第五章《居家新主张》栏目业务发展策略
5.1《居家新主张》栏目业务发展的方向。
跟随市场制定策略，长春房地产的变化分两种，市场大环境导致的房市变化和以年为周期的淡、旺季的变化，把握好这两种变化，制定不同节点的不同策略，能够扩大盈利。市场的变化，现在的房地产市场越发萧条，很难再有多家楼盘同时热销的局面，在这种市场的条件下，只能走多元化的营销模式，比如利用节目资源优势帮助开发商造势，多以新闻的角度客观解读某一楼盘现象。
"高新区华润凯旋门逆市热销""探究恒大江湾开盘销售5个亿真伪",用这种新闻的形式，在替代软性广告，让老百姓更加的容易接受。只要是看完节目，就会感觉他家真的卖的好，我得去看看。再比如，从单纯的线上宣传转移至线下，市场不好就导致售楼处没有人气，这一点也是开发商最头疼的，用栏目线下的资源进行整合，去各个售楼处做活动，收取部分活动的费用和成交分成，以达到盈利。定期做一些大型的展会，区别于其他的房交会的传统态势，我们《居家新主张》的房交会一定要有主题的。比如说"便宜房子房交会""砍价房交会""抵账房房交会"之类的，到场的开发商都是与《居家新主张》栏目战略合作的开发商，可以提供优质房源和独家的优惠，收取部分展位费和销售提成。在广告并不充足的情况下，利用活动炒人气，联合968,长春其他4个频道等战略合作媒体，共同宣传活动，不定时的举办可以增加意向购房客户的数量，使得日后的线下活动能够良性的运转。以年为周期的变化，地产圈有这样一句话"金九，银十",说的就是一年之中房地长市场也会有淡季和旺季，比如说5月-10月份就是购房旺季，反之则是购房淡季，按照这个周期也可以制定出针对每一年淡旺季的营销策略。旺季的时候广告商家很多，并且各家的销售情况很好，我们可以不单单只靠收取广告费来盈利，可以用广告和开发商进行置换，宣传期间按销售提点，这样的效益要比单靠广告费多得多。开发商往往是这样，旺季时候投放一轮卖的好了淡季就不投了，淡季可以与开发商进行合作，采用上面展会的形式，开个展会，只卖单个产品，将房源进行商品化，或者进行线下活动，赚取活动的部分费用。以上的阐述的知道思想是根据市场的变化来制定发展的策略，这样实施起来会更加的有效，重新拟定栏目的组织形式，从传统的电视媒体向多个媒体媒介进行融合，而在销售渠道方面，从单一的营销渠道想多种分销渠道转变，将营销对象从传统的开发商现在加入了一些消费者达到双赢。
5.2《居家新主张》栏目业务发展的目标。
5.2.1 建立分销团队。
栏目在现阶段广告业横行的节点，并没有扩展独立的广告部分，大多的业态还是以专题的节目质量为核心，很多新盘信息和推广节点上掌握的信息量相对较少，所以适当的整合栏目人力资源，组建广告团队才是处于长远的考虑。
以长春搜房网为例，在职员工200人左右，每个人都有自己的业务网络和平台，从开发商意向拿地开始，就有专职人员跟进。当然这一些必然和效益挂钩，这也是《居家新主张》差的一个短板，所以有利的增加广告分销，和团销，是稳固居家新主张盈利的稳定和长远的办法。
5.2.2 转变营销对象。
媒体的衣食父母是受众，弊端也是受众。长春国美，在长春是做团购最成功的一家企业。但是，从去年开始他们已经开始调整宣传媒体，原因就是单一媒体的受众是不会变的，只有这些人。去年投放吉林省电视台，周全大洋栏目，一共做了3次团购，第一次当天营业额500万。第二次200万第三次80万，这就充分说明了媒体的现有群体有限，如何能够保证现有观众的同时，增加新的受众，才是栏目长远运营的核心。