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【题目】T公司薪酬系统设计研究
【第一章】T公司薪酬体系优化分析绪论
【第二章】T公司薪酬现状分析
【3.1 3.2】薪酬体系设计原则及总体思路
【3.3 3.4】薪酬体系设计流程的优化
【第四章】优化T公司薪酬体系的实施与保障措施
【结论/参考文献】T公司薪酬制度完善研究结论与参考文献
3.3 薪酬体系设计流程的优化
3.3.1 组织机构调整。
薪酬体系在组织结构设置后进行设计。科学的组织结构设计为薪酬体系的设计提供架构。组织机构必须以战略为核心、以市场为导向，同时一般遵循以下一些基本原则：（1）结构简单效力强；（2）权利、责任、利益公平；（3）把握重点监管内容；（4）专业分工和协作原则；（5）注重客户需求；（6）单独设立执行方与监督方；（7）弹性原则；（8）管理适度。
如图 3-1 所示，T 公司目前的组织构架如下，从左至右共分生产管理部门、生产部门、职能部门三个大部门。
经过调查分析 T 公司的组织结构中存在的问题主要有以下几点：
（1） 综合设计部的设置不合理。在公司内引入竞争机制、培养符合型人才、可以独立完成综合性的项目、避免由于部门之间的沟通造成的效率下降，这种初衷是好的，而且这也是未来的发展趋势。但在目前情况是，T 公司人数不多，而这个部门的能力比较薄弱，不能充分发挥应有的职责，所在产生岗位效能不打、人力资源浪费浪费的现象。如果采用项目管理制，这个部门的设置更显得多余。综合设计部存在设置不科学的现象。T 公司为了提高部门之间的沟通性，从而进一步提高工作效率，在公司内部使用了竞争机制，并注重复合性人才的培养，以达到员工能够独立完成综合性项目的目的。可以说，这样的初衷时好的，也符合当前的发展形势。但就当前 T 公司的情况来讲，T 公司的该部门由于人员少导致这个部门整体能力存在不足的现象，没有达到设置该部门要产生的良好效果，反而使 T 公司人员发生闲置浪费，实力也分散了。所以，在项目管理机制下，综合设计部的存在是不必要的。
（2）生产指挥中心的位置不恰当，具体细节如下面内容：
① 生产指挥中心没有进行准确定位：应该做到权责分明。
②在人员配置方面：要考虑现有人员完成工作能够具备完成工作的能力。
③ 生产指挥中心被多方管理。
（3）信息不畅通，联系配合不顺畅，整体运作效率收到影响。比如很少人知道生产指挥中心的存在。
（4）市场经营部的业务脱产能力不强，市场开拓力量相对较弱。
（5）人事部门管理缺失，管理不到位。
（6）存在不合理的人员结构。
（7）人才在选拔方面没有建立晚上的制度：没有明确的选拔的标准，选拔人才的周期相对较长、选拔人才的方法需要完善。
（8）对员工的发展关注不足。
综合上述问题，提出解决办法如下：
（1）增添人力资源管理部门。专业的人力资源管理人才需要在人力资源管理方面具备专业理论知识，同时又有比较丰富的实际管理经验。但是，T 公司目前的情况并不具备此类人才，所以不适合成立人力资源部门。与此同时，T 公司还是需要注重储备专业人力资源管理人才力量，组织相关的招聘或是培养优秀员工，有了合适的人选组织成立人力资源部。
（2）生产管理部门增设项目管理部。通过分析，T 公司需要增设项目管理部的具体建议如下：一是在前期对设计项目相关细节进行评估，如对工程的规模、难易程度、经济效益、勘查周期、设计周期等方面进行前期评估；二是提前介入招投标的的相关工作，对技术标书文件的编写进行参与和组织工作；三是关于设计项目总体方案要参与其中，进行商定；四是统筹规划、分配需要设计的项目，并对相关设计任务进行下发传达；五是对于设计项目的进度进行有效把握，控制住相关设计人员的工作进度，合理调整人员进行工作、及时跟进项目进程、把握控制控制好风险等相关方面的工作。
（3）生产部门的组织结构进行调整。从生产部门的组织结构方面来看，生产组织结构如果进行调整，不但要以提高生产效率和设计质量为宗旨，而且要与项目管理模式的调整相配合并同步进行；从 T 公司的生产部门整体结构角度进行分析，T 公司的部门设置并不存在突出问题，所以不需要在总体部门设置上对生产部门进行调整，只需要优化部门内部的岗位设置，以达到项目管理方式的调整做好配合的目的。
