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【题目】T公司薪酬系统设计研究
【第一章】T公司薪酬体系优化分析绪论
【第二章】T公司薪酬现状分析
【3.1 3.2】薪酬体系设计原则及总体思路
【3.3 3.4】薪酬体系设计流程的优化
【第四章】优化T公司薪酬体系的实施与保障措施
【结论/参考文献】T公司薪酬制度完善研究结论与参考文献
第 4 章 T 公司优化该公司薪酬体系的实施措施
4.1 建立健全完善的人力资源管理体系
第一，人力资源战略是企业发展战略中一项必不可少的要素，人力资源管理为不仅在为企业提供人才保障，还为企业的发展提供激励机制上、绩效评估等企业战略发展导向作用。人力资源战略一定要和企业的发展战略相辅相成，二者在发展方向要匹配一致，才能为企业的可持续性发展带来蓬勃生机[48].
通过分析不难看处，T 公司在战略发展和人力资源战略上，二者的发展并不匹配，这样势必对公司的前景产生制约。建议 T 公司在今后要注重二者的匹配和互助作用，明确 T 公司发展战略和核心竞争能力，根据公司的实际情况，制定出相适应的人力资源发展战略。那么，如何制定出相适应的发展战略呢？建议从以下几方面考虑：一是要对 T 公司的人力资源战略进行充分研析，确定以公司战略目标为导向的风向标；二是结合 T 公司的现有状况和管理经营模式，从人力资源的角度改善、增强员工的综合能力和素质，在人力资源方面储备人才，注重长效发展。三是从人力资源上的提升转化为 T 公司市场竞争力的提升，因为企业在商场上的竞争最终体现在人才上的竞争。加强人才管理做并到合理优化配置，势必能够发挥员工最大能力，提升 T 公司在市场中的竞争力。
四是在优化 T 公司薪酬体系的时候要围绕公司的人力资源发展战略而定，同时薪酬体系的制定要符合公司发展战略、工作计划和相关设计方案的制定等因素，优化制定符合 T 公司人力资源发展前景和战略规划，并且有利于打造企业核心竞争力的人员、制度和行动。人力资源战略是一项长期的战略规划，既为企业的经营战略规划提供依据，又为企业的发展提供服务和支持，还为企业经营战略的顺利实施提供有力保障[49].人力资源战略的有效实施，还起到控制劳动成本的作用。如果 T 公司没有在人力资源战略上做好长期规划，公司就有可能在确定人员和人员数量上产生不合理的安排，导致员工数量和员工职级不恰当的增加，那么企业正本必然会产生不必要的浪费，为企业增加负担。所以，T公司应该合理对员工进行分配调整，有效控制成本。开展绩效考核并进行人力资源培训和规划，目标明确的让员工前进的方向和目标。让员工对自身的能力和水平有准确的定位，努力提高自身素质，主动提高在工作中的干劲，提升主动性和自觉性。另一方面，从事人力资源工作的人员也需要提高和弥补不足。
T 公司当前的人力资源管理并不够专业，实力需要增强，要不断增强业务知识，学习先进的人力资源知识和管理方法，同时结合工作实际和企业具体情况进行管理，做到切实、有效的发挥人力资源战略目标。T 公司可以对从事人力资源工作的人员进行培训，树立人力资源管理理念，制定具有持续性和前瞻性的人力资源计划，制定符合企业战略发展规划的人力资源规划。组织培训工作的开展，推动开展工作顺利进行。
4.2 提高员工积极性
提高员工的积极性，能够提升员工为企业创造更高的价值。下面，从最直接、最有效的方法进行分析，以达到提高员工积极性的目的。
4.2.1 发放合理的薪酬。
