务被维修人员推介给别家维修车间，收取介绍费，造成公司客户的流失。第二，没有对维修折扣的权限进行明确地界定，致使各项折扣活动执行混乱，工作流程不能得到有效遵守，这都会导致公司维修工作水平的降低，引起顾客的不满。第三，关于售后代金券的发放部门没有明确规定，现在售后部、销售部、市场部和保险部都有权发放，发放规则不一，发放流程不规范，对于发放数量没有详细记录，无法起到预测将来免费维修工作量大小的作用。
3）挂账和坏账风险。S 公司维修款会经常挂账，有的长期得不到处理已经转变为坏账，严重损害了公司的盈利。第一，挂账，理赔代办的事故车，各种理赔资料准备不齐，无法向保险公司进行理赔；索赔申报不合格未及时重新提交；售后协议单位超出协议挂账范围仍允许继续挂账；有些没有全部结算维修款项的车辆可以轻松地从车间开出。第二，坏账，公司保险部对于保险公司不会进行赔偿的车辆依然代办保险理赔；有些车辆已经不符合厂家的索赔制度依然进行索赔；客户没有结清购车款就将车辆开走，最终没有还清款也没有归还车辆，造成大量坏账。
4）废品收入风险。S 公司废品收入主要是废机油、机油瓶、机油桶、维修更换件等零部件处理的收益，由于这些金额往往比较小，售后车间也会采用不交或者少交的方式设置小金库。
4.2.4 准确进行风险评估。
量化某件事产生损失或者影响的程度是风险评估，公司首先要对其风险管理的核心问题进行全面地研究，分析不利于公司目标实现的因素。在识别风险后，可以使用定量或定性的方式评估风险，对风险出现的几率和影响进行分析，识别重点风险。通过对风险出现的几率和影响性进行分析，可以将风险从低到高划分成五个等级，分别对应五个数值，并进行相关的文字叙述。根据这种风险等级划分标准，可以对 S 公司现有管理措施存在的风险和影响性进行评估，具体的风险等级评估方式。
在对风险进行评估的基础上，S 公司应梳理业务流程，建立业务风险数据库，按照风险评估程序确定的风险，汇总编制 S 公司业务风险数据库。以 S 公司银行存款的账上余额与实际余额存在差异的风险为例。
4.2.5 优化风险应对措施。
通过研究分析，S 公司内外部风险复杂多变，实现公司风险组织化运营是实现公司风险管理的重要条件之一，因此应当设置风险管理岗位，这有利于对企业风险进行分析和测评，同时在风险管理进程中进行监督，有利于及时发现问题并化解问题。第一，回避风险，该种方式是从风险的来源进行处理，及时切断风险来源，只要识别风险，就取缔该项目或转变项目标准，它的目的主要是防范风险，包含了完全放弃和主动预防风险。第二，分担风险，是指采用合法的途径把风险转给别人来承担，作为汽车厂家在销售不佳时，会把库存压力转嫁到汽车销售服务公司，这种方式属于风险分担。
第三，承担风险，也就是采用风险的分散方式，比如投资者可以投资多种品牌的汽车，采用多元化运作来分散风险，规避专一公司品牌的影响力。它包含了分散风险和控制损失等。第四，自担风险，是指在风险产生后公司自身承担结果。在制定风险应对方案时应当考虑到效益与成本的联系，从最佳成本出发，而不是全部的风险都要预防。
（1）销售业务风险应对措施。针对论文对 S 公司销售业务风险的识别，根据企业实际提出了其风险应对措施。
1）销售价格风险。第一，销售政策应确定各级折扣权限的审批人、审批方式，销售政策每周指定，总经理审批后，还应报送财务一份，财务对低于折扣权限缺乏审批的不予结算。第二，销价管理上使用重点控制或全面控制方式，重点控制如畅销车型、超期库存的最低限价和销售政策需报送中升集团销售管理部门备案，销售管理部门对此进行分析后及时反馈 S 公司给予纠正或指导。
2）二级经销商风险。第一，根据丰田品牌和当地市场情况，控制经销比例在销售总量的 20%以内，原则上不在同城设立二级。大型二级（销量占比超过 5%）需向中升集团总部报备。畅销车型优先保证 4S 店展厅销售，价格不低于展厅售价。第二，规范与二级的合作方式如订车、交款、提车的流程。二级摆放展车每月应现场盘点，抽盘可通过现场照片方式确认，拍摄底盘号，存档管理。
