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【题目】供电企业绩效管理体系优化探究
【第一章】电力企业绩效管理研究绪论
【第二章】绩效管理相关研究基础
【第三章】D企业绩效管理的现状分析
【4.1】绩效管理改进方案的设计依据
【4.2 - 4.4】绩效管理改进方案的具体内容
【第五章】D企业绩效管理改进方案实施的保障措施
【总结/参考文献】供电公司绩效管理模式研究总结与参考文献
4.2 绩效管理改进方案的具体内容
结合 D 企业管理实际，设计绩效管理改进框架与配套制度，需要构建全面的绩效管理组织结构，科学设计绩效指标体系，合理改进绩效考核标准、方法及周期，并持续改进。D 企业绩效管理方案的实施，需要制定实施细则，包括企业负责人和各部门的实施细则；在企业层面上设计关键业绩指标、重点工作任务指标、管理责任指标以及执规指标等；在部门层面设计部门负责人、管理人员的绩效合约；在班组层面制定通用工作和工作任务的积分标准。同时，制定年度、月度的绩效管理流程。
4.2.1 改进绩效管理主体
各级领导是企业原来的绩效考核主体，由绩效考核小组进行部门负责人和各部门的绩效考核，员工所在部门的领导决定一般员工绩效考核结果。因此部门领导的主观印象对绩效考核结果影响较大，不能对员工的绩效情况和工作情况全面反映，对被考核对象的积极性有一定的影响。为了能对绩效情况全面反映，考核应该从不同角度和不同方面进行，考核人和员工的参与积极性也会提高。D 企业绩效管理的组织体系主要包括以下层面：
1.绩效管理委员会。主要成员包括公司领导和办公室、生技部、人力资源部、监察部、农电部等各部门负责人，绩效管理委员会负责落实上级公司绩效管理工作的要求，全面组织开展 D 企业绩效管理工作，审核绩效计划，拟定绩效指标体系，考评工作绩效，监督绩效管理过程等。
2.绩效管理工作小组。该小组由人力资源部牵头，成员包括各部门负责人和绩效管理专工，主要负责具体组织与落实绩效管理工作，对绩效管理体系内的人员进行培训指导，对绩效管理实施情况进行监督检查。
3.绩效管理工作办公室。该工作室由绩效管理工作小组设立，负责 ERP 绩效模块工作的实施，对各部门负责人的绩效管理工作提供协助。
4.各职能部门。各部门在绩效管理体系中的分工有所不同，例如人力资源部门主要负责组织、协调，考评绩效管理开展情况，对考评结果进行应用；政工部主要负责党风廉政建设等指标的管理考评。各部门负责管理、考评业务范围内的绩效指标与绩效计划。
5.各部门、车间。这一层级负责拟定本部门内的绩效指标和考评细则、绩效计划，如班组成员的工作绩效管理与考评，各级主管负责职责范围内的绩效管理工作。
同时，本部门全体员工对本部门负责人和员工进行考核。其他部门的员工代表和领导也会参与对考核对象在部门协作中表现的评价。通过全面的绩效考核，能使绩效考核的公平性和公正性得到保证，员工参与绩效考核的积极性也会提高。具体来说，对部门负责人和领导层增加了业绩评价和民主测评，有以下几个层面：
1.在职代会和年度工会上，上级公司考核总经理和董事长，由全体职工代表进行民主测评打分。
2.在职代会和年度工作会上，对企业领导班子副职进行测评打分。职工代表打分权重 20%,企业正职和中层干部打分权重 40%.
