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【题目】供电企业绩效管理体系优化探究
【第一章】电力企业绩效管理研究绪论
【第二章】绩效管理相关研究基础
【第三章】D企业绩效管理的现状分析
【4.1】绩效管理改进方案的设计依据
【4.2 - 4.4】绩效管理改进方案的具体内容
【第五章】D企业绩效管理改进方案实施的保障措施
【总结/参考文献】供电公司绩效管理模式研究总结与参考文献
第 4 章 D 企业绩效管理改进方案设计
全国大多数地方的基层供电公司包括 D 企业都是通过原来承担政府管理职能的电业局改制来的。根据省级供电公司的管理框架和模式要求，基层供电公司已经开始进行机构改革和调整。但是供电公司本身无法摆脱电力行业的共性，依然是国家政策起决定性影响的垄断企业，和其他以利益最大化为目标的企业不同，其责任是使经济发展对电力的需求能够被满足，确保电网的安全稳定运行，使本地区的人民和用电企业能够享受安全，可靠和优质的电力服务。由于产品关乎到人民的生活和经济，因此不能自行决定零售电价标准，它是国家对其调控的宏观和微观调控电价的公益性企业。作为电力企业，D 公司也具有电力企业的特性。电是一种资源也是一种商品，可以通过货币计量进行交易。对于企业的管理方式要根据市场经济的规律来定，和一般企业的目标一样，将以最低投入获得最大收益作为追求的目标。从表面来看电力企业具有垄断性的特征，但是对成本和市场竞争份额的分析可以发现，在内部运用现代化绩效管理手段和机制，可以使环节性和人为性的成本支出和耗损减少，使工作效率能够进一步提高。高效的电力产品的提供，能够使其他能源被取代，使市场份额能够提高，收益逐步增大。
因此，D 企业现代化绩效管理手段和机制的选择，能够使企业的效益和利润提升，但在绩效管理过程中要能根据行业、企业特点进行改进创新。
4.1 绩效管理改进方案的设计依据
4.1.1 考虑供电企业特点的影响
供电企业的核心业务是建设和运营，不能直接进行产品的生产。供电企业主要是用一些方式将电能传送给用户，电和普通商品存在一定的差异，因此电力企业在根据企业自身发展而进行绩效管理时，也会存在一定的特殊性。
1.供电企业的产品特性影响。电具有一般商品的特性，也具有其特有的独立性，虽然电是肉眼无法看见的，但是却能够进行存储和销售。供电企业向用户提供和传送的电能的品质的高低，直接影响着供电企业产品的质量，因此，电力企业需要必须配备高质量的电力设备和全面的电网设施以及技术保障能力。
2.供电企业的资源和技术性影响。供电企业具有资本密集和技术密集的特点，其区别于传统的企业进行生产制定的地方在于电能源的生产、电力企业进行销售、向用户提供这三个步骤是可以同时进行的，只需要对电力提供设备进行要维外，别的产品库存是是不需要建立的。电力企业能否将其拥有的电力资源合理的向用户进行传递使用，和用户所使用的电量，直接决定这电力企业所产生经济效率的高低。
3.供电企业网络规模化影响。电力企业的电网一般都是成规模进行布置的，具有规模经济特征。在建设电网初期要投入高昂的固定成本。电网规模小经济效益和技术性比较低。因此电力企业要根据需求，逐渐的将电网的使用范围进行扩大，才能降低投资成本、进而提高经济效益。
4.供电企业的自然和法定双层垄断性影响。供电企业一般都是规模化的进行生产，使电力产品在用户之间的转移能够被防止。在周期长、投资大和资金回收慢的情况下，对潜在竞争者是一种无形的壁垒，国家对重要基础产业实行干预，形成了自然垄断和法定垄断的属性。
5.供电企业的多产业属性影响。供电企业具有工业性质，同时也具有公共事业单位和服务行业的特点。现代服务业的范畴包括上门安装收费和电力工程的设计与咨询等。同时，电是社会经济运行的必需品，因此承担了较大的社会责任。
6.供电企业管理体制影响。电网系统能够使供电企业的商品进行服务输出，供电企业应该进行共属地化机构配置，形成多层次的供电企业组织架构。企业大多实行相互委托制度，容易受到政府以及上属单位的管理和控制，没有独立的经营权。
