3.3 D 公司培训管理中存在的主要问题。
近年来，虽然 D 公司在培训工作上进行了许多探索和尝试，也做了很多扎实的工作，取得了一定的成绩，但由于种种原因，目前仍存在不少问题。机制优化程度不足，培训管理松懈，方法死板等众多问题，造成培训的效果不好，投入产出失衡。
3.3.1 培训管理缺乏从岗位、公司、个人多维度的调查分析，导致对公司战略支撑不足。
目前 D 公司岗位所需的知识水平和技能标准与员工自身具备的还有一定差距，人力资源部的作用发挥不充分，培训责任归属不明确，运转不顺畅，没有形成健全的培训管理体系。在培训实施过程中，缺乏有效的调查分析，导致培训管理对 D 公司的战略目标的支撑作用体现不充分。
D 公司的培训存在短视的现象，培训计划的安排就像吃补药，缺什么补什么，培训的重点是放在个人完成当前工作所需的知识、技能、行为上，大部分只注重解决眼前的和一般性的问题，缺乏对长远的规划和对多目标的平衡。总的来说，D 公司在培训实施过程中并没有从全局的角度进行调查分析，导致忽视了对未来所需的知识和技能的分析，没有注意到单位今后的发展需求，并且忽视个人的发展，没有把组织目标和个人目标统一起来。D 公司 2015 年的主要培训计划如下表，很任用就可以看出，D 公司的培训的短视和应付当下的传统模式：
3.3.2 监督与反馈失控，导致培训的随意性较大。
由于缺乏监督与反馈机制，参训学员、讲师等在培训前后的行为都无法得到有效反馈，表现好的与不好的都无法得到有效地评估，造成培训前后的随意性较大，主要体现在以下几个方面：一是培训前参训人员的筛选不严格，"讲关系"、"搞平衡"的思想严重。二是在培训过程中，对学员的管理松散，随意性高，未严格按照培训纪律执行，比如，在培训时有学员手机铃声响，有睡觉的，有接打电话的，有迟到早退的，按规定应扣发培训津贴，但从未兑现。三是在培训结束后，要么通关演练，是否通过人情因素占较大比重，要么开卷考试，象征性地一考了之，要么闭卷考试，但监考不严，大家相互抄抄了事，如 2014 年，D 公司组织了综合柜员的达标闭卷考试，有 80%的人答案一致，且分数偏高，存在作弊嫌疑。此外，培训后的考核也仅是对所授知识和技能进行测评，在一段时间后，并没有评估参训者的实际工作能力是否提高、工作态度是否改善。
3.3.3 观念落后，培训流于形式。
D 公司的培训管理流于形式主要表现在对政绩的注重大于对实绩的注重，对理论的注重大于对实践的注重，对过程的注重大于对结果的注重。而观念的落后主要表现在：
①培训管理工作呈现出"线性"模式。从人力资源开发的角度来看，培训应是一个动态的、系统的过程，它必须根据工作岗位的变化来不断调整培训的目标、内容、方法与手段。而且，由于员工的个人能力发展的持续性与层次性，必须在能力发展的不同阶段设计针对性的培训方案，保证参训者个人能力的持续、快速提高。
而在 D 公司的培训中，缺乏系统性，随着培训活动的结束，所有与培训相关的活动都停止了，缺乏对培训效果的评估，并将评估的结果用于下次培训。这就导致对培训是依据培训的投入和过程来评价，而不是依据其效果来评价，所以我们每次总结会经常会看到人力资源部的工作总结大致为 "某年，我公司举办了多少期培训班，培训人次达到多少，培训总时长多少，人均培训时间是多少",而没有融入通过培训提升了员工的能力，为单位带来多大收益，为团队绩效做出了何种贡献等。