3.在职代会和企业年度工会上，对部门负责人和部门进行考核和民主测评。
4.2.2 改进绩效指标体系
1.指标设计方法。D 企业绩效指标的设计主要采用两种方法，其一是基于业绩指标分解设计，将企业经营目标逐层分解，细化到具体部门和岗位工作人员，将各部门、员工的工作职责进行限定，作为考核内容。其二是基于岗位职责设计，在岗位职责要求基础上，将岗位工作划分为必须完成、应该完成和要求完成三个层次，将工作细化可衡量的指标，作为考核内容。
2.分解指标。D 企业全体员工的绩效指标可以细分为关键业绩指标、重点工作任务指标、责任指标以及执规指标四个方面，此外还包括临时工作任务。其中KPI 指标是对企业、部门关键业绩指标的分解，用目标比较法等设定评价标准；GS 指标是对企业、部门重点工作任务按岗位职责分解而成，从任务实施质量、进度等方面评价考量；责任指标是安全生产、信访稳定等管理方面的指标，由考核责任部门制定具体考核的标准；执规指标是基于企业规章制度形成的考核工作行为的指标，根据管理需要制定相应的评价标准和方法；临时工作任务指标纳入到 GS 指标中进行考核，具体评价标准、方法结合实际情况制定。以 KPI 指标为例，该指标主要包括经营效益指标、核心业务指标和运营管理指标三个类别，其中经营效益指标又包括利润总额、流动资产周转率等，核心业务指标包括线损率等，运营管理指标包括“三集五大”建设任务完成情况等。以营销部 KPI 指标为例，见表 4.1.
GS 指标可分为一、二、三级，重要程度逐层降低，对工作任务实施情况进行评价，考核方式月度考核与年度考核相结合，同样以营销部为例，见表 4.2.
责任指标由考核责任部门进行责任界定和实施评价，采用月度与年度考核相结合的方式，详情见表 4.3.
执规指标由考核责任部门按企业管理办法考评，采用月度考核方式，详情见表 4.4.
4.2.3 改进绩效管理标准
绩效考核体系最重要的一点是制定好合理的考核标准，并且考虑其是否有可操作性，绩效指标和绩效标准具有对应性。绩效指标主要是针对产出值，并且对其进行评估与考核。绩效标准更注重的是各个指标的完成水平。绩效指标和其标准主要有等级定义、指标名称、等级标志和指标的操作性。绩效指标一般分为量化标准与描述性标准，量化指标一般指的是根据一个标准进而延伸到同项目的另一标准中，可以说是总体标准和具体标准。对绩效考核标准进行设计时应该注意适度的考核压力，维持稳定的考核标准，绩效标准的制定应该按照 SMART 原则开展。例如由于某岗位工作自身不可预见因素多，其项目的考核标准的制定比较难，考核标准更应该注重员工的积极性与责任意识。
1.分类考核。D 企业内部部门可以分为生产经营、职能管理两类，对于发展策划、安全监察等生产经营部门目标任务指标的 KPI 指标与 GS 指标权重为 40%、60%,办公室、审计部等职能管理部门目标任务指标的 KPI 指标与 GS 指标权重为20%、80%,目标任务指标总计 80 分，则生产经营部门 KPI 指标 32 分、GS 指标48 分，职能管理部门 KPI 指标 16 分、GS 指标 64 分。KPI 指标具体考核标准由上级制定，如不达标相应扣减分值，如某岗位不承担 KPI 指标则其得分按部门得分数值计算。GS 指标的一、二、三级对应分数为 15、10、5 分。而对于责任指标和执规指标，由考核责任部门按标准实行减分考核。
2.考核评分。考核评分采用百分制，其中 KPI 指标和 GS 指标共 80 分，工作质量、效率、态度、能力和作风建设五个方面共 20 分，每项 4 分。部门绩效考核评分由企业领导在部门自评基础上，根据相应标准进行评分，各部门评分由高到低排序。部门副主任绩效考核评分由该部门主任负责，如得分≥80 分则其绩效等级等同于部门绩效等级，得分<80 分其绩效等级低于部门绩效等级 1 级。
管理人员绩效考核评分由直属领导负责，同样采用百分制。一线职工绩效考核评分与上述评分机制有所不同，是针对实际工作量与质量进行评分，采用工作积分制，包括工作量积分、工作质量积分，考核内容包括本职工作、临时任务等工作数量，和工作完成的规范性、及时性等情况。工作数量积分视难度、专业程度等情况分为由重到轻五个等级，分值由高到低是 10、8、6、4、2 分，视员工的角色定位和付出情况分为由负责人到辅助操作人四个类别，角色加成系数由高到低是 1.2、1.0、0.8、0.6.