7.供电企业的生产管理特性影响。电具有危险，电力企业在进行供电时同样存在一定的风险，电力企业在进行电力设施的安装维护时，必须要在做好安全防护的前提下进行配合作业，一定要保证电网和人员的安全。
8.供电企业经营管理特性影响。我国电力行业也逐渐走向了市场化的发展路线，电力企企业对用户实行导向性策略，将用电时间段和用电价格优化组合，形成了系列产品。对用户的需求和供给能力的挖掘可以形成营销管理绩效，同时也容易受到企业自身的发展状况的影响。
9.供电企业成本管理特性影响。由于涉及的范围广内容多，使的企业的投资成本也较大。电力商品的消费在不同地区以及不同季节都是不一样的，地区的用电规模以及单个用户的用电量多少都会对用电成本产生影响。因此，供电企业需要降低电网波动，均衡负荷曲线，对生产成本进行控制。
10.供电企业财务效益特性影响。电力企业要做好财务管理，就要形成集中式的管理方式，来全面预算管理费用。电力企业的效益取决于客户的维护和开发。
现阶段主要存在问题在于电费回收和建设电网需要进行筹资。因此企业内部要对财务做好一定的把控，使经营好财务状况更加平稳。
从上述 10 点可以看出，电力企业在经济技术、管理方式和投资成本等方面和其他行业均存在一定的差异，因此其绩效管理也和其他行业有所不同。诸如要将“安全”作为生产管理的第一性，国有资产的委托代理体制，成本管理采用“费用管控”模式，内部营运管理以“资产运维”为主，营销管理以“需求侧服务”为主。在上述任务完成时需要对管理观念、管理能力、服务能力等非物质要素进行改善，例如身为垄断性行业员工危机感薄弱，存在一定程度的“平均主义”
观念，企业领导愿意打“人情牌”,专业、岗位众多且差异较大，因此 D 企业需要注意转变全体员工尤其是管理者的思想认识，运用绩效多层次管理的概念，对不同岗位用使用不同的管理方式和管理标准，来完善企业绩效管理体系的建设。
D 企业绩效管理中存在的问题除了行业的通病，还有一些企业特有的问题，例如相配套的基础管理制度不够完善，评价机制不够科学、公开；企业内一些管理者对下属岗位职责缺乏全面的了解，导致绩效要求超出岗位职责范围；绩效沟通和反馈被淡化，沟通的针对性、有效性较差，无法起到辅导帮助员工工作的作用；绩效要求落实不彻底，工作中期以后缺乏持续的推进动力，形成管理与实施两层皮的局面。因此，需要结合本企业具体情况分析，提出有针对性的对策，在以后的绩效管理体系构建中将存在的问题重点解决，增强绩效管理效果，达到绩效管理目标。企业绩效考核应以战略绩效管理为基础。企业的出发点和总目标是企业战略，能够层层分解和传递工作目标和绩效指标，在绩效考核中发挥战略导向的意思，进一步完善绩效管理组织体系。这需要先明确考核主体，即考核办公室、绩效管理小组、各部门管理人员、员工。使其更加完善要对绩效考核方式进行创新和完善，比如可以采取让企业员工和企业领导层互相评价的方式，使企业中的每个人都充满强烈的责任意识。在绩效考体系中要设定一些比较基础指标、关键绩效指标、约束性指标和鼓励性指标，将 360 度考核和平衡积分卡等方法引入。考核办法要将定量和定性结合起来，对科学工具的使用进行完善，保证企业战略规划实施，企业领导要多对员工进行绩效考核的观念输入，同时也能够使企业中充满积极的绩效考核氛围，让每位员工都有着绩效考核意识，同时企业领导层也要做好对员工绩效考核反馈工作，以此充分调动员工的积极性，使员工绩效和组织绩效被提升，将薪酬激励和绩效考核有效联系，形成良好的考核和激励机制，鼓励创造价值，使员工和组织共同成长。
1.从企业战略入手严格按照 SMART 原则制定绩效指标体系，对科学的企业中的不同项目制定出不同的绩效指标，除了对员工之外，对部门也要设定好具体的绩效考核指标。员工目标设定要符合员工的基础，使员工通过自身努力可以达到目标，才能进一步的刺激员工工作的积极性。在对关键指标进行制定时，需要科学评价体系的建立，主要的绩效评估人应该在一线统筹运作，对工作职务进行有效的分析，才能对不同岗位进行更加明确和标准的权利分析，制定更加科学的绩效评价指标。