《居家新主张》有一个局限性，开发商投广告，我们来卖房子，但是忽略了整体大环境的市场，现在购房市场完全是买方市场，我们要解决的是老百姓我要买房子，不管买哪的你们要有一个额外的建议和折扣。栏目需要开通一个特别的版块，只要你买房，我就能给折扣。外部环境其实不简单，开发商未必会给栏目一个独家的优惠，但是越是难题约有利润的上升点，如果我们有10个客户就要买中海，你们不给折扣我就推荐买万科。如果版块做起来，短时间内就可以吸纳长春几乎所有的楼盘的客户，那么，我们就占有主动权，折扣自然会有。通过居家新主张买房成功，我们也可以免费验房，赠送家电卷，装修基金和礼品。影响力的同时，垄断长春买房客户，整合买方市场，控制卖方市场。
5.2.3 未来三年目标。
《居家新主张》栏目的未来三年目标。栏目内部结构调整：从现在单一的制作小组转变向多元化组织构架发展。三年内成立多个部门，部门开支可自负盈亏，从单一的一级领导机制变成3级领导机制。除了现有的组织构架以外，还需要成立的部门包括：跑外营销组、线下活动组、代理策划销售组、新媒体强推小组、附属产业组等等。跑外营销组：专门对接开发商，固定的人员进行对外跑业务，拉广告，把该项工作从记者的手中解放出来，可以更好的增加广告投放份额，也让记者又更多的时间做自己的本职工作。线下活动组：单独成立活动部门，以活动公司的模式存在，更好的配合线上宣传，并且自身自负盈亏。
职能负责各个楼盘的线下活动，房展会等类似的大型活动。代理策划销售组：
组织自己的代理策划和销售团队，进驻甲方，达到无缝隙衔接。开发商从制定销售任务，我们负责策划，宣传，销售一条龙，最大化的扩大利益。新媒体强推小组：所谓的新媒体可以是微信推广，户外广告推广，和媒体的融合。用所有的线上资源配合各个小组进行深入的推广，确保推广效果。附属产业组等等：
该小组是未来抛开地产行业的第二个盈利点，辐射范围可以是家装、家电、汽车、旅游等。可以以单一的行业设置专属的门店，利用线上宣传资源，快速垄断这几个高利润的行业。受众人数：从2012年开始，《居家新主张》栏目的观众在120万-140万，包（含首播和重播交叉人群），受众人数当然和栏目效益是成正比的。三年内如果能够按照新的栏目组织构架丰富的话，观众可突破200万，并且新加入的汽车、装修等客群也可以带动房地产板块的发展。
未来的发展方向是在现在专题和硬广不变的基础之上，丰富线下的渠道盈利，所以线上的硬广、专题、新闻头条这些的赢利点并不会减少，占有2000万的68%,也就是1360万。而扩展出来的新业务大块的盈利点在于，代理销售团队，和家装家电等附属团退。按照长春的规律代理费用来算，一年代理销售5个楼盘，总体的收入保守估计1000万。现在的家装只是作为辅助节目，在全年盈利240万，如果把家装和家电，汽车都引进，成体系的专业经营，总的年收入在1000万不是问题。这样光是扩展这两方面的业务，就相当于原有一年的收益。只做这两件事年收益就3360万。所以三年内的目标栏目总体收益达到4000万这个目标是可以实现的。
5.3《居家新主张》栏目业务发展的重点。
5.3.1 巩固广告主营业务。
近30年来，中国广播电视媒体经历了从业务过渡到行业的一个长期的过程。
在"公共广播电视事业"年代里，作为一项居民公共服务利润并不是其优先考虑的要素，理所当然也就没有什么所谓的盈利模式。自从改革开放后上海电视台在1979年农历大年初一播出了全国第一条电视广告以后，在整个行业乃至整个社会引起了强烈反应。随后而来的就是我国广播电视行业对于广告这个新生事物的探索，经过20年的改革开放发展我国的广告事业已经有了长足的进展。