T 公司要以公平为原则，引入机制、创造机会，为员工提供一个公平的就业平台，使其够享受到公司发展带来的利益，真正将自身的利益与公司的发展联系一起，增强主人翁意识。也就是说，对于公司内部，T 公司员工会感觉在一起适合自己的岗位上进行工作，和公司其他岗位相比自己得到了恰当的薪酬；对于公司外部，也就是和同行业或者是外部类似的岗位相比，得到的薪酬也是符合市场整体水平、其当合理的。员工综合考虑，不管是对内还是对外，都得到了恰如其分的报酬。
4.2.2 发放奖金。
企奖金是一种能够有效激励员工努力的工作方法，也是一种最有效、最受欢迎的提高员工积极性的有效办法。T 公司根据员工表现和公司实际支付能力，确定等额或差额奖金做为激励方式，能够有效提高员工的积极性。
4.2.3 实行差额薪酬。
首先，T 公司要对市场进行调研，了解同行业或相关业界的薪酬水平，获取相关资料，掌握行业整体的发展情况及发展趋势；其次，拒绝"一刀切"现象，实行差别薪酬从业务水平、工作能力、创造价值、业务绩效等方面对公司员工进行全面考核制，确定薪酬；最后，薪酬的改变并不代表提高全体员工的薪酬。薪酬对 T 公司来讲，是一项非常大的支出，这项支出要产生激励效果，达到提高员工积极性的作用。最后，根据 T 公司实际员工的情况，也就是层级设置较少、便于沟通的特点，可以采取征求全体员工或者员工代表的相关意见，在民主的基础上，根据员工参与讨论的薪酬体系优化设计意见和前面两点的分析总结，最终对现行 T 公司薪酬体系进行完善优化，形成管理层面和员工层面达成共识的意见，即对工资的形式、结构、标准以及工资的上涨标准等进行确定。T 公司将对薪酬体系进行优化，新方案的实施将充分考虑到公司内部公平的这个问题。为达到内部公平，就要引入机制、创造机会，比如对岗位进行评估，对员工的工作能力和绩效进行评判，对岗位价值进行确定，对技能进行测评等等，使员工充分展现其自身价值。
4.2.4 为员工提供发展空间。
员工在公司工作，如果在获得合理薪酬的同时，能够看到未来在公司的发展空间，得到企业为自己做的职业规划，那么必然鼓足干劲、提高工作积极性。从员工的角度考虑，要明确自己的位置，清楚认识自己的能力和为公司创造出的价值，知道自己的优势和劣势；从 T 公司的角度考虑，要注重对员工的培训和宣传教育，给员工一份相对明确的并且光明的发展前景，让员工能够感受到在公司有发展上升的空间，能在公司的影响下充分发挥主观能动作用和积极的工作热情，自我价值能到最大程度的发挥，T 公司能够提供较好的职场发展前景并且得到满意的回报。
4.2.5 充分发挥薪酬体系的作用。
一个好的薪酬体系方案对公司的员工是有着激励和促进作用的。T 公司的薪酬体系制定方案也围绕着这个初衷，通过对岗位价值进行确定，进一步进行绩效考评，通过考评数据确定薪酬的不同等级，也就是高绩效获得高薪酬，使员工的薪酬水平和绩效评价紧密相连。那么，员工的积极性也会得以增强，工作的主动性和创造性也会得以增加，用货币的方式达到激励员工的最终目的。
如果一套薪酬体系能够科学合理，那么它不仅能够对企业员工的激励是最长效、最有效的，还能够化解在人力资源方面面临的分配问题，这也是最根本的问题[50].然而，并不是单纯高薪就能达到有效激励员工的目的，只有建立在让员工（或团队）有效发挥自身能力，清楚岗位赋予的创造性和责任性，明白公司的发展前景与员工的努力息息相关，付出越多的努力就能得到更多的回报，反之只会得到很少回报甚至没有回报的机制。也就是依照创造价值进行分配，绝不是简单按照劳动分配的机制。以员工在水平和创造能力上的大小确定所获得薪酬，水平越高、创造价值越大所获得的回报也就越多，这样员工的薪金水平也会有所不同，以充分调动他们的积极性才能更好的发挥和激励员工，只有按照上述出发点建立薪酬体系，才能真正解决企业的激励问题。