3.3.2 岗位评估及工作评价。
岗位评估是一种分析和研究，一个位置（非个人）企业价值的大小和重要性水平。通常由岗位评估小组通过因为评分法来评定，是一种系统及客观的量度岗位相对价值的评价方法。通过运用不特定的评价方式，确定出岗位职责相对于全部工作中紧要程度。确定出在通常情况下，分析出某一岗位的员工胜任该岗位应具备的能力和水平，确定出在 T 公司不同岗位在整个工资体系中所居的位置。通常情况下，薪酬水平由岗位评估的结果来确定。岗位评估的重点不是对某一岗位行政级别的评估或诸如评估现在活未来承担该岗位的具体人员，而是重点评估岗位的工作内容及职责范围。岗位评估的意义在于评判当前的薪酬结构，通过进行评估找出不合理、不公平的环节从而进行改造，达到平等、公正的目的，创造合理、有效的薪酬结构，让员工对公司的认可度增强。岗位评估既是岗位工作的重要基础，也是薪酬设计决策的关键环节，具有重大的存在价值。岗位评估通常具有三个主要目的：首先，通过评估岗位在公司的作用和价值，建立合理有效的岗位分类体系；其次，通过公司对薪酬方面的设计初衷，设计出一个公平合理又符合市场薪酬总体水平的薪酬体系。再次，明确不同岗位的工作内容和岗位级别，以达到员工能够明确工作分工，企业便于管理的目的。
薪酬体系的构建以岗位评估的结果为依托，并且与公司薪酬制度的合理性和公平性息息相关，能否最大限度的提高员工的积极性和对薪酬的满意程度也与岗位价值评估的结果密不可分，提高员工的工作效率，从而提升公司的竞争力。
岗位价值评估得分实际上是一种相对的价值分，它的作用不在于分值的实际大小，而在于得到的岗位相对价值的排序。岗位评估是与一些因素息息相关的，诸如岗位责任大小、职责分工、工作难易程度等因素影响，选取此类对岗位价值产生影响的相关因素，赋予其不同程度的份额，根据每种因素的份额大小，设定每种份额一定定的分值范围；岗位不同，工作内容也有所不同，评估人根据不同种类的工作内容，对需要评估的岗位的分值就行测算，然后将每个岗位的各要素的所得分值相加求和，得分即是某个评估人对各岗位的评估结果；再把每一个评估人对每个岗位的评估结果分别进行平均计算，得出每个岗位的平均分值。得到评估结果后，为单位分值赋予一定的薪酬额度，便可以粗略的算出不同岗位的岗位工资；得出粗算结果后，还要根据实际情况进行测算和调整，将粗算结果精准，确定出所有的岗位工资的变化范围，得到岗位工资的确定值；最后，需要确定整个薪酬体系，岗位评估中取得的价值系数就是确定绩效工资及奖金的依据。通常情况下，绩效工资会高于或略等于一般的岗位工资，需要根据员工日常工作中的实际表现，按考核期发放；奖金通常不是等值发放的，要视企业的经营效益和考核期间员工的工作绩效确定是否发放，亦或发放多少。
主要步骤有以下几方面：
（1）评定方法 岗位评估常用的评估方法通常有分类法、序列法、因素比较法、评价法、三要素评估法等。结合 T 公司目前形势，采用三要素评估法进行评定。总的来说，三要素评估法是通过分值计算得出相关数据来确定岗位等级，并且通过三个方面对岗位价值进行评估的一种方法。第一方面是关于责任大小，主要包含对企业的产生的影响以及监管幅度；第二方面是关于职责范围，主要包含沟通的技巧、责任范畴、相关业务知识；第三方面是工作的难易程度，包括需要解决问题的难度、任职资格、环境条件。具体评估因素以及各因素权重都列在表 3-2 中列出。
目前最为盛行岗位评估方法是三要素评估法。据统计数据，有 1/3 以上的世界 500 强的企业都使用三要素评估法对企业进行岗位评估。三要素评估法通过运算可以得出准确率较高的分数，有效通过 3 个方面评定岗位价值，从而确定岗位的等级。其实，岗位是需要有所产出的，即一个岗位的存在必须由其相应承担的责任。只有相应岗位人员通过运用知识和技能等方法，才能获得相应的产出。不同的岗位也常常面临不同的问题，岗位人员需要运用知识、技能等也就是"知能",不断解决面临的各种问题，最终获得产出的"应负责任".
