2.2 公司原新员工培训方案存在问题。
阿尔特公司自成立十多年来，企业发展很快，但是培训工作未能与企业发展保持一致，虽然现阶段新员工培训在一定程度上提高了受训人的工作技能和专业素质。但是仍旧存在一些问题。主要问题体现在培训内容单一，在岗培训无针对性和目的性，企业投入资金不多，企业师资水平一般，没能调动受训员工积极性等。这些问题的出现都影响了企业培训的最终效果。具体问题介绍如下：
2.2.1 培训内容单一、形式简单。
新员工培训的培训内容主要只是机械式的模仿其他公司的培训，培训内容包括阿尔特公司情况介绍、企业规章制度、岗位职责等，主要以基础教育为主，岗位职责及工作方法涉及较少，培训后也很难胜任本职工作。单调的教学内容只能让新员工了解公司基本知识，无法实现新员工的个人价值观、顾客服务态度、人际交往方面的培养。培训内容应该更丰富、具体、有针对性。新员工培训的培训形式主要以课堂教学形式展开，参看 PPT 教材进行学习，单调的培训方式不但枯燥，也不能与员工很好的互动，无法调动受训员工积极性。
2.2.2 原培训只重视岗前培训而忽视在岗培训。
企业错误的将新员工培训内容设定于岗前培训上，很多新人只参加了入职培训，对于参加培训的印象也仅仅停留在入职时单位组织的集中培训阶段。集中培训的目的是要受训人了解企业历史、经营范围、规章制度等，这些固然很重要。但是，公司在在岗期间培训涉及的内容很少，不但没有专项培训，甚至没有在岗培训相关课件，员工要想深入了解岗位工作内容，还需要自己在工作中摸索。在岗培训是为满足新员工每一阶段工作需求和个人需求而进行的更加深入的学习过程，是对岗位职能更深入的认识，也是对自身能力提升的过程。
阿尔特公司领导认为这部分培训是对人力和财力的浪费，并不重视在岗培训环节。
2.2.3 原新员工培训资金投入不足。
新员工培训要想做好离不开公司组织机构的资金支持。组织机构的投入是指公司为支持新员工而投入的人力、财力、物力，公司对新员工培训越重视，投入相应的人财物也会越多。阿尔特公司领导认为培训经费的投入并不能直接为公司产生利润。组织培训工作又缺少公司主要领导参与，每次申请经费都是一审再审，困难重重。在组织机构支持这方面无实质性的支持，致使新员工培训经费紧张，培训效果不佳。
2.2.4 原新员工培训的师资力量不足。
培训的好坏不得不提到优秀的师资资源。阿尔特公司作为汽车设计公司，企业的培训师理应集中在汽车设计相关专业。但是，国内汽车设计专业的专业培训师在数量上少之又少，所以公司在为新员工做技能培训时往往选择在岗有丰富经验的老员工。这些老员工专业技术经验丰富，工作能力强，但讲授技术良莠不齐，这造成了培训师不能很好的传授培训内容，新员工不能按照预期目标接收培训。再有，公司对培训师重视不足，没有培训师再培养规划，也没有培训师奖惩机制，导致培训师们对培训工作缺乏热情，授课无积极性。长久一来，不仅培训老师自己的授课积极性降低，也会使受训人不愿参加枯燥的培训。
2.2.5 原新员工参加培训的积极性低汽车设计行业的快速发展促成了阿尔特公司对人才需求的升温。在新形势下，公司对新员工的个人素质、工作技能的要求也越来越高，多数新员工也意识到社会在发展，企业对新员工要求也再增高。但是，在实际的新员工培训工作中，新员工的受训意识仍然很薄弱，总是有一种被迫参与企业规定的培训，未有一种自我学习、自我提高、快速适应岗位工作的决心，缺少主动性、紧迫感。公司每年在培训上也花费很多，可受训人只把参加培训看成执行"惯例".
