3.3 新员工培训方案优化。
优化新员工培训方案的第一步便是制定培训计划。培训方案的优化设计包括设计各阶段培训目的、主要培训内容、培训周期、培训结果的考核等。具体应满足以下几项原则：
确定培训目标。阿尔特公司自成立以来发展状况良好，拥有行业顶尖的国际设计团队支持，国内行业竞争优势明显，所以公司的培训目标首先是要与企业的发展目标相一致，迅速培养人才，迅速扩大国外汽车设计市场，加大国外市场占有率。同时，还要与新员工职业生涯发展方向结合。阿尔特公司新员工培训方案的优化目的在于有针对性的提高人才专业水平和个人素质，结合个人需求设计培训内容。最终让新员工与企业同步发展。
确定为谁培训。阿尔特公司新员工培训的受训人分为两部分。一是技术型新员工，二是管理型新员工。培训前要确定这两类受训人所具备的汽车知识或业务知识水平、软件使用技能及个人素质情况。
确定培训内容是什么。结合阿尔特公司的实际情况，现将培训内容设计为岗前培训方案优化和在岗培训方案优化两大部分。岗前培训包括分阶段的介绍公司基本情况、介绍公司制度、介绍绩效考核及薪酬组成、以及介绍企业对新员工发展的规划等。岗前培训后，对于管理型新员工的需要，培训内容有常用office 软件培训、业务培训、工作态度培训等技术型在岗培训。针对技术型新员工的需要，培训内容包括 Catia 等设计软件的培训、工作态度培训和汽车技术培训等管理型在岗培训。优化后的培训内容既有普遍性又有针对性，可以更好的提高新员工培训效果。
确定由谁组织培训。阿尔特公司培训首先需要人力资源部牵头组织。之后需要在人力资源部的监督由各部门主管进行组织。组织人还需要选择合适的培训师，了解培训师专业知识、技术能力以及授课能力，对培训师的能力要有考核过程和提升计划。
确定激励政策。公司决定对培训考核优异者可以给予奖励，在培训中一直表现突出人员可以提前申请转正。反之，表现不佳的受训人需要给与适当惩罚。
在培训中发现不适合本岗位工作的可以不与转正。
确定培训设备。与人力资源培训部事先联系，准备好培训时需要使用的设备。例如：笔记本电脑、投影仪及屏幕、培训教材、白板、中性笔、纸、激光笔等。
确定合适培训场所。集中培训地点一般设为公司总部会议室。在岗培训一般设在现场或者是室外等场所。
规划培训时间。新员工培训的整个周期为3年，即从进入公司到在公司工作满3年。每年人力资源培训部都要制定公司层培训计划。各部门参照公司层培训计划和本部门的实际需要制定本部门的培训计划。计划要充分把握好各个时间节点，既不能与本部门正常工作相冲突，也不能与人力资源培训部设定计划有太大的差异。其次，还要做好培训整体时间把握，并要考虑培训前和培训后公司其他人员对会议室的使用时间，确保不和其他人工作产生冲突。
与财务部确定培训预算。与公司培训相关领导和财务部确定每年的培训预算，拟定公司每年拿出公司总额的1%用于新员工培训中。
制定完新员工培训优化原则就开始了下一环节正式开展新员工培训。评价一套新员工培训方案制定的好坏，需要有好的培训计划，更要有良好的实施与控制。如果不严格把握、控制实施流程，达成最终目标，完成组织交于的培训任务将难上加难。再有，要利用受训者和培训师的良好互动，使受训者积极参与、配合新员工培训工作的进行，从而达到良好的培训效果。培训方案包括岗前集中培训和在岗培训。在岗培训方案里又包含技术人员在岗培训和管理人员在岗培训。
3.3.1 新员工岗前集中培训方案。
为保证培训有效实施，制定岗前集中培训方案。
培训实施的监控：培训前，全体成员填写签到表；培训中，认真对待，严肃纪律；培训后，填写培训反馈表。