（2）确定评估分数 公司岗位价值的评估对建立合理的薪酬结构有着深远意义。要做到人尽其才，做到岗位与人员相匹配、相适应，同时员工所得到的薪酬也是适当的，这样企业人力资源管理的重要目标才能实现[47]
.薪酬管理的根基与能力素质和岗位价值的匹配程度密不可分。岗位设计的科学性和岗位评估的正确性，二者相结合才能实现优化的结果。
按照以下步骤，运用三要素评估的计算方法进行评估分数：
① 依据表 3-1 所列的评估因素，为七项评估内容逐项打分。
② 每一项的得分进行求和，得数即为每一个主体的评估因素分值③ 各主体评估因素权重是由各因素权重分别相加得出的。
④ 按照岗位评估的分公式 公式组成和具体计算流程如下所示：
工作复杂程度得分×（1+责任大小得分）×工作复杂程度权重系数+职责范围得分×职责范围权重系数图表 3-3 所示内容是 T 公司岗位评估的分值统计表。职位从高到低进行排列，所对应的评估分值也是随之降低成降序排列。根据这得到的评估结果，T公司可以依据得到的评估结果，对薪酬标准进行合理的制定。
（3）建立新的岗位薪酬体系 T 公司在组织效能和执行力方面还有提升的空间，如果能够将从前以划分行政级别来确定薪酬等级的方式，转变为分析具体岗位并且强调岗位所能创造的核心价值来确定薪酬等级，那么组织效能必定能够提高，执行力也会得以增强。新的岗位等级和薪酬体系的建立需要考虑多方面因素，首先要对各个要素的权重进行确定。权重的确定需要根据公司的战略以及责任范围、任职资格等多方面因素考虑。然后用确定的各个要素权重去指导评价小组，用于评价公司内不同的岗。最终，根据评价成绩重新建立新的岗位级别和薪酬体系。评价的结果将对不同职类的岗位等级进行区分。举个例子，技术经理和行政经理二者之间，虽然都是经理级别，但是通常情况下，技术经理的级别却往往会高于行政经理，薪酬也会相对偏高。通过这个例子就可就明显反映出公司的战略导向和不同岗位的价值差异。
（3）建立新的岗位薪酬体系 T 公司在组织效能和执行力方面还有提升的空间，如果能够将从前以划分行政级别来确定薪酬等级的方式，转变为分析具体岗位并且强调岗位所能创造的核心价值来确定薪酬等级，那么组织效能必定能够提高，执行力也会得以增强。新的岗位等级和薪酬体系的建立需要考虑多方面因素，首先要对各个要素的权重进行确定。权重的确定需要根据公司的战略以及责任范围、任职资格等多方面因素考虑。然后用确定的各个要素权重去指导评价小组，用于评价公司内不同的岗。最终，根据评价成绩重新建立新的岗位级别和薪酬体系。评价的结果将对不同职类的岗位等级进行区分。举个例子，技术经理和行政经理二者之间，虽然都是经理级别，但是通常情况下，技术经理的级别却往往会高于行政经理，薪酬也会相对偏高。通过这个例子就可就明显反映出公司的战略导向和不同岗位的价值差异。
3.3.3 市场薪酬调查。