3）销售收款风险。第一，严禁业务人员替客户交款或刷卡，一经发现立即查处；同时展厅、客户休息区设置明显提示提醒客户；退客户订金或余款，直接退到客户本人卡，禁止业务人员代领。第二，财务一方面严格维持收银纪律，另一方面要组织好收银工作，尽量避免客户交不了款的情况。第三，销售环节各项单证，如销售合同、垫付款证明等，均应由本人签字，以确保信息真实，禁止代签。第四，客服部做好客户回访工作，了解真实信息。
4）大客户管理风险。S 公司财务部门应及时关注厂家大客户返利，返利情况纳入大客户经理考核范围。
5）佣金返利风险。第一，规范返利申请审批流程，返利申请要写明车价、返利额、计算厂家政策后实际利润，介绍人信息和返利原因，经审批后且在提车手续完成方可支付返利，返利应直接转账给介绍人。第二，返利审批需有客服对客户进行回访，了解返利真实性。
6）精品业务风险。销售合同、精品销售单、精品赠送单、精品加装单等流程单证，确保客户本人签字；精品加装单填写完毕后，空白栏目要划掉，以防人为添加；精品加装单交付审核时需附原始凭据如销售合同或精品销售单以供对比。
7）外采精品风险。第一，外采精品正常售价一般会高出成本一倍以上，所以从利润角度考虑，采取固定成本采购结算的方式较为合适。第二，外采精品采购使用集团或区域集采方式以降低成本，尽量避免 4S 店自己选择外采精品供应商；由总部精品管理部门来负责市场调查和外采供应商的考察、选择和谈判工作，或采用招标方式选取。
8）保险、按揭业务风险。财务应掌握保险公司、按揭机构的返利政策变化；每月要求业务经办人员提供业务明细，确保返利能及时交到财务，并与对方公司有对账确认过程。
9）二手车业务风险。第一，规范二手车各项环节如业务接洽、车辆评估、协议签订、旧车竞价、处置审批的操作流程，关键环节有其他部门监督。第二，设定二手车利润指标，纳入二手车负责人考核范围。
（2）售后维修业务风险应对措施。针对论文对 S 公司售后维修业务风险的识别，根据不同的风险提出了其相应的应对措施。
1）备件出入库风险。第一，外采备件的发票和供应商供货清单原件应一同交到财务，财务核对品种、数量、金额是否与系统一致。第二，外采备件中大部分为常用件，可通过更为合理的订货计划减少紧急订件量，降低订货成本。对于个别厂家暂时缺货备件，可以想办法向同品牌 4S 店平价调货。第三，备件盘点制度严格执行，形成盘点报告由财务部门、备件部门、售后经理共同确认，并报总经理审批，盘盈盘亏需及时处理。第四，备件违规出库行为一经发现就应及时处理。第五，加强车间管理，安装检测系统。第六，反结算权限只限于财务。第七，设置借件登记本，每次借件必须有登记，借件人、借件时间、借出备件零件号和名称、借出用途等信息详细登记；借件超出 30 天的备件部门要求借件人归还。
2）维修流程风险。维修流程风险主要在于执行不到位，关键是平时的检查和督促。
3）挂账和坏账风险。对售后财务及时催收，回款并纳入相关人员的考核；其中维修未结算形成的挂账不会在账务中反映，需要从系统中查询，尤其要加强关注，对于维修车辆应每月盘点，未结算已出门的维修应要求相关人员及时清理。
4）废品收入风险。发文规定废品收入必须交财务入账；废品变卖时，除售后人员，必须有财务或行政部门人员参与；根据每月产值，测算废品收入是否合理。
4.2.6 全面进行控制活动。
对风险实施的控制措施是控制活动，采用控制活动有利于公司风险管理和目标的完成。
（1）资金管理流程。公司持续运营的前提是资金，假如资金链出现断裂，就会对公司的运营产生威胁。资本业务具有业务量大、交易频繁的特征，公司对资金的使用应当按照效益性、流动性、安全性的规则。S 公司的资金运营内部控制措施如表 4.4 所示。
1）对于货币资金使用金额授权模糊的问题，S 公司应当规定管理层的资金审批权限，并规定对违反制度的行为进行处罚的方式。这样就明确了管理层资金审批的权限，完善了货币资金使用的审批程序，规避了越权行为的产生。如果出现了大于本级审批权限的情形，应该由上级管理人员审批。