主要表现在培训过程中不认真听课，睡觉或胡乱讲话，如果是业余时间培训，不乏有请假不参加的人员出现。这些参与意识不强的培训不仅损失了公司大笔财富，也严重影响了新员工培训效果。
2.3 公司原新员工培训方案存在问题的原因分析。
阿尔特公司新员工培训开展了很长时间，但是一直不能很好地让新员工通过培训迅速提升，适应岗位工作。公司每年在培训中也投入了很多培训经费，但总是收效甚微。通过研究发现阿尔特公司原新员工培训的问题很多，这些问题的存在都严重影响了培训的顺利进行，影响了新员工的快速成长。如果想解决这些问题，必须深入了解这些问题产生的原因。对目前阿尔特公司出现的问题进行分析发现，问题成因主要有公司没有具体的新员工培训战略、培训没有与人力资源规划相联系、培训缺少需求分析环节、缺少严格的管理控制、缺少对培训师的培养、新员工培训的激励机制不健全等。针对问题将具体原因分析如下：
2.3.1 没有具体的新员工培训战略。
正如企业的良好发展离不开好的企业战略一样，好的新员工培训也不能缺少好的新员工培训战略。当新员工培训战略缺乏，或者偏离了企业的战略目标时，将使企业长足发展受到影响。阿尔特公司在制定新员工培训战略时没有严格的制度和流程配合，虽然企业在制定战略规划时提及到新员工培训的部分，但涉及内容很少，加上没有明确目标和考核标准，实施时效果不佳。开展培训工作时，不做需求调查，不针对人员的不同做差异性培训，把新员工培训工作看作是不得不要完成的任务。缺少具体的培训战略，造成公司管理者只看重岗前培训，忽视岗中培训；只看重眼前效益，忽视培训后对企业带来的好处；只看重目前企业需求，缺乏对未来需求的储备；只看重短期岗位技能的提高，忽视各岗位技能轮换全方位；发展。阿尔特公司在新员工培训工作上虽然经历了10 余年，但因企业人力资源战略和新员工培训战略过于粗放不详细，未能展现企业人才培养目标，也不得让受训人感受到自身的培训目标，缺少战略的培训造成公司全员对培训的参与度低，目标不明确，培训效果不理想。
2.3.2 原新员工培训没有与企业人力资源规划相联系。
阿尔特公司人力资源培训部只进行短周期培训，没有长周期性培训规划、激励机制及考核模式。而且只针对新员工现有工作内容进行培训，从未对未来胜任工作进行有效指导。在激励机制上，没有对新员工中培训成绩优异者进行奖励，没有将新员工的培训结果与新员工职业生涯设计、绩效考评和薪酬相互结合。这些严重影响了新员工自我实现、自我价值开发的积极性。有些新员工进入企业还没有学习专业知识和业务知识就被安排工作，使其无法适应工作，心理压力大，造成近年来新员工流失率高。
2.3.3 培训需求分析欠缺。
在制定培训方案前没有对新员工进行培训需求分析，造成方案不合理，培训效果差。公司人力资源培训部只是按部就班的采纳各部门领导培训需求的意见，很多时候部门领导工作忙或重视程度不够使得培训需求调查草草了事，认为培训只是人力资源部的工作。缺少培训需求分析使新员工培训方案制定不准确，内容与实际需求产生了偏差，培训结果与预期目标也不能达成一致。没有健全的培训需求分析，因此不能有针对性的做培训计划，不能迅速按照预期想法培养人才。在新员工的培养方面，一直没有一个完善的新员工培训方案，造成新员工成长缓慢，优秀人才流失率高。这又间接地损失了公司培训经费。这也让公司一些领导认为培训都是为别人培训，觉得培训支持不宜过多。
2.3.4 缺少严格的管理控制。
我们都知道，没有制度和规则再好的方案也难执行。也就是说，没有严格的管理和控制再好的培训方案也毫无用处。阿尔特公司在这个过程中没有做到严格的管理和控制。在培训工作控制方面，公司在进行对受训员工培训时缺少相应的培训管理制度，比如在进行在岗培训时缺少在岗培训管理制度；在选择内部讲师时内部讲师选拔管理制度。在培训运营管理方面，公司在制定新员工培训方案时，对培训需求调查→培训方案设计→培训实施→培训效果评估未做全程监控，同时此次培训效果评估结果又没有应用在下次需求分析上，不能为未来的培训提供可行性的改进，无法优化完善培训方案。
公司对新员工培训方案监督力度弱，缺乏过程监督，造成了新员工培训内容与各部门需求目标有偏差，造成培训效果不理想。
2.3.5 缺少培训师的培养计划。
部门培训师由各部分自行推荐，人力资源培训部对培训师没有考核过程。
目前公司现有培训师 8 名，包括 7 名技术类培训师，1 名人力资源部统筹培训师。
部门培训师专业技能都没有问题，但这些人中真正做过授课能力强、讲课经验丰富的可谓少之又少。在这种情况下，公司并没有想到尽快提高培训师能力而为培训师设计培训方案，公司还在一味地节约培训经费，殊不知不给培训师设计培训计划，培训师授课技能不提升，更会使培训徒劳无功。
2.3.6 原新员工培训激励机制不健全。
新员工培训的激励机制是指对培训中优秀知识人才、技能人才、管理人才以及新员工培训师的物质奖励和精神奖励的过程。
目前，阿尔特公司对新员工培训的激励机制不健全，培训过后，没有对新员工培训过程中表现优异人员奖励，也没有对表现不佳人员惩罚。岗位胜任力强的人才与其他人待遇一致，同种收入分配造成吃大锅饭现象普遍，这些都严重影响了新员工参与培训的热情。同时，公司对于新员工培训的组织者和培训师都没有可行的激励政策促使他们更好的完成新员工培训工作。培训师是都是自觉完成课件的制作，讲义练习。有时会因为临时有事或精神懈怠不能很好完成培训课件的准备。正因为阿尔特公司对新员工培训的培训师没有相应的奖励与待遇，更是很少考核，造成了无法提高培训师授课热情，培训师成长缓慢，新员工培训师的师资力量不足。