市场薪酬调查是通过运用各种合法的方法，搜集相关调研企业中各岗位的相关信息以及薪酬水平，然后根据获取的信息进行分类、汇总和汇总分析，经过分析后，比照公司的财务情况和发展规划，分析出 T 公司的薪酬处于市场的位置。薪酬调查需要了解和解决的问题很多，主要有下面五个方面：第一，薪酬调查其中一项重要内容，是要了解企业所在的同类型行业的工资水平状况，也就是通过对外部环境的了解，掌握企业外部市场与同类的劳动力的情况，企业职工工资水平的定位，而这就是要解决"内部公平"的问题，处理好公司内部公平之外的其它事宜。对薪酬方面进行市场调查可以提供大量基础数据，帮助发现企业自身的问题，并可以提供借鉴指导要解决操作的问题，有助于优化设计方案和发展规划；第二，通过调查了解当地的工资水平。因为地域不同会对生活消费水平、生产发展水平和工资水平都会产生影响；第三，调查工资结构体系的构成，分析出相关数据；第五，了解公司动态和发展趋势，工资是一个相对稳定的数据，但不是永久不变的数据，要依据外部环境的变化适时进行调整。
在进行市场薪酬调查时要注意以下几点：第一要有确定的调查目标；第二要确定合适的岗位比例关系；第三要搜集和研判重要信息；第四确定市场薪酬信息后，将该信息与企业的价值相匹配；第五调整后的市场工资，以反映组织路线政策的薪金。
3.3.4 确定薪酬水平。
（1）岗位工资 企业对薪酬的确定，要考虑多方面因素。从企业方面考虑，要在企业所承受的支付能力范围内；从员工方面，所支付薪酬要符合员工创造的价值和生活标准；从行业类型考虑，企业支付的薪酬不能明显低于同类型企业。薪酬制定的不合理，容易导致人员流失现象发生。目前，T 公司根据不同的岗位，确定不同的岗位工资。T 公司共有 4 个工资体系--工人、初岗、中岗和高岗。在划分 4 个层级岗位的时候，综合考虑了如下因素：一是除工人以外的岗位确定，需要考虑员工的综合能力这项因素，具体包括员工学历、具备哪些职称或是获得过何种资质以及具备哪些与岗位相关的工作技能。
根据员工的实际状况进行评定，并且赋予各项指标不同的权重（具体评价打分表见后）；由综合办公室人力资源管理人员负责技能评价工作，由其发放和整理表格，并对结果进行计算。根据评定的缺过，确定初岗、中岗和高岗：50 分以下为初岗，50 到 64 分为中岗，65 及以上为高岗。在评价过程中，容易发生个别人对评价对象发生过高或过低打分的现象，为了防止发生此类现象，采取对初、中、高岗位的比例进行控制的方法，即根据公司实际，划分不同比列--高岗比例不高于 25%、初岗比例不低于 40%,中岗比例在 35%左右。三种岗位确定后，确定不同岗位工资，并于每月固定日期对所有员工的工资进行统一发放。工人的工资确定不采取上述对初、中、高岗工资的确定方法，而且根绝市场劳动力价格确定薪酬，即市场工资标准。对上述于问题提出如下意见：
一是缩小基本工资份额，增大绩效工资和奖金的份额；二是实施奖励超产奖，不调整基本工资部分，重新设计绩效部分；三是加大发放奖金的频率，可按季或按年头进行发放；四是奖金的发放标准透明化，公布员工获得奖金的人员名单，让员工清晰了解到工作的目标。
公司领导、管理系列、营销系列薪酬有如下框架结构（图 3-2）。