2）对于库存现金盘点无人监控记录的现象，S 公司应当要求复核人员和会计主管进行不定期盘查，把盘点金额与日记账进行比对，并做好记录，同时要求复核人员、会计、出纳共同签字，盘查记录一式两份，一份由出纳保存，另一份用作会计档案装订，便于以后查证。
作进行审核，检验出纳是否依据银行存款日记账余额和银行对账单进行填制，以及填制是否准确。经检验没有错误后，检验者应当在调节表上签字。
4）财务部门由于无牵制人员易出现舞弊或者错误等导致资产损失的情形，S 公司应当设置一个稽核职位，达到相互牵制的目的。
（2）整车销售环节内控流程优化。公司涉及的业务是广泛的，所以对于业务程序的内控设置也应是全方位的。由于业务程序的制定是一个重要又复杂的工作，因此在进行业务程序内控制定时，首先要依据不同的目标来制定业务程序，该程序是实现企业内部制约的基础条件；其次要依据目标识别业务程序中可能出现的风险，制定风险记录单，最终依据风险实施控制方案。制定 S 公司的管控分析是在销售的前后系统中，相应的制定内控的关键点也是在这两个方面，从整车销售和售后服务活动进行内控设置。具体的内部控制设计图。
S 公司内部控制设计图的上半部分是对整车销售系统的内控设置，在业务活动的基础上，对该活动的主要风险点实施控制措施。利用采购环节、仓库、会计核算、销售等环节的相关性进行相互制约控制，信息不准确和防控资产损失造成 S 公司的风险损失。另外，S 公司是属于资金流动较大的行业，成本控制、管理资金和降低成本费用是S 公司价值导向的重要环节。
1）规避风险产生的内控措施设置。原来的整车销售体制业务程序中存在很多不可接受的风险点。比如，业务员在销售汽车过程中，与顾客商议减少销售额，增多服务费，让客户把服务费转到自己账户等企业收入进入业务员口袋的风险，这是由于缺乏相互制约的内控制度。设置相互制约的内部控制制度，降低风险发生的几率。整车销售体制中包含了采购部门，采购部门是生产商与 S 公司销售部门的桥梁，销售部门取得顾客订单后，首先要给采购部门采购车辆的订单，同时给财务部门用来计算的销售合同，其次给仓库用来审核订单是否与采购单一致的单据。采购部从生产商依据订单采购车辆后，把采购的车辆及时入库等待顾客来取车，仓库收到入库车辆后，填写入库单，一联留底，一联给财务入账，一联给采购部门；相应地，采购部门采购车辆获取的发票给财务部，财务汇总销售订单、入库单、采购发票，同时审核这三张原始凭证的型号、数量是否一致，这个过程就是内部控制的流程。
2）去掉不增值的业务活动环节。信息反馈是 S 公司在对顾客购买后的跟踪服务和了解整车销售时存在的缺陷实施控制监控，一旦出现问题就要及时的解决。顾客是最终的消费者，也是汽车销售企业的外部环节，注重了解顾客对公司的评价对于汽车销售企业来讲是具有非常重要的意义。然而 S 公司原来的信息反馈是独立于售后服务体系存在的，也就是说存在两个信息反馈流程，这样不只是导致了资源的浪费，还导致了整体信息传递的不流畅，属于不增值环节。去掉这两个信息反馈的不增值环节。把售后服务体系和销售体系的两个信息反馈程序融合为 S 公司整体的信息反馈体系，这样不只是降低了人员费用，同时也能够从整体的信息体系中取得更加全面的信息，实现企业整体的价值增值。
3）以控制资本成本为导向增加增值业务流程。汽车销售公司涉及的资金流动比较大，有效地控制资金管理是降低资本成本的基础保障。然而 S 公司原来的系统中财务部仅对账务进行计算，只注重往来款项，对资金的管理不足，这给 S 公司增加了资本成本，对整体的价值增值也产生了不利的影响。所以，设置财务部门资金预算，控制成本的增值流程。在资金管理时，资金周转的状况、在途占用时间的多少都会对资本成本产生影响。对于汽车销售公司的行业状况来讲，保障银行、制造商、4S 店这三者贷款时资本成本的控制，准确计算向生产商付款的期限、收到顾客车款的时间以及银行贷款的时间，敦促客户提早付款、延迟与厂商的付款时间，提前归还银行贷款，从而减短银行贷款的期限，有利于控制好资产成本的使用。由于汽车销售公司涉及资金基数大，金额大，很短的时间差也会对资本成本产生影响。因此财务部门在进行资金管理时要注重有时间理念，控制好资产成本，降低费用，达到公司价值增值的目的。