3.考核评级。员工和部门的绩效考核结果有不合格、基本合格、合格、良好和优秀，可以由高到低分为 A、B、C、D、E 五个等级，各级所占比例大体为 5:
20:40:30:5.对一些工作能力强的员工，或者一直领先完成任务的部门，在对其加分时最多绩效系数不应超过 1.5.对在工作中有着严重失职并且对企业造成严重损失的员工和未按时完成任务并相差较多的部门，其绩效薪资应该降低0-0.9 个系数。企业在年底进行的业绩考核结果应该直接和员工以及各部门的年终奖励金额挂钩。
4.2.4 改进绩效管理方法
目前，我国企业的绩效考核方法较多，主要有相对考评法、绝对考评法、量表测评法和事实记录法等，考核方法不同，适用对象也不同。D 企业的考核方法单一，可以根据企业特点进行改进，建议以下几种。
1.目标管理法。目标管理法的考核依据是员工工作目标的完成情况。管理目标的设置可以分为以下四个阶段。首先，管理者对组织和工作任务进行了解。其次，管理者明确目标管理过程。再次，将组织体系和目标体系对应起来。最后，对组织的报酬体系进行改革和创新。D 企业对质量、进度、安全等目标实施刚性监控，企业目标管理对象还有党建、纪检监察业务等，对于具体目标节点和指标的部门也要进行目标管理。
2.小组评价法。指的是由对考核对象业务熟悉的专家组成评价小组，进行绩效考核。这个方法具有操作简单等优点，不足之处是标准不明确，缺乏客观性。
为了提高小组评价的客观准确性，D 企业在开展小组评价之前对考评依据、标准和内容进行公布，并及时公开小组评价结果。将员工互评和小组评价法结合起来，评价更客观、准确和全面。对年度业绩的考核通过经营业绩确定，并且对其进行重点评价。对各业务部门的业务考核，由机关党委书记、监察部主任和人力资源部主任组成考评小组进行绩效考核评价。
3.360 度评价。360 度评价的考核具有全方位的特点，在考核之前要全面搜集考评者的信息，使绩效考核效果得到提升。这样的评价更客观和全面，绩效考核结果比较准确。同时被考核者对自己能够有一个全面的认识，发现不足，及时改正，使管理技能和工作业绩不断提高。360 度评价工作量很大，参加考评的对象有同级和上下级，这对团队合作和业务流程有一定的促进作用。具体来说，容易对上下级互评界定，根据相关业务流程对考评人进行选择，参加人员主要有业务部门负责人和职工代表。D 企业主要对领导班子成员采取 360 度全方位的考核方法，上文有所阐述，即通过无记名方式在职代会和年度工作会上，民主测评被考核人的工作业绩。考评分数职工代表占 20%,企业领导和中层管理人员各占40%.