在新世纪伊始，以上海广播电影电视集团、湖南广播电视集团诞生为标志揭示了我国广播电视改革已进入了企业化经营时代。既然是企业化经营，寻找一种合理、清晰的经营模式就势在必行。经过多年的探索我国成熟的广电集团已经摸索出了一条适合中国当下国情的经营方式，在传统的广告网络运营收入的基础上，进行纵向拓展，打造了一整套从节目制作到经营的产业链模式，依托基本业务从横向上进行跨行业投资，已经涉及房地产开发、旅游服务、互联网业务、金融业务等多个领域，实现了盈利的多元化发展。所谓的基本业务，是一个行业的主要业务，或新闻。广播和电视媒体的主要业务，当然，广播和电视节目。在现在时代，节目是用于宣传，而不是利润。中国广播电视媒体产业化的道路，该项目开工和收入。广播和电视节目和收入主要有两个方面：一是节目收视率与广告收入有关，所以，很长一段时间的广告费收入已经成为中国电台电视类媒体的主要盈利手段甚至是唯一的生存手段；二是有线电视网络的管理费与收视费，在一些全国的大中城市都建设了基于本地区的有线电视网络，如果想要观看该网络节目需要消费者另外付费。有线电视成为了广播电视台的另一个盈利手段，其收益仅仅排在广告费之后。2013年国家广电总局发布的广播电视收入数据可以看出，当年全国广电系统总收入约为3735亿元，其中广告费和有线电视网络费用分别为1387亿元和755亿元，仅仅这两项的合计已经占总收入的约六成。因此，不管是《居家新主张》还是其他栏目，广告业务是媒体盈利的根基。所以做好节目，提高收视率是一个稳定的盈利方式。
5.3.2 努力探索增值业务。
值得一提的是，作为一个项目与一个增值业务广告、电视购物、广播购物在90年代初已经很高的期望广播、电影和电视行业里成为主要的利润增长点。
但是由于相关的物流配送体系的不完善和社会行用体制的发展之后，还有一些劣质导购类节目充斥于整个广播电视媒体之中，使得其口碑非常令人不理想。
据统计截止于2013年末我国电视导购栏目的销售总额约为800亿人民币，其占比不到全国社会零售总额的0.5%.而在21世纪初期才开始逐渐成长的网络购物行业却以每年的销售额约占总销售额的5%,这几乎是全国电视购物类节目销售总额的近20倍。曾经在电视媒体盈利能力普遍下降情况下诞生的电视购物类节目的发展梦想，几乎已经永远不可能实现了。虽然在网络上卖商品远远要比电视上的盈利的多，商家几乎全部涌向淘宝，但是淘宝不能卖房子。《居家新主张》
从而以专业地产的角度，解盘。但是实质实在单纯满足收视率和广告盈利的同时，配合开发商在电视上卖房。这样的一档专业性很强的地产节目，已经有了很多的想购房的观众来关注，所以才有了更进一步的盈利。《居家新主张》从刚开始建栏目时，以曝光，普法，普及房地产知识开始，积累收视率，当满足一定要求时，利用广告开始盈利。增值业务则是从硬广开始增加专题解盘，在电视上卖房子。而这种模式远远也不是最终的，也是需要不断变化的。将来要像下面所说的，不做单一领域，要跨界。
5.3.3 积极发展跨界经营。
跨界操作的赢利模式，有一定的风险，但现在已经成为国内外最流行的词汇之一。从瞬息万变的房地产市场，跨境俨然已成为一种新的企业生存方式。
作为一个靠单一法则生存的企业，跨界发展的现象非常普遍，但在中国广播和电视媒体行业，跨境业务活动或在最近20年。1992年，筹集资金建设的东方明珠电视塔上海东方明珠有限公司有限公司由上海广电总局局长出任公司董事长一职。东方明珠有限公司所设计的业务领域非常广泛，从文化传媒领域、酒店服务业到投资金融领域均于涉足，其现在已经发展成为跨行业发展的大型公司。