（3）售后维修环节内控流程优化。S 公司内部控制设计图的下半部分是对售后系统的内控设计，对各个环节给予了标准的监管制度和工作内容。
1）进厂环节。维修业务具有服务性的特点，有关人员服务的质量影响着公司的声誉。汽车销售公司的维修业务是以业务接待为出发点，因此顾客对公司的评价由此形成。良好的开端是使顾客留下美好印象的基础保障。在该类公司中，不管是专业性还是维修技术都能从业务接待人员的服务中表现出来。对于 S 公司来讲，它的战略目标是树立自己的品牌形象。S 公司应当在业务接待环节中以业务人员为出发点改善内控制度，为实现战略目标提供基础保障。因此对于因业务接待人员态度不好对公司声誉产生不利影响的风险，S 公司应当设置业务接待人员服务标准，制定奖罚机制。与此同时，也要定期对接待人员进行有关的专业培训。
2）维修环节。最能展现 S 公司专业性和服务性的核心环节是维修环节。在这个环节中内控的目标可以总结为完善管理修车，将替换下来的部件全部入库。第一，对于维修管理不善存在的风险，S 公司应定期对维修中的车辆进行盘点清查，首先在车间维修的全部车辆都必须有维修工单，禁止无工单维修车辆；其次维修车辆应当遵循收款后才能放车的原则，禁止出现未收款就放车的情形，有特殊原因的情况要及时汇报给有关负责人处理；再次有关人员应严格进行车辆盘点制度，同时保存纸质材料以备日后审查，并依据制度要求把每月末最后一天的盘点数据汇报给财务领导；最后将员工自有车辆和在修车辆分开停放，明确划分责任。维修车盘点机制如下：在维修车间的汽车都必须有维修工单；店内收银员每周五和月末最后一天都要从维修接待系统中导出维修汽车数据；车间调度员或者是维修内勤与收银员一起对车间在修的汽车进行盘查；在盘查过程中出现问题时，应由收银员及时向店面财务负责人反应，财务负责人与售后经理进行协商。明确责任人后由财务负责人向上级财务经理和运营经理汇报处理建议和检查结果；店面每月都向上级财务经理汇报在修车辆盘查数据。每周盘点表的内容必须包括维修车辆信息、数据导出日期、盘点人员签字、未在车间维修的原因以及对应的接待人员签字。第二，维修人员私自变卖替换下来的配件存在的风险。企业应当对维修过程中替换下来的原配件设立台账管理，财务部门每月进行盘查监控，规避管理的不足。对于替换下来的索赔部件以及生产商规定的索赔辅料应由维修人员进行统计，用原包装进行包装好后，交由索赔员放入销售商索赔库（生产商规定设立索赔库的，必须放入索赔库进行统一管理，生产商没有明确规定的，应当将索赔部件独立放置进行管理，同时贴标签写明索赔的单号以及有关信息）。索赔员负责保管索赔部件，禁止与维修使用的其他备用件或者是替换下来的配件放置一起。
3）结算环节。该环节的控制点是维修工单的核算，是维修业务程序的终端。第一，对于维修车辆的收费，一般顾客严禁欠款。企业对维修协议顾客的欠账，由顾客、财务经理、售后经理共同签字确认；保险费通常是不允许欠账的，需要企业代理保险的顾客欠账要由总经理、财务经理、售后经理、保险经理共同签字确认；协议顾客在协议的时间内，应由售后经理催收欠款。超出协议时间仍然不能收回的，停止售后经理工资的发放，直至收回欠款为止。财务部门依据协议顾客的维修结算时间负责敦促售后经理催收欠款。第二，车辆维修完成后，保险公司拒绝赔付的风险。S 公司索赔员首先要按照生产商明确的索赔清单与汇报的索赔单进行核查，假如汇报的索赔单与生产商确认的索赔单有差异，索赔员要对该差异进行跟踪，查出索赔单拒付的问题所在。
产生的损失由售后经理和索赔员共同负担；索赔员每月末将拒付的明细表交由财务保管，财务部门对索赔员的拒付明细表进行审查，同时监督其及时收回。并打印重新赔付的清单，同时由财务经理、售后经理、索赔员审查签字后交由财务保管。最后售后经理、索赔员要对超过期限的赔付款进行及时处理，采取一定的方式要回索赔款项。