4.2.6 以公平为前提标准制定薪酬。
薪酬体系制定的前提标准是要公平。公平原则既是心理原则，也是感受原则。选用公正、平等、有序的薪酬设计标准，能够对员工产生正面作用。只有以公平为前提，才能达到满意和认同的效果，这样才会产生对员工的激励作用。员工通常从以下几个方面对公平进行认定：第一，外部公平，同外部其他相同或相近类型的企业或是岗位进行比较，从而产生的认定或者认知；第二，内部认定，即员工对公司内部薪酬体系制定的想法和人力资源、价值取向的认定；第三，是将个人得到的回报和企业同种职位或是工作份额差不多的岗位进行薪金方面的对比，从而产生的想法；第四，对工作薪酬体系制定和执行中相关问题的认定，也就是诸如执行尺度是否统一，是否具有平等、公开、公正原则等等问题。第五，对所得到的薪酬与自身创造价值是否匹配和满意的认知。
4.2.7 以完善的薪酬制度保障实施。
严谨的薪酬制度和优化的薪酬体系对公司的发展具有推进发展、增强企业实力的作用。应该根据 T 公司实际情况和需要解决的问题，对薪酬体系进行完善，制定切实可行的实施方案，内容要全面、具体，同时具有较强的可操作性，并估计 T 公司员工的内心感受核对实行改革的态度，尽量确保薪酬改革能够平稳过渡、成功推进。
薪酬制度对企业发展产生影响。首先，制度的建立应该围绕企业的长期规划制定的，与长期规划相适应，并相辅相成；其次，薪酬制定的制定应该是行之有效的，具备指引企业发展的能力；最后，薪酬制度具有凝心聚力，传达理念、宗旨的作用，也就是传达出什么东西在企业中是最重要的。薪酬制度可以使员工了解公司的宗旨和初衷，便于知晓公司的发展战略。不同企业具有不同的薪酬制度，薪酬制度做为管理流程的其中一个因素，设计初衷决定了薪酬制度的价值，员工的理解程度决定了可实践性，不仅能统一思想，还能起到鼓励作用。让企业的各级人员更好的知道企业需要什么，什么在企业的存续中是重要的等讯息。薪酬制度的实施还需要适合经营的环境，多种因素综合在一起，薪酬制度才能得以有效的发挥作用。企业的发展战略等否实现取决于薪酬制度是否能具有一致性。当薪酬制度与发展战略高度一致时，薪酬制度符合了企业的实际情况做到是有意义的，并且保持公开、公正的状态，势必为企业的竞争起到积极的促进作用。
设计薪酬体系的时候需要要注意以下三点：第一，设计的薪酬体系要有严格的规范性、原则性、统一性，要有据可依且指导原则前后一致；第二，制定薪酬体系要遵循公开、透明、民主，做到拓宽参与人员，广开言路、采纳不同层级的意见，制定妥善的薪酬体系；三是要遵循公平、公正制度，员工在企业发展的机会和空间要公平、公正，获得均等的机会和公平的竞争条件，引导员工注重过程而不是结果。另外，企业在制定薪酬体系的时候，要根据员工的工作性质来确定薪酬，要打破以往以"一刀切"的单一模式做为依据。单单以职位、资质或是能力等一项指标确定薪酬体系的依据过于偏颇，不仅容易使员工产生负面情绪，而且容易削减员工的工作热情。不同类型的薪酬的制定要有不同方法：依据职位来制定薪酬的员工主要有管理、生产和从事事物类的员工；对于专业技术或研发类员工的依据技能水平制定薪酬的员工主要是研发类或专业技术类从业人员；按照从业人员拓展市场的能力制定营销类员工的薪酬。薪酬体系经过有效制定后，如何有效实施成为重中之重。一是在程序上，薪酬体系要做到公开、公平。公平始终是员工最重视的理论，员工最先注重的就是程序上的公平，然后关注企业提供给予的报酬公平。员工认为，只有做到程序公平，结果才能公平。