3.3.2 新员工在岗培训方案。
由新员工直接主管或部门负责人负责实施，包括专业知识、技能培训；工作流程、方法培训；业务能力培训；新员工态度性培训（包括团队意识培训、良好积极心态的培训、对客户的服务意识培训、企业奉献精神培训等）。在岗培训是指每周安排一到两次汽车技术知识或本岗位业务培训。该培训内容需要受训人的部门主管负责制作，主要针对新员工特点和需求分析结果量身定做，针对性强。为完善方案内容，部门主管在培训后都要对新员工进行培训结果面谈，这样不但可以了解新人对培训的建议，也能及时更改培训的不当地方。在岗培训中主要分为两类：技术型新员工培训和管理类新员工培训。
⑴技术型新员工培训。技术型新员工培训按照以下三方面，包括设计软件培训、技术培训和态度培训。
第一、设计软件的培训。它是指汽车设计需要熟练使用 CATIA 等设计软件的培训。因此需要对技术型新员工开展设计软件培训，了解软件使用方法，使用技巧。第二、技术培训。它包括汽车技术基础知识培训和行业领先技术培训。
在汽车技术基础知识培训方面，汽车工程师们需要了解很多汽车技术知识作为储备。作为汽车设计人员应该掌握并应用基础性汽车业务及技术知识。如汽车开发流程、汽车开发质量管理指标、汽车生产工艺、汽车法规要求等；在行业领先技术培训方面，汽车行业日新月异的发展，除了汽车基础知识的培训外，技术型新员工也要时刻关注行业动向，了解行业汽车设计领域的领先技术，成为该行业技术的牵头人。第三、态度培训。它是由服务意识培训和团队意识培训组成。在服务意识的培训方面，由于企业性质属于技术咨询公司，与客户保持良好往来，拥有顾客至上的服务意识至关重要。公司为进一步巩固原有市场，并打开新市场，新员工必须需要有满足顾客不同阶段的不同需求，设计完成令顾客满意的产品的服务意识。在团队意识的培训方面，汽车设计工作中，不同设计领域的技术人员除了搞好本领域设计外，还需要与其他设计领域的同事搭建合作关系。比如：总布置工作不能离开发动机设计部、底盘部、白车身部、造型部的支持，车身的设计离不开造型图的设计。团队合作观念直接影响企业完成整体任务的质量，这项培训是技术岗必备培训之一。为保证培训有效实施，制定技术型新员工培训方案。
培训实施的监控：由培训人向人力资源部提交培训记录表并采用访谈方式，了解新人成长状况，有针对性的设定新人每个成长阶段的培训计划。
针对公司内、外饰新技术建模和 CATIA 软件的学习制定的 2016 年12 培训计划表。
⑵管理型新员工培训。
管理型新员工培训包括对办公软件的培训、态度培训和业务培训三部分。
第一、办公软件的培训。随着时代的发展，办公软件的使用成为任何企业必备部分。而新员工，特别是应届毕业生在校期间对办公软件很少接触，加上管理型员工的工作多是用 word,excel,PPT 等办公软件，所以企业针对这类员工应积极开展办公软件的培训工作，使管理型新员工尽快适应并熟练掌握这些办公软件。第二、态度培训。它包括积极心态、服务意识、团队意识三个方面。
在积极心态的培训方面，管理型员工的日常工作与公司内外部沟通的机会比较多，对于新员工来说，经常会遇到磕磕碰碰，多少会产生抵触情绪。因此心态平和便会减少产生矛盾的可能。在服务意识培训方面，企业的生存发展，离不开顾客及合作伙伴的支持，因此作为管理部门的一员，要有一颗服务的心态对待顾客及合作伙伴。而新员工往往意识不到这点，因此有必要其进行服务意识培训。在团队意识培训方面，因为 80、90 后独生子女居多，在生活中、工作中也喜欢我行我素，新入职的他们更是如此。因此，企业有必要对新员工进行团队意识的教育，通过企业文化等形式的教育增强企业凝聚力。第三、业务培训。