②将培训视为一种消费。培训作为人力资源发展与开发的有效手段，能够使员工发挥自身的主观能动性，改变自己、提高自己。而在 D 公司工作中，部分领导把培训的投入看作是一种消费，并认为培训成本将随着培训活动的结束而结束，不会带来收益。这种认识将使培训实施者与参训者的能动性得不到有效的体现。对于培训实施者和管理者而言，培训只是对理论的宣讲，课程缺乏新意，没有满足员工的工作岗位与自身能力发展的要求，无法使个人业绩和单位效益得到提升。对员工来说，由于缺乏兴趣，他们会把培训当成一项领导交办的任务，长时间的培训甚至会让他们感觉是在浪费时间。
3.3.4 D 公司培训的制定不科学，针对性与实用性不足，造成学习效果差企业员工培训应既能促进员工知识的更新，又能促进能力的提升。但从 D 公司的情况来看，却只注重了知识的灌输，忽略了能力的提高。培训的内容无法适应快速变化的市场形势，不能切合保险的实际工作，导致对参训者无法构成足够的吸引力，"需求"多样化与培训单一化之间的矛盾愈加明显。培训的制定不科学主要体现在：
①培训方法死板。D 公司员工对培训方法多样化的需求逐渐强烈，比如销售人员对销售的经验分享，成功案例分享方面的需求就特别明显， 非销售员工对案例分析和操作演练的需求也很高，而 D 公司现有的培训形式不够灵活，内部培训多是以会代训，或拘泥于课堂教学的单一形式，以听为主，缺少互动，参训对象不分层次、不分类型，老师讲什么、学生听什么，上面的人口干舌燥，下面的人昏昏欲睡。虽然 D 公司也经常组织视频培训，但视频培训学员面广，素质参差不齐，对学习要求的难易标准不一，加之缺乏教学互动等问题，仍然未能走出"老师讲、学生听"的老套路，使"教"与"学"倒置、"学"与"用"脱节，不仅有悖于培训的规律，也不适应学员知识结构、文化程度、年龄层次的不同需求。通过附件 1 的问卷调查发现，在 200 个被调查者中，有 188 人在第四部分第三题"你认为哪种教学形式较好"选项中选择了 B 选项，即"互动交流式教学为主，其他教学形式为辅",而对于大家乐于接受的案例分析、研讨等互动教学模式，D 公司却使用得很少，这对操作性强的岗位而言难以达到培训的目的。
②培训的内容简单。一方面针对的可能只是销售精英，另一方面，由于各种系统和软件的推广应用（如 D 公司通保 APP）以及商业车险费改后新政策的出台，培训解决的仅是当前急需的，做销售的培训销售，做 IT 的的培训计算机，无法把更多的精力用于系统的培训上，也无法有效满足所有员工的培训需求，导致 D 公司大部分员工仅能适应现有岗位的需求，与保险业向网络化、信息化的发展不相适应，同时也忽略了员工个人发展的要求。D 公司以前的培训多为车险的相关知识培训，懂车险的人较多，而没有加强责任险、意外险等的培训，随着保险业改革的深化，车险已经成为亏损或保本险种，要效益应向非车险伸手，但懂非车险的人显得非常的匮乏，导致能够胜任这些方面工作的人才严重不足，培训不能适应新形势的需要。
③培训对象失衡。D 公司培训主要有几个误区：一是把培训重点放在了后备干部或者团队长的身上。为了使新知识、新技能尽快上手，D 公司总是将对业务或者管理较熟的后备干部或团队长派出参加各种提升培训，而参训者在参加培训以后缺少转培训，有的人甚至一点有价值的培训机会没有，不仅提升非常慢，而学习积极性也受到影响。二是分层次培训不到位，针对性不够强。从 D 公司人员结构看，年龄大小、文化高低、所处岗位各不相同，但在培训时却是"一锅端",结果造成年轻的、文化程度高的、业务能力强的觉得培训没有意思，"吃不饱、穿不暖",不能满足需要；而年龄偏大的、文化程度偏低的、业务能力较弱的觉得培训的内容偏难，听不懂，学习质量得不到保证。
D 公司每年都会开展"我为公司献良策"活动，特别是去年有超过 100 人希望公司多组织一些有针对性的培训。D 公司对此高度重视，并立即对培训工作开始了筹划，分年龄段、岗位对培训进行了针对性地规划，参加第一期为期 3 天的培训人员的年龄结构。