薪酬相关问题的推进要做到平等、公正、清晰明了，在程序上一定是用平等、公正的方式进行管理，薪酬的设置要明了清晰，能够让公司的员工清楚薪酬制定的依据和标准，员工未必清楚其他员工的薪酬，但是知道自身能得到的回报。这就需要在制定 T 公司薪酬体系的时候，首先适度让员工参加让员工更加清楚公司的发展战略和工作要求，使之工作更有明确的努力方向；其次，每月发放工资的时候要有"工资条","工资条"是工资发放金额的重要依据，让员工清楚工资组成部分的具体内容和奖惩的多少，为下一步工作提供指导作用，所以，"工资条"的存在时必要并且具有重要意义的，让员工知道应该把主要精力投放在哪里。所以，设计的时候一定要注重公平、合法、激励、竞争、注重以经济为原则，以团结合作为基础，行动时有标准可依托，就能构建出具易于实施的薪酬体系。在实际操作的时候，要注重公开性、平等性、透明性的共同实行，将员工管理和薪酬制定有效结合，促进公司的发展迈向新台阶。
T 公司员工的薪酬制度是要符合公司的实际情况，并且能够满足广大员工的合法权益，员工的切身利益得以保障，T 公司的薪酬制度起到激励员工等目的并且得以有效实施。薪酬体系绝对不是围绕一堆数字解决的问题，归根结底，薪酬体系设计是一个系统的问题，要权衡多方面因素以及在操作实施的时候能否有效推进等问题。打个比方，福利、奖金、加班费等问题是经常遇到的，这些细小的问题恰恰影响了员工薪酬的整体水平和员工工作的积极性，那么在设计薪酬体系的时候，就必须要考虑这些因素的产生的影响，即使并不具备太多的"科技含量"也是薪酬体系的其中一部分，要注重考虑设计方法。
4.2.8 以人力资源管理配合实施。
构建和实施薪酬体系都离不开人力资源相关内容。因而，在薪酬体系实施的同时，必须建立相应的人力资源管理制度，尤其是有效的绩效考核制度。
薪酬体系是关于完成公司战略发展以及展现公司价值理念的行动办法[51].
薪酬体系是将理念转换成行动，并且体现企业内部的核心价值观和需要实施的方法，将员工参与实施的过程形成一套流程进行管理。经研究显示，薪酬体系改变了企业的传统模式，以一种具有特殊模式影响着企业的风貌，同时增强了企业内部层级之间的关系，增强了在市场上的竞争力。薪酬已经打破传统的作用，不仅是员工对企业做出贡献所回报的价值，还能够为企业在追求利润以外，比如解决某些特殊问题提供途径。
4.3 完善员工绩效评估方法
最初，应确立考评目标，研究出详细的操作方案。通常情况下，从三方面着手考虑制定绩效目标：一是根据企业现状和阶段性发展战略目标，确定出绩效目标；二是根据总体目标的内容，将目标分解到相关部门和相关岗位上，也就是根据岗位职责的不同层级分解总体的绩效目标；三是有效控制绩效目标的实施，了解企业的内部情况和外部情况，使制定的绩效目标能适应内外部环境，答到一定程度的掌控目的。绩效计划的制定通常从宏观和微观两个层间进行规划设计，计划的制定要详尽具体、细致规范，涵盖开展绩效考核的时间、谁负责做、怎样做等相关问题，规划的整体是要具备可实施性的，解决操作时间、操作方法、完成任务等整体一系列流程的相关问题。用朴质、具体的语言和方法能够明确操作实施的每个细节，推动整体实施效果，有效完成绩效管理任务。