2.对绩效管理循环改进体系进行完善。绩效考核更加注重绩效管理的结果，如若在这中间出现不公平的现象，员工反对和逃避管理现象也会出现。绩效考核环节的完善，要对沟通环节加强重视，对过程加强控制和管理。对优秀员工进行奖励，对工作中的困难和合理利益诉求进行充分了解，重点抓薪酬分配和职业规划，使不足和目标得到明确，从而促进员工素质的提高，员工和企业实现双赢。
3.完善基础管理制度，将绩效管理的覆盖面扩大。没有完整的绩效管理体系，自然也缺乏相应的管理制度，绩效管理制度和其他基础管理制度可以相互促进，比如可以完善员工的岗位晋升制度和明确奖金发送制度，绩效管理制度可以和这些制度之间相互联系。通过配套管理制度的完善，使绩效管理的覆盖面扩大，充分调动员工的积极性，使员工能够做好自我约束。
4.完善评价机制。有一个透明、公开的评价机制，能够使企业在绩效管理中有一个健康积极公开的绩效氛围。在绩效管理中，基层供电企业更加注重的是指标评标，为了更好地完成上级企业下发的任务指标，一定程度上的忽略了对工作质量和员工工作能力的评估，造成内容单一和不公平现象。因此评价体系设置时需要多角度和多维度进行，只有公平公正和透明化的对员工进行考核，才能取得员工的认可，企业在战略性发展的引导下，要要加强宣传绩效考核的思想，增加参与度。对员工意见全角度倾听，将制定过程公开。考核制度要相互监督，营造公平，公正和公开的环境，得到员工认可后，为绩效管理扫除障碍。
5.考核结果要大胆应用，使员工的积极性最大化激发。绩效管理循环过程中的重要一环是绩效结果的应用。管理者在这一环节可以对考核结果进行分析，及时调整不适合的指标权重，培训提高不适应岗位的员工，通过调岗、离岗、奖励和提拔优秀员工，将员工技能和绩效不断提高。
4.1.2 考虑“三集五大”体系建设的要求
实现企业发展目标是绩效管理的目标，对组织和员工的绩效管理会在特定的组织背景中发生。在 2004 年为使我国电力企业发展的更好，将电力发展的核心进行了总结，形成了“一强三优”战略目标。同时通过对标杆管理理念的引入，要求创一流工作内涵，寻找差距，持续改进。“十二五”时期，为了使企业战略能够加快实施，保证我国特高压和智能电网建设进程的开展，转变公司发展方式的关键举措是“三集五大”体系建设，使国家电网的管理效率，服务水平和经济效益全面提高，使电力企业管理体系具有职责明晰，流程顺畅和科学高效等特点。
2009 年，为了使特高压和坚强智能电网建设需要能够被适应，使组织架构和公司发展之间，内部运维方式和服务需求之间，结构性缺员和总体冗员之间，管理方式和成本增长之间的矛盾能够有效解决，首次提出了将人力财务物力进行统筹管理的概念，在其基础上，发展出包括建设、运维、规划等的五个子项目的“三集五大”思想体系。其目的是通过更加集中和专业的思想，将电力企业现有的内部组织进行改革，对传统的管理方式进行创新，使业务流程更加简洁，同时对企业的人财物做好集中统一管理，使五大基本项目发展的更好，将国家电网公司做强，促进公司管理效率的全面提高。“三集五大”对电力企业提出了更高的要求，具体可以从以下几个方面分析：
1.人力资源集约化分析。将定编、定员、定岗，考勤和考试作为重点抓手，对员工的编制的薪资福利进行合理的规划，同时对劳务合同类的员工进行积极的培养，将两者之间的共通点进行统一，并制定出规范的劳务制度。同时在具体工作中加强调控力度，使人力资源集约管理发挥更大的功效。
2.财力集约化分析。要进行财务集约首先要做好财务政策的统一、管理标准的统一、会计运行的统一等财务方面的统一，只有这样才能对财务进行集约式的核算，对成本做到更有力的调控，更好的对风险进行评估，进而加强企业的财务管理能力、电价的集约能力、税务的筹划能力，同时也要对资源配置进行调控，决策服务进行管理，提高抗风险能力。
3.物力集约化分析。要不断的深化所需物资采购机制、电能质量把控机制、供应保证机制，保证供应保障能力、集中采购能力和质量管控能力的提升。建立一个集中化管理的物资采购和分配体系。