2015 年 7 月，D 公司第一期培训开始，培训开设了《商务礼仪》、《商业车险费率改革条款变化》、《企业文化》、《当前保险业形势与改革》、《车险风险管理》、《承保实务》、《公文写作》、《小额案件快速处理全流程》等十多门课程。从这次培训可以看出，参训人员年龄参差不齐，分布于各个岗位，课程设置杂乱，短短的 3 天培训，设置了 10 多门课程，只能是"走马观花"式的培训。培训缺乏长远规划，目标不明确，方案粗糙，培训内容没有充分考虑到公司发展要求和内外培训资源的利用，针对性和实用性不够。
3.3.5 培训成果的转化效率低，缺乏转化为生产力的推动机制一直以来，D 公司在进行培训时，往往着眼于培训老师的选择、培训内容的设计、培训人员的反应以及培训场所的选定等，而对培训后在工作中产生的效果缺少评估，以致于一个经过认真筹备的培训项目，完成了各项培训内容，参训者通过学习和交流也感到收益颇丰，但回到各自的工作岗位后，由于培训内容的适用面与培训内容在工作中的使用频率不高，导致很多培训成果在不知不觉中随着时间的推移荒废了。D 公司在培训上花费了大量的人力、财力、物力，但效果时常差强人意，造成投入产出不成比例，培训的目的无法实现。其主要根源有以下几方面：一方面，牵头部门、主管部门和培训机构之间的责任归属划分不清晰，培训管理中常出现缺位的现象；另一方面，缺乏与公司战略目标相匹配的科学的人力资源规划，以及以人才培养为中心的培训机制。另外，为了完成培训任务，常常让那些没什么事的人员参加培训，这部分凑数的人员培训后无法转化培训效果，而那些能转化培训效果的员工由于工作繁忙，无法参训，这就导致了"学非所用，用非所学"的现象。
3.3.6 配套制度不完善，工作机制不健全，培训的果实得不到有效保障问题主要表现在以下几个方面：一是缺乏分析机制。D 公司的培训主要是人力资源部制订计划、其它部门执行、参训人员服从的模式，即使是年初的时候由各部门和各机构上报培训计划，但也都是由各级领导"一言堂"决定，并没有在员工处收集培训需求，所以整个培训的中心是计划，并没有体现出培训需求。虽然人力资源部也意识到了这个问题，他们为使培训计划制订得更加符合实际的需求做了很多有益的探索，比如由下至上报培训计划，以及根据公司的战略目标和员工岗位的需要设计了很多新课程，但是，这种培训计划的制订仍然没有真实的反映出培训对象的需求。对于保险从业人员来说，自身的能力是否满足工作岗位的需要自己最清楚，而当能力无法匹配工作岗位时，这个空白就需要通过培训来完善，从而提高管理的能力与水平。所以，制定培训计划时，将参训者的培训需求放在首要位置是十分必要的。但 D 公司在制定培训计划时往往靠的是所谓的"感觉"以及"原来的培训就是这样的",很少融入参训者的培训需求。在 D 公司培训中，我们常常看到一些培训的适用面是很"宽"的，基本上能实现"全覆盖",比如，不同文化层次、不同岗位、不同年龄、不同职位的员工统一接受相同内容的培训。这样的培训不但使大家参与性不强，而且将失去制定培训计划的初衷，归根结底，问题出在工作机制不健全，人力资源部、总经理室在培训中的作用没有得到充分地发挥。二是效果评估机制不健全，相关部门在培训中没有认识到评估的重要性。D 公司大多数的培训在培训结束时进行评估，并没有联系到实际工作中，忽略了将培训与个人绩效、团队绩效联系起来进行评估，这必将造成与实际脱节。同时，评估前很少做需求分析，也没有明确的评估目标，评估工作只停留在培训后的考试或者演练，没有培训过程中的评估。在培训结束后，也缺乏追踪，以至于培训工作质量始终没有得到很大的提高。