第三，对于厂商营销活动以及售后服务部举办的促销活动，牵涉到变更当时工时收费结算标准的，必须由销售部或者售后部提前给出活动计划方案，提交上级审核，活动计划要标明活动范围、期限、促销政策、活动形式、活动对象、活动目的以及优惠的限度和方式。牵扯到关系顾客或者缓解顾客埋怨要求进行工时折扣的，根据优惠权限完成审核；超出规定的，必须填写申请单上报审核后实行。
4.2.7 建立有效的信息传递。
（1）信息的收集。公司内外部的信息都是信息收集的对象，对这两方面的信息公司应当同等关注。公司内部信息的采集主要是依据 S 公司经营目标制定与运营活动有关的信息机制，从而保障顺利地获取信息。在构建信息系统过程中，S 公司应根据自身发展目标、风险控制、业绩考核的特征，制定不同等级系统科学的报告指标制度，同时与整体预算管理等相融合。在设立了内部报告指标机制后，进一步进行细化分工，促使公司的有关部门和每个责任机构都能够明确自己的目标，这有利于风险控制和实施合理的业绩考评；最后内部报告要依据信息的反馈，向企业管理层汇报控制预算的程序和效果，促使预算实施的进程能够得到有效的管理以及科学的业绩考评，同时也可以根据新业务、新环境实施战略的部署和调节。另外，举报和投诉也是采集信息的关键途径，由于公司的底层工作人员更加便于发掘经营活动以及内控中存在的缺陷和违规行为，同时能够为公司运营和改善内控制度提出有效的意见。因此，S 公司应当设立总经理信箱或者是举报电话，规定举报的程序和机制，保障公司人员可以采用这种方式将了解的信息上报给公司的高层领导者。公司外部信息的采集对于公司防范和识别风险是非常重要的。公司信息的采集包含了 S 公司所在行业的市场现状、政策的改变、环境的改变以及竞争情况。公司通过这些外界信息更加准确地评估实施目标进程中存在的风险，从而采用更加合理科学的风险应对战略。另外，S 公司还采用调研报告、市场调查、行业组织协会、业务往来等多种途径取得外界信息。公司在采集外部信息时应该注重针对性的收集信息，这遵循了成本效益的理论。
（2）报告的生成。对于获取的内外部信息，公司的各个部门应当依据自身的需要进行自主选择，然后分析数据，在对数据进行仔细分析的前提下编写对应的报告，最终形成系统性的结论。在编写报告的过程中需要注重的事项是要以内部使用者的需求为主，同时编写的报告要通俗易懂、简洁明了。
（3）完善信息的传递机制。完善信息的传递系统包含了 S 公司外部信息传播系统和内部信息传播系统。内部信息的传播包含了平向传递机制、向下传递机制和向上传递机制。对于内部信息的向下传播制度，S 公司应当注重信息传递方法的多样性，以保障信息能够及时传播到底层的工作人员，使公司人员熟悉自身的权利和责任以及企业文化。公司还要注重信息传递的有效性，在公司内部设立报告程序，避免信息的重复传递等，提高传递信息的有效性。在内部信息向上传递制度中，S 公司应当注重扩大信息传递的途径，保障底层的工作人员能够把自己了解的信息及时传递给领导。另外，S公司还应该注重与厂商、政府之间的外界信息的传播，例如使厂商了解 S 公司对于所购产品的各项需求。
4.2.8 加强监督与评审。
有效的信息能够防止信息不对称的情形，很大程度上降低了舞弊的几率，因此 S公司应当构建反舞弊系统。其主要措施包括对企业员工实行职业道德培训，设置职工信箱和总经理专线等方法，激励员工对发现的舞弊、违规、违法等行为进行投诉和举报；采用审计部门对检察过程、接受举报、内部审计采集的信息进行审核，找出其中滥用职权的情况；构建完善的违法违纪处罚制度，定期举办反舞弊活动，由有关部门通报舞弊违纪违法行为处理的结果，加强企业的反舞弊机制；设置保护检举人的机制，规范投诉举报处理流程，激励工作人员积极举报舞弊行为。
S 公司未设立内部审计部门，完善企业内部审计需要 S 公司的领导者对内部审计有正确的了解，内审部门不是针对法律法规而设立的，它是企业正常经营中不可缺少的环节，因此要让内审真正地融合到企业日常管理中。以 S 公司为例，首先设置内审部门不能只停留在形式，选择的职员必须具有胜任能力，这样才能使内审部门充分发挥其职能作用。同时为了提升内审的有效性，需要其他部门工作人员的加入，审计职员与其他职员共同合作进行风险识别、评估风险，同时给出一些合理化的建议。