绩效评估的具体指标是根据已经制定的绩效目标确定的，有了明确的绩效目标，相关指标也根据目标的导向而易于确定，绩效指标通常是为了达到目标、服务目标。"SMART"原则通常被用于编制绩效评估相关指标。"S",也就是 Specific,代表具体的，指绩效考核要有具体的所知对象；"M",也就是Measurable,表示可测量的，指对绩效指标进行量，采用汇总和评估；"A",也就是 Attainable,表示可达到的；"R",也就是 Realisitic,表示具有现实性的，也就是说绩效指标是具有实际存在意义，具有可操行行、可进行观察和评估的；"T",也就是 Time-bound,时间界限的含义，表示绩效指标要在特定的期限能完成，具有时间界限[52].依据上述原则构建相关绩效指标，需要注意一下几个问题：第一，不是所有的指标都能被量化测评，要有所区分。指标被量化有助于进行客观、标准的评判，但是不是全部指标都能一概而论的进行量化测评。如果勉强对一些适合被量化的指标量化测评，反而适得其反，影响预期效果。
第二，采取宽严相济的原则进行评估。评估不能一刀切的采用过于严格的标准，对于一些没有实质影响的标准，又能带到员工的工作积极性的指标，可以适度放松，反之对于一些影响根本的指标就绝对不能随意宽松了，要灵活进行掌握，将绩效评估的真正作用进行发挥。第三，评估的指标要具有特殊性和针对性。不同的岗位会有不同的工作性质和工作职责，倘若一概而论进行评估，不对具体情况进行分析，那么就不能真是的反映出不同岗位的实际工作情况。就像是行政人员和在外推广市场的营销人员，如果都要求中午按时打卡，那么推广市场的影响人员显然要无法完成正常工作，这样设置的评估也就是不合理的。要科学有效的进行区分，才会推动工作的进行。第四，评估指标要具备民主性、公正性、公开性、透明性，制定过程要采用民主的方式大家进行协商，审议通过后再实施。
绩效考核的实施阶段，是一个核心的关键阶段。实施的成果与绩效评估结果息息相关，对指定的人力资源管理内容是一个检测，能够检测出人力资源相关制度和政策是否切实可行，是否切实有效，是否公平公正。实施评估主要考虑选择何种绩效考核方法和对实施过程的监控两方面问题。选择正确的方法无疑是获的有效绩效评估信息的迅捷通道，对评估的过程实施监控，可有效防控、防御绩效过程中出现的问题。一般来讲，绩效考核方法必须要公平、合理，用数据确定绩效成绩，避免由人为的主观认知影响科学的判定。对于不同的岗位，要根据其自身性质和特点来确定适用于哪种评估方法，要进行甄别区分对待，比如适合用目标管理考评的岗位就不能用关键事件法发去考评，选择最适合、最有效的考评方法。对实施过程要全程认认真真的进行监控，不仅要搜集、整理数据，还有对数据进行汇总和分析，这样能为制定绩效评估结果提供客观、准确的数据，也为分析后的绩效评估结果提供整改依据。与此同时，沟通时必不可少的。开展持续、有效的沟通，便于根据环境等变化因素适时调整方式方法，围绕绩效评估需要达成的目的适度调整，保证目标能顺利完成。
对于一些人为方面的因素，可以避免干扰有效防御，保障绩效管理有序推进。
下表是普通职位等级员工的绩效工资占工资总额比例分布表。
各职位等级人员的绩效工资所占比例分配，是根据 T 公司不同的岗位职级和工作岗位的特殊性确定的。岗位等级分为低、中、高三个等级；考核周期也分别采取月、季、年进行周期考核；工资所占的比例根据职位等级的升高也逐步提升，也就是岗位等级越高，绩效工资所占的比例也就越高。一般来讲，企业员工的价值以及看待不同职务、能力的重要性，可以从三方面看出来：一是薪酬水平等级的多少；二是收入不同的薪金报酬之间的差距大小不同薪酬水平之间级差的大小；三是确立薪酬差别的统一尺度。有的公司选用"一岗一薪制",不考虑个人能力、资历的差别。T 公司的采用的是"一岗多薪制",一岗多薪是秉承通过确定岗位薪酬为基础，酌量员工的水平、工作经验等具有差异的考核项目，更加重视公司内部的均衡和平等。