第五章 实施保障与绩效分析
Q 公司基于优化供应链库存管理策略进行了有效的组织改革，使得供应链管理部有足够的权限和影响力来完成所提出的两条供应链库存管理优化方案。
5.1 实施 JMI 供应链库存管理实施保障与绩效分析
5.1.1 JMI 供应链库存管理实施保障
尽管通过 JMI 库存管理可以达到改善库存管理的目的，但是，现代企业之间的关系并没有想象中的那么简单，供应商的配合也不可能自觉地完全按 Q 公司的要求进行，因此为了能真正达到 JMI 供应链库存管理的良好效果，加强供应商的管理是达成预期效果不可或缺的工作。
所有企业都不可避免的需要提供原材料或服务类型的供应商进行支持，一条完整的供应链就是由一对对的供应商和客户所组成，这一对对的供应商和客户之间如果可以密切合作则可以降低交易费用，提高企业的综合竞争力。供应商是整个供应链条上的重要一环，Q 公司要想健康持续发展，离不开成功的供应商管理，而成功的供应商管理一个最基本的思想应该是“共赢”:求生共存，共同发展。
从下面几个方面加强管理。
1、公司供应商管理相关人员廉洁制度的制定和完善
Q 公司现行的供应商管理缺乏对本公司管理人员有效的监督机制，影响了对供应商的管理效果，同时容易滋生贪污腐败行为，最终影响了供应商与 Q 公司的正常业务和配合，使 Q 公司的无法有效行使协调中心企业的角色。因此，Q 公司需要采取足够严厉的措施来杜绝这种行为的出现。
（1）加强流程建设，成立廉洁监督小组，预防为主，廉洁监督小组成员向 Q公司总经理直接负责，让腐败没有机会发生。
（2）采取三权分离，即供应商的引进、采购、品质监督分属不同的部门负责，即提高了工作效率，各部门相互监督制约，把腐败产生的机会降到最低。
（3）建立一套细致的反腐败规章制度，其中的条款应囊括所有的供应商管理行为，例如到供应商处稽核、应避免供应商的用餐招待、接送等、和供应商会面要两人以上等细则。
2、严格供应商导入制度
供应商的选择是供应商管理的重中之重，没有优质的供应商，后期做的再好也是事倍功半，严重影响到后期的采购作业和公司的发展。因为材料成本基本上会占到整个成本结构的 55~80%的比重，因此，优质的供应商对公司非常重要。原材料的短缺、延误、品质出现问题会给公司的运营带来严重的后果，可能会影响生产计划，产生额外成本，延迟交货甚至违约，影响公司的信誉。相反，一个优质的供应商能协助公司降低材料、物流、储存、生产、甚至研发成本。进而提高交付速度和客户的满意程度。导入供应商需按照所供应材料的不同，采用不同的流程和方式。
供应商选择应遵循一定的原则：首先构建全面评鉴系统，包含导入评价、周期评价、问题供应商辅导、改善评价、战略伙伴周期评价等。其次是 4 项关键点控制的原则：门户对等原则、购买不超产能半数原则、供应源限数原则、供应链战略契合原则。根据侧重点的不同，对品质、成本、交付、服务能力进行全面评估，来评判是否符合标准。具体到 Q 公司的某种材料供应商的选择，可以按以下步骤进行，如图 5-1 所示。
Q 公司制定明确的进入评鉴项目、标准和各项目所占总评鉴项目的权重如表5-1.