新入职的管理型新员工往往因为不熟悉业务内容而不能马上轻车熟路的上阵。
一方面可能对岗位知识不了解，另一方面可能是对公司情况不清楚。为尽快熟悉本部门岗位知识和公司业务情况，财务部、人力资源部人员等管理部门需要对其新入职员工进行专项业务培训，使新员工熟悉本企业业务模式，并按照本公司模式工作。管理型新员工培训具体安排。
管理型新员工培训后会有阶段考核，考核结果直接影响定岗，定薪。具体培训课程内容参见。
培训实施的监控：由培训人向人力资源部提交培训记录表，并采用访谈方式，了解新人成长状况，有针对性的设定新人每个成长阶段的培训计划。
培训时讲师要与受训人同步，经常与受训新员工沟通、交流，如果发现培训不适合新员工，应及时更正培训内容，调整新员工培训计划。同时，在培训实施前，要确定好讲师、准备好课件、确定时间、通知新员工参会时间、向人力资源培训部申请地点、准备工具（包括投影仪、白板与白板笔、激光笔、培训录像机、计算机、培训材料）。
在培训课程的选择上，最重要的是针对受训人当前需要制定。当其刚进入企业，一定希望了解企业的经营情况、业务范围、各项业务流程。因此在这个阶段，要求培训师设计此类培训内容。当其进入岗位后发现岗位相关的诸多知识不甚了解，岗位需要的软件技能不是很熟练，岗位相关的专业知识了解过少，这时候制定软件培训、业务培训、办公知识培训变得必不可少。当其完成上述培训后发现自己在一段时间提升很慢，这时候便需要我们组织实施素质或态度类培训。
在培训师的选择上，主要分为两部分，一个是企业内部培训师，一个是外部聘请的培训师。企业内部培训师要考核培训师的培训讲授能力，还要考虑其知识储备，文化内涵。企业内部培训师主要用在在岗培训中，在岗培训时间跨度长，培训师要擅长与受训人沟通，不断更新改进培训。外部培训师主要在岗前集中培训和在岗态度培训中起到作用，外部培训师对技术层要求不是很高，但是要有高尚的情操，正确准确的向受训人传授思想和方法。
在培训方式的选择上有两种。一是讲授教育，二是师带徒。讲授教育方便用在集中培训中。师带徒却应用在后期在岗培训里，特别是技术类在岗培训，合理选取师带徒的形式，利于受训人与老师的互动，利于受训人灵活运用知识，更加加快了受训人的进步速度。
在培训实施过程中，还要一边要做好新员工签到等考勤管理，一边还要督促讲师提高授课质量。新员工培训教师资要充分调动新员工们的积极性，并努力提高课程质量，做到理论联系实际，针对新员工特点开展培训工作。并且针对突发培训情况做好预案工作。培训后，通过培训过程中记录的问题和跟踪信息做好效果评估。
3.4 新员工培训效果评估。
为使培训管理者、培训师、新员工了解其在培训过程中问题，要在培训结束后进行培训结果访谈，从而对培训效果进行准确的评估。通过结果访谈不但可以检验培训效果的好坏，还能监督培训管理者、培训师来改进培训。做好新员工培训效果评估，不仅有利于培训工作良好、持续性发展，更加利于阿尔特公司战略目标的实现。为保证新员工培训效果评估的有效进行，还要涉及五类人群的参与。
一是对新员工培训有决策权的公司领导层，一般为公司高层，因为有决策权，所以会制约和影响培训效果评估。
二是对培训实施有指导性、参与性作用的参与层，即培训经理，培训经理负责制定评估计划，与培训师一同负责培训效果评估并找出不足。培训经理是联系公司高层、培训师、培训者之间的桥梁。
三是培训执行者，即培训师，培训师参与培训评估方案的制定和施行，参与对培训者培训状况的考核等工作，培训师还要根据培训后结果反馈改进课程内容，提升教学质量。