T 公司的设计能有效促进员工工作的主动性和积极性，薪酬的差距容易拉开，工作上作出突出成绩的优秀员工的薪酬自然得到回报，多劳多得，而以往浑水摸鱼、工作上不努力、个人能力不突出的员工就很可能得不到奖金。员工会深刻认识到自身的优势和劣势，优秀员工会在绩效考核中得到精神满足和物质奖励，那些以前不勤奋、不努力的员工也会认清要么提升自己、发挥作用，要么将面临被淘汰的风险。比如，某公司在 2013 年取得佳绩的 7 个项目恰巧王某都参与其中，王某在其中在 2个项目中担任项目经理，5 个项目中担任普通文员。王某的奖金要分别总每个项目的奖金中按比例计算获得。在项目中担任的职位越高，所获得的奖金比例越大，奖金数额也就越高。那些因为工作态度一般、能力平平、工作水平不过硬的员工无法参与到某些项目，也就无法获得奖金了，这样就和参与项目多、奖金获得多的员工在薪酬上就产生了差距。工作态度和工作成绩再次对员工产生薪酬上的影响，如果不更加努力的工作，很可能被优胜劣汰的竞争淘汰。另外，奖金的发放形式也有新的改变，和从前难易发挥作用的奖金发行形式更改为有助于吸引人才、留住人才、相对公平公正的形式进行发放。根据岗位不同，奖金的数额也不同，职级越高奖金越高，业务部门的奖金也将高于行政部门的奖金数额。
薪酬体系优化设计采用定性评估和量化考核统一结合的一种绩效评估方法，是一套包含前期、中期、后期设计的完整流程。"前期"就像之前提到过的需要有充足的调研、设计等工作；"中期"主要就是实施阶段，绩效考核是否能顺利开展并且有效实施，首先要对员工进行培训，也就是绩效考核体系和薪酬体系的培训。介绍内容包括设计的目的、原则、方法、考核流程和指标等内容让员工了解，避免日后实施过程中出现差错，为考核的顺利开展打好基础。"后期"主要是指在绩效考核结束后相关的流程。员工是有权利对考核结果进行质疑进行申诉的，要保护员工的合法权益。对考核结果产生异议的员工，可以在考核期间或者考核结束后的 7 天内向考核组以书面形式提出申诉，维护自身的合法权益。考核组也要在一定期限内进行反馈并归档留存。
对员工进行绩效考核并不是终极目的，最终使要通过绩效管理，提示薪酬的激励效果，使优化后的薪酬分配更能够吸引人才，激励人才和留住人才，最终完成公司的经营方针和长远发展规划。达到实现企业的经营目标和长远发展战略。
所以，需要将考核结果进行及时反馈，让员工了解自身在企业的价值以及与企业的发展方向所存在的差距。这就需要建立绩效沟通机制，T 公司建立绩效沟通机制可以提高公司内部的凝聚力和向心力，增强公司内部的互动了解，推动员工能力的提升，促进绩效水平的提高。通过有效的沟通，可以使员工和公司进行意见交互，扬长避短，查找不足，充分发挥优势作用。采取相应奖励机制及优化设计，让员工在发展上和公司保持相同方向，与企业的发展方向保持一致，最后达到共赢的结果。
4.4 加大薪酬体系中福利工资的比重
在 T 公司的薪酬体系中，员工的薪酬体系基本上分为基本工资、岗位工资、浮动工资及奖金、其他工资四类。基本工资是薪酬体系中最基础的部分；岗位工资因岗位不同，薪酬也往往不同；浮动工资及奖金的多少受绩效考核影响，从而产生波动；其他工资涵盖的项目比较多，包括工龄工资、保险、福利、补贴和其他待遇等。员工往往在在身能力水平相对不发生变化的情况下，更多关注奖金和其他工资为自身带来的利益。因此，众多公司关注到了这个关键环节，将福利工资的份额加大，同时也是遵照现代薪酬理论中奖金能够起到激励作用这一可观规律的体现。
