第 5 章 某民营星级酒店员工流失问题的案例分析
5.1MG 酒店背景简介及人力资源构成现状。
MG 大酒店低处海南省海口市中央商业区，周围有大型商场国美电器、超市大润发、海口汽车销售街区和高校等；公路四通八达，交通便捷。
5.1.1MG 大酒店人力资源构成现状。
到 2013 年 6 月 31 日截至，MG 大酒店在职员工共计 246 人，人力资源部由 3人组成，负责管理酒店员工档案和薪酬福利的人员 1 名，拥有大专学历；负责招聘、考核和培训的人员 1 名，拥有研究生学历；还有 1 名部长，负责整个酒店的人事管理相关工作，拥有高中学历。下面把公司员工按照学历、年龄以及所在岗位的情况分别进行划分，简要介绍整体人员的构成情况。
（1）学历。
在该酒店的从业人员中，拥有研究生以上学历的共 1 名，比例为 0.41%;拥有本科学历的有 7 名，比例为 2.85%;拥有专科学历的有 31 名，比例为 12.6%;.拥有高中学历以及中专学历的有 139 名，比例为 56.5%;拥有高中学历以及中专以下的有 68 名，比例为 27.64%.由此得到本酒店的从业人员中，高中和中专学历的从业人员最多。在 3 名高管人员中，3 人均拥有本科学历；在 6 名中层管理中，拥有本科学历的有 1 名，拥有大专学历的有 1 名，拥有高中学历以及中专学历的有 4名；在 36 名基层管理中，拥有硕士学历的 1 名，拥有本科学历的 1 名，拥有大专学历的 8 名，拥有高中学历和中专学历的 22 名，拥有高中学历和中专以下的 4 名。
由此得出本酒店从业人员中，基层和中层管理的高学历员工不多，大多数拥有高中或中专学历。但是从专业背景这个角度来看，90%以上的员工从事酒店业已经有五年之久，属于资深员工，具有丰富的管理经验。
（2）年龄。
该酒店的员工平均年龄值为 23.5 岁，其中高层管理的平均年龄值为 35 岁，而中层管理的平均年龄值为 30 岁，然后是基层管理的平均年龄值为 27 岁，最后是普通员工的平均年龄值为 21.8 岁。把员工年龄按照四个阶段进行划分，可以得到 23 岁以下的员工共 150 名，23 岁到 30 岁之间的员工共 55 名，30 岁到 40 岁之间的员工共 30 名，年龄大于 40 岁的员工共 12 名，比例分别为 61%、22%、12%和5%.整体来看，酒店业从业人员的年龄普遍不大。
（3）岗位。
在该酒店从业人员 149 名直接客服员工中，前厅部共 38 名、客房部共 75 名、餐饮部共 36 名；在 61 名间接客服员工中，保安部共 24 名、工程部共 21 名、采购部共 4 名、后勤人员共 16 名；酒店共有 36 名管理人员，其中包括财务部和人力资源部。以上三大类人员的比例分别为 60.6%、24.8%和 14.6%.由此可见，不同岗位的员工人数不同，其中直接客服员工人数最多，而管理人员数目较少。
5.2 MG 酒店人员流失现状及原因。
5.2.1 MG 酒店人员流失现状。
5.2.1.1MG 酒店在 2009 一 2012 年间酒店员工流失情况（1）MG 酒店员工流失率：
（2）留存率计算。
该酒店于 2009 年共招聘员工 270 人，从上述数据来看，酒店员工流失率逐年上升，且一直处于高位，甚至出现了流失员工数大于新员工数的情况。这对酒店发展产生不良影响。
5.2.1.2MG 酒店潜在员工流失预测。
本文在统计和分析 MG 酒店 2009、2010 年员工流失之外，还调查了现有 246名在职员工。调查结果表示，存在酒店员工对薪酬不满意的情况，认为工作缺乏挑战，也有不少员工认为晋升机会缺乏，而且酒店对员工培训重视不足。综上所述，该酒店潜在的员工流失不可小视。