4.大规模分析。主要是以企业内部的运营主为中心，对企业进行统一集中的管理，将各级职责分工明确，建立各专项、各层级的统一规划体系，将计划和规划、经济发展和电网规划进行有机衔接。
5.大建设分析。使已存的电网规划和电力设施建设管理方式更加完善，由国家电网作为总决策负责方，各省电网公司为项目法人，由各省电网企业对其省内的市级和下级电网做好集中建设规划，同时对建设各个网点的电网设施质量安全、建设进度、投资成本做出一定的调控。
6.大运行分析。对整个电网的运行和调度进行统一集中管理，使其在一体化的制度下运行，这样能够保证建设的流程、标准、建设技术更加标准，最重要是要保证运行中的安全。
7.大检修分析。将业务整合作为重点加强，对公司检修进行优化配置，根据专业方向，一体化管理设备的操作、巡检和维护，对社会资源积极探索和利用，使检修维护效率得到提高。
8.大营销分析。要优化电力企业的营销方式，多结合现代化信息技术，使其营销方式更加质量，尤其是收费方式，要更加先进和科学，企业也要建立好完成的营销监控体系，保证各个网点能够透明健康的进行电费收取。
由此可见，“三集五大”对电力企业提出了更高的管理要求，必须摒弃落后单一的绩效管理方式和手段，更新绩效管理观念，只有采用科学、规范、完善、全面的绩效管理体系，才能满足新时期对电力企业建设与发展的要求。从“三集五大”的具体内容可以看出，D 企业需要在上级公司绩效管理总体思路下，结合企业实际，不断整合人力等各方面资源，充分调动和发挥全体员工的积极性，构建一个全面覆盖、科学规范的绩效管理体系，坚持战略引领，坚持以人为本，坚持科学规范，采用总体设计、分级管理、逐级考核的、稳步推进的绩效管理方式，实现“指标分解全维度、责任落实全覆盖、绩效管理全过程、考核结果全应用”.
4.1.3 考虑绩效管理分层设计的原则
新的绩效管理改进方案的设计，需要系统的规范各方面工作的要求，明确各项绩效计划和经济技术指标，实现标准化管理，逐层对相关计划、指标进行分解，明确各岗位人员责任和工作要求，形成多层级一体的绩效管理新体系。
1.分层设计原则。一方面，绩效管理方案设计需考虑企业层面、部门层面、员工层面的管理办法，制定相应的指标体系和考核标准，实施分层设计、分层实施，层级之间紧密联系；另一方面，不同部门、岗位要实行差异化设计，如生产运营部门与职能管理部门的绩效管理方案设计要有所区别和侧重，具体岗位的要求更要结合实际岗位工作的要求和具体情况。因此，D 企业绩效管理方案设计需要因“地”、因时制宜，坚持分层设计原则，才能最大程度保障绩效管理体系的合理性与有效性。
2.战略导向原则。在制定绩效管理体系时结合企业发展战略，在保证企业能够发展前景更加状态的前提下来实施，帮助企业实现传略性目标。根据企业发展战略，将工程项目的管理水平和投产项目运营质量进一步提高，对投产项目目标考核管理和在建项目进行规范，确保工程进度的加快，使工程质量和安全生产得到保证，并有有效控制投资成本。
3.全员参与原则。绩效管理制度的主体是员工，引起要将绩效管理的目标进行分析，制定出更加具体的责任目标，让每一个员工都能够落实起应承担的责任，从而完成绩效指标。季度考核由各部门主任负责组织，根据员工的综合表现对季度考核成绩进行确定，将其作为发放工资的依据。年度绩效考核的实行由各部门负责人和绩效考核小组实行，考核成绩主要由企业考核小组对员工的考评成绩、本部门负责人对员工的考评成绩、本部门及相关部门员工对员工的考评成绩三部分组成。将责、利和权统一起来，将员工薪资或岗位和考核结果挂钩，提高员工的参与意识。
4.持续改进原则。绩效管理体系应该在企业的具体实行过程中，不断的根据所需进行完善各改进，有助于员工找到提升绩效的路径。根据企业的不同发展阶段和经营规模，分阶段实事求是的开展考核管理。
5.定性和定量相结合原则。根据不同的岗位性质，分别设置定量指标与定性指标，保证设定目标要客观公正。可以直接量化的一线员工，考核采用直接评价方法，员工能够非常清楚自己的绩效，绩效分值必须按照技术复杂程度、劳动量大小和重要性确定；量化有一定难度的员工，考核的重点是学习能力、工作能力、工作态度和工作业绩。