良好的福利设计，可以给员工带来实实在在的利益，福利做为一把双刃剑，也能够给企业本身带来长期效益。福利能够起到激励人心、留住人心、提升员工甚至临时工的忠诚度和责任感。福利带来的是一种长期的效益，虽然只是差异最小的薪酬类型，却能为公司节省开支。毕竟通过福利工资这种形式发给员工的部分，企业是不需要纳税的，节省的开支有效在一定程度上增强了企业的凝聚力和与其他公司的竞争力。
福利报酬形式多种多样：福利工资能够达到激励的长期效果，福利工资具有多种形式，但是在员工之间差距却不是很大，主要依据员工的能力和付出多少进行确定金额。福利可以达到长期鞭策员工的作用，可以避免员工在企业的不稳定性。福利工资的形式可以有很多种，如严格按照国家节假日放假；增加员工带薪休假的时间；定期举行业务和管理技能培训，优秀人员可外派参加专业和管理技能培训；员工的结婚红包、庆生礼包、慰问金；营造良好的工作氛围，减轻疲惫心里，提升大家生活质量等。这些福利待遇的适当增加不仅能体现企业对员工的重视，还可以改善员工的生活和工作环境。
福利项目设计要具有合理行，这样不仅能使员工得到实惠，还能提高员工对公司的忠诚度，从另一个角度考虑，还能达到为公司节省支出，即节省在个人所得税上的支出，与此同时更可以提高企业的知名度、提高企业的竞争能力。
据 T 公司一项内部调查显示，T 公司员工 73%的员工希望能得到一份领个满意的年终奖金。多数员工认为，在工资薪酬相对稳定的情况下年终奖能迅速提升工资水平，也能提升家人、社会、朋友对自己的认可程度和企业的认可程度。员工通常会和其它类似企业或者同行对比年终奖这块"肥肉",比较后的结果是欣喜还是沮丧，就要视奖金是否有优势决定了。
因此，年终奖已经成为员工期待度最高、激励性最明显的一种福利。员工在工作中的干劲和公司的整体士气，被年终奖的发放和数额的多少强力影响着。年终奖同样让员工具有第二年"期盼"的效果，期待如果工作上升一个台阶，第二年会得到怎样的奖励？年终奖的形式是多样的，有红包、奖金、分红、保险、抽奖、物质奖励等多种形式，但通常以红包和奖金两种形式为最直接、最受欢迎的方式。近年来，一些新的形式应运而生，也颇受欢迎，比如"旅游大礼包"、"加油卡"、"手机充值卡"、"书店购书卡"、"酒店消费卡"、"美容卡"、"休闲消费卡"等新形式也能带动员工的积极性。有的企业还用与公司经营项目相挂钩的方式给予奖励，比如汽车相关产业用所产出的中高端产品做为物资奖励，开发生以赠送房产做为高档奖励等，以上形式通常是平时员工会经常使用到或者是属于高档消费员工平时不太愿意用工资消费的项目。这样的福利不仅具有新鲜性，还具有满足感，以不同于货币直白的方式相比具有温婉的效果，还彰显出企业层次的定位和对员工的关怀。
此外，企业在考虑福利工资的时候应该考虑合理性，也就是从员工的角度考虑真常需要什么，根据不同的需求制定不同等级的福利计划，有的员工需要的也许只是一个能提升自己能力、水平的培训，有的员工需要的也许只是带薪休假、有的员工需要的也许只是一个提升学历的平台……如果能用当下流行的一个词语"私人定制"满足不同类别的需求，那么必会带来无与伦比的效果。
所谓个性化营销，也就是根据差异性，给予最想要的奖励。
年终奖就像一双隐形的翅膀，可以带着员工向着光明飞的更高、更远，如果处理不当，也会让员工觉得沮丧、无期盼，那么这双隐形的翅膀很可能就会折翼。所以，对于奖励的方法和尺度一定要斟酌妥当。
4.5 本章小结
本章从 T 公司实际情况出发，为了更好的实施薪酬体系，提出了一系列的相应措施，以保障薪酬体系顺利进行。同时，通过改革和重新设计，尽最大力度吸引人才、留住人才，还要对 T 公司现有的员工进行能力提升培训，保留住公司的核心人力资本。