评鉴过程应实事求是，认真听取供应商的介绍、实地确认。财会部门重点了解供应商的历史背景和发展潜力、审查供应商能持续经营的能力。品质工程部门重点审查质量是否能够有保障以及能否跟得上将来技术发展要求，研发能力能否给 Q 公司提供技术支持和协助等等。处理询报价、签订合同条款，保护公司利益在订单签发前，特别是 A 类供应商，应会同公司法务部门与供应商签订合同，特别是对供应商的价格条件、交付条款、品质要求、违约惩罚条款需要双方谈清并落实在书面合同上，避免将来相互扯皮而影响合作关系。
3、维护合作共赢的伙伴关系
站在整个供应链的视角来对待与供应商的关系，在合作过程中同步顾及供应商的利益，甚至可以安排专业人员在某些方面给予辅导。处理好降低采购成本和顾及供应商利益的关系，不能依仗公司的强势地位，不加限制地对供应商进行压价，给供应商留下适当的利润空间。如果采购部门仅仅为了完成降价任务而采取长时间、高强度的、拉锯式的、高压式的周期议价，供应商可能为了保住订单而不得不降价，但是后期可能采取一些偷工减料、以次充好的方式来应付或开始寻找新的客户。这样导致的结果可能是高品质的零配件卖给了竞争对手，而 Q 公司得到的是劣质的材料或交期得到拖延甚至缺货。另一方面，如果供应商的利润得不到保证，供应商也因缺乏应有的积累而减缓设备技术的升级，这样的结果反过来必然影响到 Q 公司的综合竞争力。因此要与供应商建立长期友好互惠的伙伴关系，应该把关注的重心放在整个供应链上，在寻求自身利益的同时，需要站在一个客观的高度了解供应商的诉求，为供应商提供更多的业务机会，尽量让整个供应链的利润分配合理化。其实，对于一些有市场开拓优势的供应商可以授权他们同步代理 Q 公司的销售，如果关键供应商有了一些单价高的货物库存可以尽量帮供应商在其他共用的产品上导入进去，以便消耗处理。
5.1.2 实施 JMI 供应链库存管理绩效分析
Q 公司实现了 JMI 库存管理模式后，由于完善了整条供应链信息沟通方式，通过产销段的 PSJ 系统、企划和制造段的电子看板、供应段的 PSJS 系统使得在产供销三个环节全面实现了信息的无缝快速传递，做到信息传递的及时、统一、一致。
Q 公司做为核心企业，起到统一协调的信息处理中心的实际作用，把各供应链节点的零散信息集中分析优化后再传输回给各供应链节点，使得市场需求、供应信息、制造信息、物流信息在经过顾客、零售商、分销商、Q 公司、供应商五级供应链实体的传输后减小信息变异从而把牛鞭效应降低到最小，使得整个供应链的反应由于信息能够同步分享，提高整个供应链反应的敏捷程度，大大降低了各个供应链节点的沟通成本、物流成本、库存成本，使得整个供应链的利润最大化。
经过半年的实施，可以对比 2014 年底和 2015 年中的盘点数据如表 5-2.
通过以上分析对比，通过实施 JMI 库存管理模式，对成品库存、原物料库存、在制品库存的降低、库存的周转率的提升、库存总额占流动资金的总额比例的降低都能起到明显的效果，后续不断的完善优化此种管理模式，相信可以达成优化库存管理的目的。
5.2 MRP 控制下的 JIT 生产系统实施保障与绩效分析
5.2.1 MRP 控制下的 JIT 生产系统实施保障
为了可以发挥 MRP 控制下的 JIT 生产系统的效应，Q 公司需要在 MRP 系统控制功能方面加强工作。
如果要达到 MRP 有效控制 JIT 生产系统的目的，MRP 所产生的生产计划必须做到以下几点：
（1）由于 Q 公司的 BOM 结构一直由过去推行 MRP 控制下的 JIT 生产体系前传承下来的，BOM 结构并没有与实际的构成工艺、制造环节相吻合，使 MRP产生的生产计划无法涵盖所有工段，导致某段生产线或生产环节无法推行 MRP 控制下的生产系统。因此需要工标和工程研发部门对 BOM 进行系统化的完善更新。
（2）确保库存数据与实际库存相符。这是保证生产计划正确性和执行性的基础条件。这就要仓储管理与在线物料的管理非常严谨，仓储管理要进一步完善盘点和稽核制度，在线物料则重点计划和监控物料的耗损参数要无限接近实际，这是一个富有挑战性的工作，需要工程 IE、生产技术、物料管理者紧密配合，细致地完成这个任务。
（3）测算准确的标准工时。需要 IE 正确测定无限接近实际的标准作业时间，即各生产段和工站的标准工时，这是产生正确生产计划的必备参数。
随着这几方面的不断完善，MRP 产生的生产计划将非常有效地控制 JIT 生产系统，公司承诺给客户的交期将越来越有保证。
5.2.2 MRP 控制下的 JIT 生产系统绩效分析
MRP 控制下的 JIT 生产系统，使 Q 公司的现行的生产计划推动系统改变为拉动式的生产系统。此生产系统由于避免了上游半成品的堆积和下游的等待，即可以提高效率又可以降低半成品和原材料的线上库存，更可以有效避免呆料的产生。
由表 5-2 的在制品的库存金额和周转率对比也可以看出此系统对库存管理所起到的巨大作用。当然为了最大限度地发挥 JIT 生产系统的效率，Q 公司还需要进一步加强精益生产的软硬件，使生产系统的效率和柔性更佳。
5.3 本章小结
对第四章所提出的策略、方案的实施进行分析，为了使顺利实施 JMI 供应链库存管理，需要加强供应商管理。而为使 MRP 控制下的 JIT 生产系统绩效更佳，需要在 BOM 结构、仓储管理和物料管理、标准工时需要改善。经过半年的试运行，库存数据对比证明了库存管理优化对策的有效性。