（2）绩效工资 T 公司新设计的绩效工资体系取代了原职务津贴的作用，充分考虑道岗位的重要性，并且兼顾了员工的发展空间。绩效工资整体的划分从高到低共有 18 个级别，划分了不同的层次，每个层次内确定了不同金额的级差：第一层次是 1 至 6 级，每级的级差为 100 元；第二层次是 7 到 12 级，每级的级差是 200 元；第三层次是 13 到 18 级，每集的级差为 300 元；第四层次四非在编人员，包括工人、实习人员、见习人员，没有绩效工资；在对岗位工资进行评价时，技术服务中心和总工办归为技术系列，但如果确定绩效工资和奖金的情况下，两者均为管理系列。通过测算，与绩效工资总额与全员岗位工资总额的比重应约为 7:3,基层员工个人的绩效工资和基本工资的比重应约为 5:5 或 6:4;员工绩效工资的多少要视绩效考核的成绩而定，同时，公司每年会根据考核结果调整绩效工资（详见绩效考核方案）。通常情况，要根据季度考核结果确定员工的绩效工资；在每季度的前两个月，会预发一半的绩效工资，第三个月根据考核成绩结算剩余工资。
（3）奖金 奖金方面的相关问题如下述分析：
① 确定当年的目标收入，也就是 S.在年初或年末的时候，根据公司上年度实际产值和公司全年经营目标，同时参照行业整体发展状况进行确定。然后，根据本年度目标收入预估全年的工资总额；② 公司的全年奖金总额，也就是 W,首先计算出全部员工的岗位工资、绩效工资总额、福利的总和，然后用工资总额减去上述综总和，即为全公司的全年奖金总额 W;③ 总经理基金通常占公司奖金总额的 10%,具有两种用途：一是进行奖励，对 T 公司作出贡献的管理人才和技术人才进行奖励；二是为了缩小生产部门在劳动和报酬之间显著不平等的现象；④ 在人均奖金方面，公司非生产人员占生产人员人均奖金的 80%;⑤ 人格公司生产人员为 P、非生产人员总数为 Q,那么非生产人员全年奖金额A=（W-10%W）×（P×80%）/（P×1+Q×80%）⑥ 生产人员奖金 B=（W-10%W）-A=（W-10%W）×P /（P×1+Q×80%）⑦ 公司全部项目应提取的平均奖金比例=生产人员奖金 B / 公司整年目标收入 S.
⑧ 如果 T 公司最终能够超额完成年初设定的目标，那么全年工资总额也会得到提升。岗位工资和绩效工资如果相对固定，那么 T 公司的奖金总额就会增加，员工也就会得到高于从前的奖金数额；反之亦然。
（3）奖金 奖金方面的相关问题如下述分析：
① 确定当年的目标收入，也就是 S.在年初或年末的时候，根据公司上年度实际产值和公司全年经营目标，同时参照行业整体发展状况进行确定。然后，根据本年度目标收入预估全年的工资总额；② 公司的全年奖金总额，也就是 W,首先计算出全部员工的岗位工资、绩效工资总额、福利的总和，然后用工资总额减去上述综总和，即为全公司的全年奖金总额 W;③ 总经理基金通常占公司奖金总额的 10%,具有两种用途：一是进行奖励，对 T 公司作出贡献的管理人才和技术人才进行奖励；二是为了缩小生产部门在劳动和报酬之间显著不平等的现象；④ 在人均奖金方面，公司非生产人员占生产人员人均奖金的 80%;⑤ 人格公司生产人员为 P、非生产人员总数为 Q,那么非生产人员全年奖金额A=（W-10%W）×（P×80%）/（P×1+Q×80%）⑥ 生产人员奖金 B=（W-10%W）-A=（W-10%W）×P /（P×1+Q×80%）⑦ 公司全部项目应提取的平均奖金比例=生产人员奖金 B / 公司整年目标收入 S.