上世纪末湖南广电中心与湖南星光工业发展有限公司，湖南经济发展公司的黄金品牌航行，首先，在深圳证券交易所上市的1999年1月，2000年，经中国证监会批准，在A股上市初始资金达到5亿元，是湖南电视台的最大股东收入总额的5倍。广泛权力，广告，网络媒体的主要项目，投资，四块内容。在网络业务方面，广泛权力媒体不仅是湖南的一个省，还先后在青海省、河北省、新疆与天津等地发展其运营网络。湖南广电系统还率先于其他省地级电视台投资制作了一批广受好评的电视剧与综艺节目，在全国范围内引起了很大反响。如广受欢迎的电视剧《还珠格格》、《雍正王朝》、综艺节目《天天向上》、《快乐大本营》等等都来自湖南广播和电视之手。湖南广播和电视集团在2014年完成了其自有支持产权的内容生产程序，其线渠道不再和其他视频服务共享网络渠道，而是有了自己独占的芒果电视平台来提供节目内容的网上发布。尽管此举也引起了争议，但此举显示本身湖南广播和电视节目生产能力和用户忠诚度的双重的信心，也揭示了湖南广播和电视"跨界"经营的信号。新型媒体业务是传统广播电视扩大收入来源，分享管理不可避免的风险。从广播和电视媒体行业的实践，国内外跨境业务有三种主要模式。
节目内容的制作销售相结合的模式。在过去的很长世间里，大部分省市县级广播电台仅仅只是充当了一个平台机构，节目内容主要是从中央广播电台和中央电视台等极少数机构里购买，现在随着经济的发展一些有实力的地方电视台已经开始投资打造自有版权的特色栏目或者电视节目，提高节目的质量成为了各个电台电视台之间竞争的主要手段。这通常被称为销售计划，我们买版权。
当然作为《居家新主张》的一个地方性很强的地产节目，我们可以卖栏目基本话手册，在吉林省其他地区成立《居家新主张》的子公司。
从传统的媒体经营模式到现在经营媒体的模式转变。所谓的媒体管理就是企业的经营业务范围；商业媒体只是其中的一个业务对象而已。传统的广播电视媒体经营范围涵盖了内容发布、广告发布、有线电视网络等等。其主要的盈利方向是发布广告时收取的广告费、收取的有线电视支执照费和有线电视的分销费等等。伴随互联网时代步入千家万户，以移动互联为平台的移动媒体开始大举侵蚀传统的广播电视媒体市场，原有的传统媒体才意识到商机的来临纷纷转变经营策略通过其拥有的良好的渠道和基础设施对网络媒体市场、移动媒体市场、户外媒体市场进行反扑，形成了一个集合多种媒体领域的商业模式。这种模式相当于媒体联合，互相借用受众资源，从而达到炒作的目的。
主要从提高多任务处理模式。不管他们是否、采用哪一种管理方式和商业模式，其主要业务仍然是传播媒体。而放眼全球，世界范围内的传媒巨头的业务面已经覆盖到了所有信息相关产业，甚至有一些已经进行跨领域经营。例如美国报业集团的经营范围已经覆盖到了造纸业、交通运输行业、房地产开发甚至有森林资源投资项目等等。日本的传媒集团也从原有的广播、电视领域逐渐发展到涵盖电影制作、书籍期刊的发行到举办各种展会、甚至于直接经营旅游业、酒店服务、运输、保险代理人。举一个例子，《居家新主张》一个地方的地产节目想要从一业到多业，涉及到的领域有很多，装修、家电、二手房门店、地产策划公司、地产销售公司等等。
跨界和多方面的发展其实是在有意图的在缩小，电视媒体单一的靠广告收入来盈利，地产媒体的广告收入与市场的政策相关，所以并不稳定。但是多方面的发展则将巩固媒体的市场地位，同时占有更多的市场份额和领域，达到多重盈利多重互补的盈利模式。一个例子《居家新主张》为一家楼盘做广告半个月的收入是30万元，如果拓展业务，代理销售，家装，家电等一系列的事情，半个月期间以卖50套100万的房源为例，代理销售的佣金100万，装修家电的利润大概在80万左右利润是现在的6倍。