4.2.5 改进绩效管理周期
企业的业务性质、工作情况和绩效考核周期要进行准确的匹配。以前 D 企业绩效考核周期短、次数多，导致业务部门和员工对考核不能认真对待，而只是应付，在绩效考核方面存在走形式的错误认识。但是如果考核周期比较长，也就是考核频率较低，考核也就缺乏时效性。甚至有的业务部门会对考核业绩缺乏印象，不能很好的起到绩效激励的作用。不适当的考核周期导致员工和业务部门不重视，绩效考核的积极作用不能有效的发挥，对绩效考核周期要根据企业工作的实际需要确定。
因此，按照 D 企业的实际情况，企业经营业绩考核周期是一年一次，管理人员、电力生产员工和部门的绩效考核周期是一季度一次，同时年度末实行年度考核。绩效考核周期的改进，能够将年度任务分解到各个季度，提高员工的工作积极性。D 企业电力生产人员的绩效考核周期关系到电力的生产标准，技术人员按照生产技术和管理标准对企业的发电量情况、安全生产情况和机电设备保养情况进行考核。将安全生产情况和月工作完成情况作为对后勤服务人员的年度考核月度考核。绩效考核周期的改进结合实际，针对性，操作性和实效性较强。
4.2.6 改进绩效沟通反馈
绩效沟通的改进措施是总结经验，查找问题，沟通会议，分析原因和肯定成绩。完成月度绩效考评后，各级主管要向考评者反馈考评结果，并进行沟通，具体沟通方式包括书面报告、会议、面谈等正式方式，还包括走动式管理、闲聊等非正式沟通。可逐级申诉员工的异议，由本单位绩效管理委员会裁定经沟通仍不能达成共识的问题。
1.每月进行指标分析与工作总结。每月对指标完成情况进行分析，明确指标得分与目标值的差距，讨论找出工作问题的原因，商讨工作改进的有效途径和具体措施。
2.做好绩效反馈的沟通。从企业领导到各级管理者，采用面谈、座谈会等形式进行绩效反馈，对企业整体工作、部门工作乃至到具体岗位工作提出问题和相应意见，了解工作所面临的困难，及时给予指导或扶持，制定行之有效的改进方案，并对具体人员给出个人发展建议。
3.妥善处理对绩效结果的申诉。针对绩效结果的申诉能够直观、准确表明绩效管理中的缺陷和不足，必须加以重视。D 企业明确规定收到绩效考核结果的反馈和申诉后，必须及时处理，如有不同意见或超出部门职责权限，应及时上报上级主管，考核责任部门需给出明确、合理的解释，确保每一个绩效反馈意见或申诉都能得到妥善处理。
4.2.7 改进考核结果应用
建立绩效考核结果的长期档案，年度考核结果累计记录，如员工存在触发法律或其他设定的红线可清零绩效分数。将绩效评级、积分作为薪酬奖金、员工职业发展的重要依据。绩效考评结果主要应用于岗位调整、评先选优、薪酬分配和人才选评等方面，年度月度奖和员工、各级组织的考评结果挂钩，岗位调整和干部管理的主要依据是考评结果。优秀人才评选需要是 B 及以上的评价，待岗培训针对考评结果是“D”及以下的员工。
1.考核结果与薪酬奖金直接挂钩。采取月度考核预兑现、年终考核总兑现的方法，将考核结果作为绩效奖金的依据。
2.考核结果与员工发展相联系。考核结果是员工职业晋升发展的主要依据，岗位调整、干部选拔需要结合员工近、长期考核结果情况来全面考虑。竞聘上岗或选拔录用的对象，需近 3 年绩效评级均在 B 级以上，对于评级或评分更高的员工优先提供更多的技能鉴定、人才选拔机会。
4.3 绩效管理改进方案的实施过程
4.3.1 准备阶段
绩效管理的前期准备阶段大体需要 3 个月的时间，具体工作内容包括成立专责的绩效管理工作组织体系，组织专责人员外出调研学习，然后编制全面、细致的绩效管理实施方案，制定各部门、各岗位、全员的绩效指标体系，确定各部门、岗位工作的绩效管理手段和考核标准，再编制完善的绩效管理支持性文件，包括绩效考核报表、岗位说明书、指标体系说明、绩效管理监督制度等等。在这一过程中，最为重要且关键的是结合企业战略目标和发展要求，层层分解细化绩效指标体系和绩效计划，将工作目标与计划落实到每个部门、每个岗位和每个员工，构建企业、部门、岗位多层级的指标体系。