四是新员工所在部门的上级领导，他们为新员工选定培训课程，并在评估新员工在培训前后的表现，在培训效果评估中占据非常重要的位置。受训者的直接领导还要根据受训者培训内容为受训者提供学以致用的工作坏境，让受训者能够理论联系实际，熟练掌握技能。
五是受训方，即参加培训的新员工，受训方不仅需要对此次培训课程、培训讲师进行评价，也要评价自身在参加培训中的问题，评价要客观、真实，从而确定下次培训的努力方向。这五类人群共同参加了效果评估。
3.4.1 新员工层面效果评估。
技能方面。通过新员工培训，工作技能水平得到提高，在技能掌握上，新员工从不会到会，从会到熟练，各部门培训负责人对新员工技能成长认可度提升。
专业知识水平方面。通过对各领域专业问题的讲解，新员工在汽车知识和业务知识水平方面得到很大提升。在专业知识的理解上，新员工从不懂到懂，从懂再到深入理解，可以自由的将专业知识运用到岗位工作中去。
综合素质方面。通过参加企业为其准备的素质培训，大大改进了新员工的综合素质水平。在工作中由最开始的不好指挥到可以指挥，从可以指挥到用的得心应手。可以说，通过素质方面的训练，还有效的提高了新员工对工作干劲。
对企业忠诚度方面。通过培训，充分让新员工热爱企业。在这个方面，新员工由开始的不可靠到可靠，由可靠到很可靠。新员工工作热情提升，流失率减少，技能水平才会提升。
在新技术学习方面。公司通过在新技术方面的培训，使其拓宽了视野，增长了知识，敢于创新。体现在工作上表现为由死板执行到优化，从优化到创新。
各部门对不同时期新员工进行的有针对性的培训，使员工对自身未来发展方向有一定了解，利于新员工建立健全职业生涯规划，并利于其与企业发展目标统一。
在工作态度方面。新员工通过服务意识和工作态度的培训，从不同层面对工作热情度提升，主要表现为新员工迅速适应与合作方及客户的往来，得到客户及合作方的好评。
3.4.2 培训讲师层面效果评估。
在培训全过程要对培训讲师进行合理考核。在培训后，人力资源培训部组织参与培训的新员工一起对讲师授课质量和授课方式进行评估。
通过评估可以看出考核培训内容与培训目标是否一致？新员工对授课形式是否认可？培训讲师对课题的整体方向的把握能力如何？培训课程是否还需改进？ 通过长期性的新员工培训评估，新员工参与培训的积极性增强，讲师水平及课件内容有明显突破，培训讲师得到认可。
3.4.3 培训组织层面效果评估。
在培训组织层面，一是对人力资源培训部进行评估，包括培训组织对培训时间的安排、培训地点的选择、培训设备的准备等方面。二是对参与新员工培训工作中的公司领导层进行评估，包括领导支持力度如何？每年企业拿出多少费用进行培训？培训是否与新员工的晋升相结合？三是对新员工直接上级进行评估，包括培训是否有持续性、合理性？培训课程的设计是否利于新员工自身发展？
通过在培训组织层面评估，企业对新员工培训的重视程度提升，每年支持培训经费也由原来公司年工资总额的0.5%上升到1%,为培训提供了有力的保障。
而且，公司领导渐渐意识到了新员工的成长意味着企业的成长，尽可能的让新员工从低水平走向高一级的水平是企业义不容辞的责任与义务。还有，评估结果与员工晋升直接联系，在新员工培训中表现优异的新员工会晋升为本组长或副组长。当然，企业在做新员工培训评估时也要针对新员工的职业发展规划，评估内容包括对新员工能力、爱好、职业发展需求等方面，针对新员工特点提供企业岗位信息调查平台及职业发展咨询。这不仅利于新员工个人发展，也利于企业发展、并合理的规划现有人力资源。
