中小企业运用全面预算管理的不足与建议(2)

二、中小企业在全面预算管理中存在的问题
　　
　　（一）对预算重视度不强
　　
　　部分中小企业的管理者认为预算是财务行为，仅把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，于是有些中小企业的预算仅是财务部为做预算而做预算。但预算管理实质包括业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面，是一个综合性概念。虽然这些方面最终的表现方式为财务预算，但其编制的基础是各种业务、资金、人力资源、软件开发等，这些内容并不是财务部所确定。只有从根本上认识预算的实质，才能使预算管理得到有效实施。
　　
　　（二）预算编制中存在的问题
　　
　　1.“上下结合”混合式编制过程中，由于出发点及立场不同导致预算目标意见偏差较大上下结合式结合了自上而下和自下而上两式之长。但在中小企业预算具体编制过程中，高层领导从企业整体出发，往往更倾向于企业战略目标的实现，而各责任部门会有“完任务”的想法导致其预算数据带有一定短期效应。因此，在预算编制过程中讨价还价的现象油然而生。这种情况在企业中普遍存在，解决此问题是预算编制过程中重要的一个环节，没有对错，只是由于出发点不同导致衡量口径有差异而已。
　　
　　2.负责预算编制部门与各部门协调沟通不畅
　　
　　中小企业规模小，其预算也没必要繁冗复杂，可以不建立预算管理委员会。一般的中小企业其预算的制定及监督预算执行部门为财务部，但在全面预算的编制执行考核过程中，财务部只是牵头部门，很多具体细节的制定及执行须由企业各责任部门实现。在预算管理过程中，责任部门往往认为预算只是财务部每年流于形式的一项任务，或是提供一大概数据敷衍了事，或是迟迟不提供数据导致财务部减慢预算流程。这种情况也是在全面预算管理中必须解决的问题之一。
　　
　　3.责任部门预算与企业战略目标衔接性差
　　
　　在预算的编制过程中，各责任部门往往会抱着“完任务”、“争资源”或是“完考核”的态度编制预算，这样为编预算而编预算的行为必然会导致汇总起来的全面预算和企业战略衔接性差，从基础预算编制就没有把握住正确的方向。
　　
　　（三）预算控制中存在的问题
　　
　　1.刚性控制和柔性控制结合问题
　　
　　在全面预算管理的控制环节中，过度夸大刚性管理，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费，容易造成预算死角，致使预算与实际相脱离，造成责任部门工作积极性不强，失去了预算的意义；过度夸大柔性管理，预算调整的随意性较大，又会造成预算松弛，使预算流于形式，形同虚设。中小企业架构没那么庞大繁杂，只要方法适当，在预算执行管理环节应该能够把握好刚柔结合、力度适中。
　　
　　2.预算分析不深入，调节不及时
　　
　　大多数企业在进行预算控制管理时，仅将预算值与实际值进行简单比较，没有对其差额原因做深入分析，没有把预算执行情况与企业经营有机的联系在一起；预算分析仅侧重于财务部的数据分析，缺乏业务部门从本质上的分析。而当预算出现偏差时，企业不能在合理时间范围内及时对预算进行合理调整，从而影响企业全面预算工作的引导作用，这也是很多中小企业在全面预算管理中出现的问题。
　　
　　（四）预算考核中存在的问题
　　
　　1.考核指标可操作性差
　　
　　（1）考核指标单一。中小企业没有大型企业的规模，涉及的预算指标金额不是很高，预算内容不复杂，所以设定合理的考核指标相对比较简单。但简单不等同于单一，许多中小企业简单的仅以收入、利润作为考核指标，会带来预算宽松、业绩操纵等问题，不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。
　　
　　（2）指标含义不明确甚至错误。有些企业在设定考核指标时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。比如收入指标，具体考核时收入如何来确定？是按合同执行和发货情况，还是按会计准则中收入确认条件或者按货款收回情况，这都需要企业在设立考核指标时必须明确的细节问题。另外，非财务指标的设立，往往会出现可操作性差，甚至错误不合理现象。在一定程度上挫伤员工的工作积极性。
　　
　　2.考核奖惩不分明，预算形同虚设，流于形式
　　
　　在预算考核环节，许多企业在执行考核制度时奖惩不分明，以各种原因为由没有切实针对预算执行情况进行严格奖惩，其预算考核奖惩制度也形同虚设。
　　
　　在我国，中小企业很多为家族企业的延伸，管理者很难做到一视同仁，在预算考核评价执行奖惩时，常常会参杂太重的个人情感去评价被考核方，考核奖惩失去了其应有的公平性，考核工作流于形式，这种结果必然导致预算考核事倍功半，且在一定程度上因为失去公平性而减退员工的积极性。