以绩效计划的分解为例，要按照年度绩效合同制定月度绩效计划，根据岗位职责逐级制定各级的绩效计划。在月度绩效考核方面应该依据部门的贡献以及工作重要程度进行，如果是经过上级批准临时加的任务，可以在月度绩效计划进行追加。工作措施需要根据月度绩效计划来调整和实施，由各级主管追踪监控关键点以及重点工作进展情况，保证按期完成。
4.3.2 实施阶段
根据 D 企业编制的绩效管理改进方案和具体管理办法，编制绩效考核细则，将绩效管理方案加以实施，按照绩效管理的流程进行循环，将考核结果加以运用，如根据绩效考核结果确定月度绩效奖金，尝试将考核结果与岗位变动挂钩。在绩效管理实施过程中发现部门、个人工作的问题，及时制定相应的培训计划，尽量通过培训或其他方式解决问题。同时，每月至少组织一次的沟通交流活动，以面谈方式为主，由考评双方针对考评结果进行交流，探讨如何提高绩效管理的满意程度、提升个人工作绩效得分，人力资源部门还需要妥善处理好绩效申诉等工作，对各部门绩效改进提供指导，收集各方面存在的问题并制定整改方案。
实施阶段大体需要 6 个月的时间，在这一过程中需要注意的是对绩效管理改进方案实施情况的了解和把握，包括绩效反馈、绩效结果的应用和相关问题的解决，等等。
4.3.3 改进阶段
改进阶段至少需要 3 个月的时间，还需要在未来的工作中不断持续的进行改进和优化。在这一阶段，需要总结前期工作的成果和教训，收集整理发现的问题和不足，讨论更进一步的改进措施，包括考核工具的运用、绩效指标权重的调整等等。对于改进的方案内容，要加强宣贯落实，同时将绩效管理与其他管理手段更紧密的相互融合，将责任制考核、培训管理、岗位调整等工作与绩效考核有机联系到一起。
4.4 绩效管理改进方案的实施效果
绩效管理改进体系的应用，使 D 企业绩效管理工作的标准化、一体化、协作化、规范化以及实用化程度得到大幅度提升，规范、统一了绩效考核流程和标准，实现了集成式的管理，充分发挥了包括企业领导层、中间管理层和基层员工各方面的力量，使全体员工都参与其中，系统的规范了各方面工作的要求，明确了各项绩效计划和经济技术指标，并逐层对相关计划、指标进行分解，降低了中间层人为因素的影响，并将绩效考核结果与薪酬管理等紧密结合起来，使绩效考核结果的应用取得实际的效用，充分发挥绩效管理工作调动员工积极性、挖掘员工潜力的作用。
具体来讲，绩效管理体系的改进应用取得了以下成效：
1.整体管理水平得到提升。新的绩效管理体系应用后，D 企业整体管理水平得到明显提升，具体表现在很多方面，例如上下级的沟通更顺畅，员工对企业战略目标的认识更准确深刻，工作中间流程和环节得到缩减，办公效率得到大幅度提升。
2.经济效益得到提升。应用新的绩效管理体系后，D 企业的经营业绩完成情况得到改善，服务水平也得到提升，受到了用户和上级公司的好评。以电控部门为例，班组间奖励额度提升 5%,绩效考核额度在员工奖金中的占比从 20%提高到50%,绩效奖金调整的同时并未拉高人力资源成本，工作业绩同比上升，取得了很好的经济效益。
3.提升成本控制效益。应用新的绩效管理体系后，减少了人员消极怠工现象，虽然员工奖金整体上有所增加，但培训成本、设备故障率等得到有效控制，资源投入成本大大降低，以发电机组为例供电煤耗同期降低 11%,成本效益明显。
4.促进员工个人发展。由于新的绩效管理体系更为公平、量化，员工能够明确自身的工作情况，得以针对性调整改正，对自身的未来发展有明确的目标和要求，也在上进的企业文化氛围中积极努力，对员工发展起到了很好的促进作用。