5.1.2.3 MG 酒店 2013 年 1 月至 6 月离职人员面谈情况。
在 2013 年 1 月至 6 月半年时间内，共 79 人从 MG 酒店离职，酒店与 45 人做了离职面谈，从面谈记录来看，流失原因主要有以下几点，有的希望到新的工作环境中锻炼自己，因为自己还很年轻，还有试错的机会；有的认为继续工作没有很好发展前景，不如另谋高就；有的认为在酒店工作的时候没有良好的人际关系，不利于工作的开展；有的认为酒店的工作缺少挑战性，不适合自己的性格；也有的认为酒店业薪酬低，没面子。
5.2.2 MG 酒店人员流失的原因。
造成 MG 酒店员工流失的原因有很多，主要有员工自身原因、企业原因和社会原因，上文对社会原因已经有所介绍，下面将重点分析前两种原因。
5.2.2.1 雇员原因。
（1）年龄。
年龄对员工流失行为的影响最大，流失行为和年龄的反比关系之分明显。也就是说年龄越大，流动性就越小。根据国内外学者的研究，可以看出两者存在一贯的负相关关系。年龄较小的员工具有旺盛的精力，因此对所在企业的依赖性不高，因其较好的适应性往往能够更快的加入新的工作环境中。不仅如此，年轻人普遍有较高的工作预期以至于入职以后无法满足这些预期。他们对于改善生活有着较高的意愿，这些都导致他们无法安于现状。
（2）工龄。
和年龄一样，工龄对于员工流失也呈负相关关系，也就是说工龄短的员工具有更高的流动率。利用工龄是预测员工的流动倾向最为可靠的因素之一。根据美国学者所做的研究，有 67%-75%的员工在工作的前三年选择了辞职，其中超过半数是在工作一年内选择了辞职。不可否认，这些导致员工流失的原因是个人因素，也可以看做是企业因素，也就是说企业选择员工的时候应该考虑这些因素。
MG 酒店营业时间不长，到 2015 年仅 6 年，员工年龄普遍不高，也就是说他们的工龄也不长。到 2006 年 6 月为止，有 56 名员工的工龄为 3 年以上，29 名员工的工龄为 2-3 年，59 名员工的工龄为 1-2 年，32 名员工的工龄为 6 个月到 1 年，53 名员工的工龄为 1-6 个月，新入职员工共 7 人。
5.2.2.2 企业原因。
本文研究了 MG 酒店在人力资源方面的规章制度，同时分析了 2013 年 1 月到 6月离职面谈获得的有关信息，发现三个方面的企业原因会导致员工流失率高居不下即薪酬、晋升和培训。
（1）薪酬。
a 行业间竞争优势较弱。
通过对比海南省内各地酒店的薪酬数据，可以看出海口薪酬最高，酒店从业人员的平均收入为 8500 元一年，其中不包括酒店提供的食宿及其他隐性收入。但调查却显示 MG 酒店的普通员工在入职初期只有 6200 元的平均年收入，这对于日常生活消费远远不够。问卷中的这个问题：你在 MG 酒店的薪酬足够保持什么样子的生活？有 35%的受访者认为仅够维持日常生活，还有 22%的受访者认为收入过低。
值得引起酒店注意的是大约 85%的基层员工认为收入过低导致生活较为紧张。而横向对比的结果却显示高学历员工中 85%的受访者认为与其他相同条件的朋友比起来工资偏低。调查还显示有不少员工因为酒店业门槛较低，计划在掌握一定工作技能以后，如果升职无望就会选择薪酬待遇高的沿海地区工作。不仅如此，与其他相同级别的酒店相比，该酒店的福利奖金也相对较少。总体来看，流失员工多数表示对收入的不满，认为并没有达到同行内相同级别酒店的水平。
b 不合理的薪酬制度。