⑧ 如果 T 公司最终能够超额完成年初设定的目标，那么全年工资总额也会得到提升。岗位工资和绩效工资如果相对固定，那么 T 公司的奖金总额就会增加，员工也就会得到高于从前的奖金数额；反之亦然。
3.4 薪酬体系分类优化设计方案。
3.4.1 高层管理人员年薪制。
年薪制指的是针对经营管理层设定的，为了激励企业管理层人员实现企业目标，有效缓解工作强度与报酬不匹配。在企业达到了某一阶段的发展目标后，企业所有者应从企业所得利润中抽出一部分来奖励企业的高管层，以此来激励企业的经营管理者。
通常企业会把年薪制分成两部分，其中主要的部分是企业按月向经营管理者发放一定数额的工资，以满足他们的日常开支，这一部分的发放也比较简单，可以参考当地的薪资水平，发放的工资略高于这个标准即可。而另外一部分按照企业的经济效益的好坏来发放，这一部分的发放有很大的不确定性和灵活性，并且是按照其工作业绩来发放。一般企业是通过工作绩效考核，按照企业每年年初制定的目标为标准，这种年薪制能否成功的关键是制定企业的经营目标以及合理选择评估指标，企业可以聘请专业人员和专业机构按照企业的实际情况来制定经营目标和评估指标。
3.4.2 专业技术人员的项目工资设计。
设计人员的年终奖金通常是与年度考核结果挂钩的。年终奖的发放方法可以按照下面的公式：
个人年终奖金=部门年终奖金×个人奖金系数×个人年度考核应该比例/∑（部门人员奖金系数×个人年度考核应发比例）绩效工资也是技术人员工资的主要部分，而 T 公司的绩效工资以全额发放的方式进行，没有考虑到绩效考核的结果，所以对于专业技术人员的绩效工资，可以依照定时的绩效考核结果发放，要体现多劳多得的分配方式。
3.4.3 行政管理人员和专业技术人员结构工资制设计方案。
薪酬结构可以体现出是公司内部不同职位之间的工资差异，也反映公司内部岗位之间的相对价值和相应的工资之间的关系。
建立结构合理的薪酬制度，可以是薪酬更加公平、透明，增强员工的责任感、提升工作的主动性和积极性，开拓发展前景，使个人发展融入公司的整体发展战略中。
若想真正有效的进行市场分析，就要清楚认识到市场中真正缺少的资源是何种程度，并且将补偿政策向缺少的资源倾斜。
3.4.4 非经济性激励机制。
非经济性激励只是企业运用经济以外的激励手段，吸引、留住优秀员工，帮助企业获得成功的有效方法。非经济性激励机制主要包括以下六种种：一是教育培训；二是职位晋升；三是授予荣誉；四是树立典型；五是职业指导；六是工作环境等。
中国的许多国有企业也开始进行非经济激励方法的初步尝试，如个人的职业指导、提供培训等，但很多企业在实际操作中存在缺乏周末考虑，没有充分考虑市场环境条件产生的影响，同时没有考虑员工不同的需求和想法，导致达到的效果并不理想。所以，要视具体情况而定，不能盲目的以偏带全。
目前，T 公司亟需完善非经济性激励机制，应该采取适当措施，比如制定考核制度，根据采取年度考核或季度考核，总结分析考核结果后进行非经济性激励；可以适当增加企业的文化建设，开展文体活动增强员工个人身体素质和艺术情操，增加沟通交流的机会，从而提升企业的凝聚力和向心力。
3.4.5 注重激励性的福利薪酬设计。
福利是以多种形式存在的，以提高员工精神需求和满足员工物质文化需求，缓解生活中的困难，提供丰富的生活和文化等为目的，是常见的补偿形式。福利由企业或相关用人单位提供，包含带薪休假、业务考察、发放红包、提供业务培训、发放有特殊用途的有价证券等等。
福利分为两类，一种是固定性的，另一种是非固定性的。一方面，福利不仅可以对薪酬进行补充，还能够产生激励作用，提升员工工作的积极性；另一方面，福利能够防止人员流失，有效吸引员工、留住员工。目前，T 公司恰恰在这一方面的水平和行业标准有所差距，所以要赶上差距，尤其在非固定福利方面进行优化。
3.5 本章小结
本章主要研究 T 公司薪酬体系优化的方法。先概括提出了薪酬优化设计的原则及思路，明确了薪酬体系设计的理论基础，又从横向、纵向两个方面分别提出合理优化的方案，同时考虑需要注意的因素，从高层人员、专业技术人员以及非经济性激励机制设计等方面进行了分析。