本酒店实行的薪酬制度为定额工资，当薪酬达到定额水平，也就无法给高素质员工加薪待遇。只有工资级别高的员工选择离职后，级别低的员工才能调级加薪，不得不说这会挫伤员工积极性。在调查中有一位表现优秀的员工，在酒店工作一年后仍然是最低级别的工资，这对他的工作造成不良影响。绩效考核与薪酬制度缺乏有效结合，绩效考核制度形同虚设。在这里的绩效似乎只和考勤相关，酒店管理人员严格进行员工考勤。而却疏于对员工服务质量和服务效果的考核，甚至有过于主观的考核，这样的考核让员工无法认同。酒店在奖惩问题上并没有人性化的进行制度调整，导致奖励少惩罚多，引起员工不满。而从员工自身情况来看，高学历的员工并没有获得相应高的薪酬。然而他们作为一线服务人员可以使顾客直观的感受酒店的水准，这一点受到行业专家和管理人员的一致认同。尽管如此，他们的工资水平却位于底层，他们难免因为学历和薪酬的不对等产生抱怨心理，在问卷中，高达 93%的拥有高学历的酒店员工认为学历在薪酬水平的体现微乎其微，甚至完全没有体现。
（2）晋升。
a 偏少的晋升机会。
在 MG 酒店中，大部分管理层人员开业时就进入酒店，经验丰富，精力旺盛，工作稳定。也正是因为如此，许多表现良好的员工难以获得晋升机会。有高达 95%的受访者认为即使工作表现出色，但如果缺乏良好机遇也是无法获得晋升的。
b 不合理的晋升机制。
在该酒店的晋升机制中，内部人员成为获得晋升机会的首要选择。员工中普遍产生了唯关系论的舆论，很多员工没能把精力投入到工作当中。如果酒店的晋升机制不能做到公开透明，员工的工作积极性也就无从谈起，更不要说留在酒店安心工作。
（3）缺失的培训机制。
经过调查发现该酒店把培训当作教授员工基本技能所做的不得已行为，而不是一种激励员工的福利。在公司章程中还发现了员工工作未满一年离职的要扣除一定的培训费用，这个条例也引起员工的不满情绪。不仅如此，酒店在培训方面的投入过少，不足酒店总支出的 10%,培训方式也较为单调乏味，一般都是简单的授课或观看培训视频，不能激起员工兴趣，不仅酒店，就连员工也将其当做是一种负担。
5.3 改进建议。
5.3.1 改进薪酬管理制度。
（1）提高员工的初始工资，留住高素质高学历员工。
所谓的初始工资指的是高素质高学历员工在实习期结束进入酒店第一年工作获得的工资。从上面调查可以看出高素质和高学历的员工对初始工资多数持不满意态度，因为仅能维持基本生活。所以底薪酬无法让员工安心工作，入职第一年也是多数员工流失的时间段。
（2）因服务技能获得工资，走职业化道路。
为了扭转员工把酒店工作当成吃青春饭的不妥观念，酒店应该树立起员工是因为服务技能才获得薪酬的观念，只有这样员工才能把服务当做事业，良好的服务技能是高薪的保证，从而帮助他们走上职业化道路。
（3）建立有竞争性的薪酬体系。
目前该酒店的工资基本上是固定工资，只要工作没有严重失误，不管工作做的好坏都可以获得同等工资，虽然薪酬不高但是相对稳定，这样的结果就是员工的积极性不足。所以按照不同的岗位设计竞争的薪酬机制十分必要。酒店还应该提供医疗和社保福利，提高考核绩效的频率与力度，平衡奖惩比例，这些措施可以有效避免高素质员工无法因其技能而获高薪的情况，激励员工不断提高自己的服务技能，为酒店的发展尽心尽力。
5.4 小结。
本文以海口市 MG 酒店为例进行案例探索和分析，旨在通过 MG 酒店的从业人员流失现状和对策进行分析，进而对海南省酒店从业人员的流失现状进行类比分析，选择这家具有代表性的酒店，意图是可以通过这个案例具体真实的分析海南省酒店从业人员流失的原因受酒店区位、企业管理制度、薪酬、从业人员学历结构、年龄结构、岗位、晋升、文化等因素影响具有普遍性，与第 3 章论点一致。
透过一个案例更加真实的认识到海南省星级酒店员工流失存在的具体情况，为论文的撰写添上浓墨重彩的一笔。
